Das Six-Sigma-Konzept. Ziele und Anwendung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Six Sigma - Ein Kurzüberblick
1.1 Ursprung von Six Sigma
1.2 Ziele und Auswirkungen von Six Sigma
1.3 Kundenorientierung von Six Sigma

2 Einführung von Six Sigma
2.1 Gürtelsystem in der Six Sigma Ordnung
2.2 Die Kosten der Einführungsprozesse
2.3 Six Sigma Werkzeuge
2.4 Der DMAIC-Zyklus
2.4.1 Define (Definieren)
2.4.2 Measure (Messen)
2.4.3 Analyze (Analysieren)
2.4.4 Improve (Verbessern)
2.4.5 Control (Kontrollieren)

3 Six Sigma in der Praxis
3.1 Abschließende positive Beispiele
3.1.1 Modell-Darstellung
3.1.2 Agfa, Deutschland
3.2 Barrieren und Schwächen von Six Sigma

4 Bewertung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Gauß’sche Glockenkurve

Abbildung 2 Die verschiedenen Six Sigma Level und Ihre Auswirkungen auf Fehleranteil und Kosten

Abbildung 3 Kano Modell

Abbildung 4 Hierarchische Annordnung der Rollenverteilung in Six Sigma

Abbildung 5 Six Sigma Methoden und Werkzeuge

Abbildung 6 Der DMAIC-Zyklus

Abbildung 7 Beispiel für ein SIPOC-Diagramm

Abbildung 8 Pareto Diagramm

Abbildung 9 Ursachen-Wirkungsdiagramm

Abbildung 10 Flussdiagramm

Abbildung 11 Regelkarte

Abbildung 12 Verbreitung von Six Sigma im Unternehmen

Einleitung

An den Anfang meiner Arbeit stelle ich die zentrale Frage, was Six Sigma bedeutet und wo die Ursprünge von diesem Konzept liegen.

Daran anschließend, werde ich Ziele und Auswirkungen des Six Sigma-Programmes erläutern.

Zur Einführung des Konzeptes sind als Basis bestimmte Rahmenbedingungen zu schaffen, die ich danach darstellen werde. Mit Hilfe dieser Basis lässt sich der so genannten 5-Phasen Zyklus, der sich in Definieren, Analysieren, Messen, Verbessern und Kontrollieren unterteilt, umsetzen. Dieser wird mit Hilfe verschiedener Werkzeuge umgesetzt, von welchem ich geordnet zu den einzelnen Phasen, jeweils eines vorstellen werde. Diese Werkzeuge sind teilweise bekannte und bewerte Methoden, die aber in dieser Form neu strukturiert werden.

Im nachfolgenden werde ich ein deutsches Unternehmen anführen, welches das Six-Sigma-Konzept erfolgreich in seinem Unternehmen eingeführt hat. Dieses Beispiel soll zeigen, dass Six Sigma richtig vorbereitet und umgesetzt ein hohes Potenzial an Verbesserungsmöglichkeiten bietet.

Es gibt allerdings auch Beispiele, in denen Unternehmen bei Einführung des Six Sigma Konzeptes gescheitert sind. Diese werde ich ebenfalls in diesem Themenkomplex erläutern.

1 Six Sigma - Ein Kurzüberblick

Die Bezeichnung Six Sigma stammt ursprünglich aus der Statistik, basiert also auf Erkenntnissen, die schon 200 Jahre alt sind, genauer einem Prozess der Normalverteilung nach C. F. Gauß.

Sigma ist darin die Standardabweichung vom Mittelwert der Gauß’schen Glockenkurve (siehe Abb. 1). Praktisch ist der Ausdruck Six Sigma als Synonym für eine Null-Fehler-Qualität definiert. In einem Herstellungsprozess mit einer Million Werkstücken sind bei einem Six Sigma Niveau nur 3,4 Stück fehlerhaft. Der Six Sigma Wert deutscher Unternehmen liegt durchschnittlich bei 3,8 σ, was einer 99,00% fehlerfreien Qualität entspricht. (vgl. 7, S. 3-5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Gauß’sche Glockenkurve

Quelle: (13)

Das Konzept ist ein Ansatz, um in einem Unternehmen Kosten zu senken, Fehler zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit durch eine Null-Fehler-Strategie zu erhöhen. Es setzt insbesondere auf eine Analyse des Ist-Prozesses, um die für den Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. Die Nachvollziehbarkeit bei der Analyse, der Entscheidungsfindung und beim Nachweis des Projekterfolges nimmt bei Six Sigma besonderen Stellenwert ein. Besonders durch die Nutzung bereits bekannter und bewährter Qualitätsmanagement-Methoden konnte sich dieses Six Sigma Konzept, das diese Methoden erstmals gezielt und strukturiert einsetzte, bewähren.

Die Neuheit, die sich daraus ergibt, ist die Vereinigung all dieser Methoden in einen zusammenhängenden Managementprozess. Der Kernansatz ist dabei eine klare Projektorientierung aller Six Sigma Aktivitäten. Er ist darauf ausgerichtet, Abweichungen und Durchlaufzeiten bei Produkten, Prozessen und generell bei Transaktionen zu reduzieren, die besonders kritisch für die Kundenzufriedenheit sind. (vgl. 2, S. 4; 4, S. 77). Da es sich auf alle Bereiche im Unternehmen anwenden lässt und sich nicht auf einzelne Fertigungsbereiche bezieht, stellt Six Sigma ein ganzheitliches Qualitätsmanagement- Konzept dar. Um Six Sigma erfolgreich in ein Unternehmen einzuführen, müssen alle Personen, unabhängig von ihrer Position im Unternehmen, in den Prozess eingebunden werden. Ziel dieser Implementierung ist eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.

1.1 Ursprung von Six Sigma

Vorläufer von Six Sigma wurden in den 70ern im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Entwickelt wurde Six Sigma im Jahre 1987 in den USA bei Motorola, um Fehlerraten und -kosten zu reduzieren sowie Kundenanforderungen besser zu erfüllen und die Unternehmensergebnisse in Umsatz, Deckungsbeitrag und Gewinn hierdurch deutlich zu steigern (vgl. 6, S. 165). Ausgangspunkt hierfür bildete die Erkenntnis, dass in Prozessketten die Gesamtausbeute (Through-Put-Yield) klein sein kann, auch wenn die Ausbeute einzelner Prozessschritte hoch, d.h. über 99.99 % ist (Theorie des schwächten Gliedes) (vgl. 7, S. 34). Danach wurde das Konzept in den 90er Jahren von Allied Signal, ABB, Siemens usw. übernommen.

Waren es zuerst Herstellerunternehmen der Technologiebranche, die nach und nach Six Sigma einführten, um Wettbewerbsvorteile von den unmittelbaren Konkurrenten auszugleichen, hat sich das Konzept später auch in Zulieferunternehmen und z. T. auch in Dienstleistungsunternehmen durchgesetzt. Zudem wird derzeit versucht, Six Sigma auf weitere Bereiche wie z.B. die Distribution oder das Bankwesen anzupassen. Begonnen wurde jeweils mit der Optimierung bestehender Prozesse und erst im zweiten Schritt mit der Optimierung neu entwickelter Produkte auf Six Sigma Niveau (vgl. 7, S. 19). Inzwischen arbeiten weltweit tausende von Unternehmen aller Größenordnungen erfolgreich mit dieser Strategie.

1.2 Ziele und Auswirkungen von Six Sigma

Das Ziel von Six Sigma ist, einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen und damit auch Qualitätskosten zu senken. Das bedeutet, „3,4 Fehler pro 1 Millionen. Fehlermöglichkeiten“, „Erfolgsquote von ca. 99,99%“ sowie „das Nutzungsniveau aller Einsatzfaktoren zu erhöhen“. Des Weiteren soll eine Wertsteigerung für das Unternehmen erreicht werden. Viele Anwender halten dieses Ziel zunächst für viel zu unrealistisch und komplex.

So äußerte sich vor einigen Jahren der Vorstand eines Technologieunternehmens folgendermaßen über Six Sigma: „Six Sigma ist als Null-Fehler Qualitätsniveau viel zu aufwendig und deshalb praxisfern, so dass wir es in unserem Unternehmen nicht anwenden.“ (vgl. 7, S. 17)

Heute ist es ein Unternehmen, das Six Sigma Projekte zahlreich und nachhaltig durchführt und damit Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen von 100 Millionen. € erwirtschaftet. Diese „Null-Fehler-Qualität“ kann bis heute mit keiner anderen Qualitätsmethode erzielt werden. (vgl. 7, S. 17)

In einem 3σ-Unternehmen belaufen sich die Qualitätskosten auf bis zu 40% des Jahresumsatzes, während diese in einem 6σ-Unternehmen im Durchschnitt weniger als 1% des Gesamtumsatzes betragen. Durch die Verbesserung des Sigma Niveau um ein Sigma, also z.B. von 4σ auf 5σ, kann der jährliche Nettoertrag um über zehn Prozent gesteigert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die verschiedenen Six Sigma Level und Ihre Auswirkungen auf Fehleranteil und Kosten

Quelle: (11)

Six Sigma hilft aber nicht nur Kosten zu senken, sondern auch Gefahren für Gesundheit und Menschenleben zu mindern. Den Unterschied zwischen 6σ und dem Durchschnittswert der deutschen Industrie von 3,8σ, was einer Anzahl von 10.724 fehlerhaften Produkten oder Leistungen bei einer Millionen Fehlermöglichkeiten entspricht (vgl. 7, S. 3), macht folgendes Beispiel deutlich:

- Statt 5.000 falscher chirurgischer Eingriffe in der Woche nur 7,2 im Monat
- Statt 15 Minuten unsauberes Trinkwasser täglich, sind es nur 1,8 Minuten pro Jahr

Bedenkt man zusätzlich noch, dass Rückrufaktionen wie in der Automobilindustrie auch immer Kundenbeschwerden und Kundenabwanderungen zur Folge haben, hilft Six Sigma auch die Kundenzufriedenheit und somit die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

(vgl. 8, S. 14)

1.3 Kundenorientierung von Six Sigma

Die Identifikation von Kundenanforderungen und deren Umsetzung in Prozess- und Produktmerkmale ist ein integrativer Bestandteil von Six Sigma.

In Six Sigma Unternehmen bestimmen die Erwartungen des Kunden (Voice of the Customer) das Produkt, dessen Qualität und die dahinter liegenden Prozesse. Alles wird so ausgelegt, dass am Ende der Kundenwunsch erfüllt ist, nicht mehr aber auch nicht weniger.

Das Problem, das sich bei der Kundenzufriedenheit stellt, ist die Individualität. Die Nachfrage nach einem Produkt und die Zufriedenheit mit diesem variiert von Kunde zu Kunde. Ein Unternehmen muss sich dessen bewusst sein. Ein anschauliches Beispiel bietet das Kano-Modell von Noriaki Kano.

Er unterscheidet die Kundenanforderungen und Wünsche in drei Kategorien:

- Unverzichtbar (Basisanforderung)
- Je mehr, desto besser (Leistungsanforderungen)
- Nice -to-have (Begeisterungsanforderung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Kano Modell

Quelle: (11)

Unverzichtbar sind für ihn die Basisanforderungen. Hier erwartet der Kunde, dass sie zu 100 % erfüllt werden. Selbst wenn diese Forderungen erfüllt werden, trägt dies nicht zu einer besonderen Zufriedenheit des Kunden bei (z.B. die Sicherheit beim Fliegen).

Von den „je mehr, desto besser“ Faktoren kann der Kunde gar nicht genug bekommen. Sie wirken sich sehr positiv auf seine Zufriedenheit aus (z.B. billige Flugtickets).

„Nice-to-have“ Merkmale zeichnen sich besonders durch die Tatsache aus, dass sie nicht unbedingt zur Unzufriedenheit des Kunden beitragen, wenn sie nicht erfüllt werden. Durch diese Merkmale ist aber jedes Unternehmen in der Lage, sich von seinen Konkurrenten zu unterscheiden, indem er z.B. ein besseres Serviceangebot anbietet (z.B. Fluggesellschaften, bei denen während des Fluges warmes Gebäck serviert wird). (vgl. 5, S. 17) Es gibt neben dem Kano-Modell auch noch weitere Methoden, um sich über die Kundenwünschen im Klaren zu werden, wie z. B. das „House of Quality“ oder die Voice of Customer Methode.

2 Einführung von Six Sigma

Nachdem sich die Geschäftsleitung dazu entschlossen hat, Six Sigma im Unternehmen einzuführen, ist ein systematisches Vorgehen erforderlich, um den erfolgreichen Einsatz von Six Sigma sicherzustellen. Bevor mit den eigentlichen Verbesserungsprozessen begonnen werden kann, ist es notwendig, die erforderlichen Rahmenbedingungen im Unternehmen zu schaffen.

Zu ihnen zählt die Einteilung der Unternehmensstruktur in verschiedene Hierarchieebenen, die sich an dem Gürtelsystem aus japanischen Kampfsportarten orientieren. Die Ausbildung, um dieses Gürtelsystem einzuführen, verursacht entsprechende Kosten.

Rahmenbedingung für die Umsetzung des Six Sigma Konzeptes ist eine spezielle Ausbildung der Mitarbeiter. Neben der Ausbildung dieser ist auch die Einbeziehung der Stakeholder, also der Lieferanten und Kunden, von hoher Bedeutung. In der Regel ermuntern Unternehmen ihre größten und wichtigsten Lieferanten dazu, ebenfalls Six Sigma in ihrem Unternehmen einzuführen. Der Grund liegt auf der Hand, denn jede Variation in den Produkten der Zulieferer wirkt sich direkt auf die Qualität der eigenen Erzeugnisse aus (vgl. 2, S. 37-38). Außerdem ist es wichtig, bei allen Mitarbeitern im Unternehmen ein grundlegendes Verständnis und die Notwenigkeit für Six Sigma zu erzeugen. Sie vollziehen die Mehrheit der Verbesserungsprojekte und müssen daher aktiv einbezogen werden.

2.1 Gürtelsystem in der Six Sigma Ordnung

Als Bezeichnung für die einzelnen Rollen innerhalb der Six Sigma Organisation des Unternehmens hat sich bei Six Sigma das Gürtelsystem des Kampfsportes durchgesetzt, wobei zwischen weißem, grünem und schwarzem Gürtel sowie dem Meistergürtel und dem Champion unterschieden wird. (vgl. 2, S.39) Zur Vereinfachungen, werden nachfolgend die „Träger“ eines Gürtels, mit der entsprechenden Gürtelfarbe bezeichnet.

[...]