Lean Management - Schlanke Unternehmensführung (in der stationären Altenpflege)

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Lean Management- ein allgemeiner Überblick
2.1 Entwicklung des Lean Management- Kaizen
2.2 Definitorischer Ansatz
2.3 Leitgedanken und Grundstrategien

3. Kurswechsel- Lean Management in der stationären Altenpflege
3.1 Die zehn Arbeitsprinzipien
3.2 Implementierungsbarrieren

Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der aktuellen Fachliteratur dürfte es wohl eine allgemeine Übereinstimmung darüber geben, dass sich der Pflegesektor ebenso wie der Industriesektor in Deutschland in einer schwierigen Zeit befindet. Auf der einen Seite werden Arbeitsplätze rationalisiert, auf der anderen Seite steigen Qualitätsansprüche. Es stellt sich also aus dem Blickwinkel der Pflege die Frage, wie man mit wenig Personal die Produktivität erhöhen und die Qualität verbessern kann, denn auch wenn es für den Pflegesektor immer noch befremdend klingen mag, können die Berufsangehörigen dieses sozialen Zweiges die strukturelle Ähnlichkeit von Arbeitsprinzipien in Industriebetrieben und im sozialen Bereich nicht leugnen. Spätestens seit Einführung der Pflegeversicherung 1995 gilt es für Berufsanghörige der stationären bzw. ambulanten Pflege von der langen im Vordergrund gestandenen Versorgungsbeziehung zur Kundenbeziehung umzudenken. Gesetzlich sind alte pflegebedürftige Menschen keine „Hilfeempfänger“, sondern marktfähige Kunden, die z. T. von der Pflegeversicherung zur Verfügung gestelltes Geld solche Leistungen „einkaufen“ können (Brater& Maurus 1999).

Aufgrund dieser Problematik und meiner zukünftigen Berufstätigkeit als Pflegemanagerin besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, das Konzept des Lean Management in seinen wesentlichen Zügen transparent darzustellen und anschließend das Konzept auf die stationäre Altenpflege zu transformieren. Es sei bereits an dieser Stelle vorweggenommen, dass aufgrund der Komplexität der Thematik lediglich grundlegende Kriterien von Lean Management aufgezeigt werden, da eine zu ausführliche Analyse das eigentliche Ziel den Hintergrund rücken würde und den Rahmen dieser Studienarbeit sprengen würde. Demnach erhebt diese Ausarbeitung keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Des Weiteren zielt diese Arbeit nicht darauf ab, das Lean Management im Hinblick auf Bewertung einer „falschen“ bzw. „richtigen“ Managementmethode zu bewerten.

So gewährt der zweite Abschnitt dieser Studienarbeit einen Einblick in die Konzeption des Lean Management. Zwecks besserer Nachvollziehbarkeit der Thematik wird die historische Entwicklung des Lean Management dargestellt, gefolgt von einem definitorischen Ansatz. Ferner werden in diesem Abschnitt zusammengefasst und allgemein die Leitgedanken und die Grundstrategien des Lean Mangement vorgestellt.

Der dritte Abschnitt bezieht sich auf Lean Management in der stationären Altenpflege: Hier werden explizit die Arbeitsprinzipien in ihren hauptsächlichen Merkmalen im Kontext zur stationären Altenhilfe präsentiert. Zu erwähnen ist an dieser Stelle, dass die Fachliteratur zum Thema Lean Management in der Pflege generell recht rar ausgestattet ist. Demnach beziehen sich diesbezügliche Literaturangaben primär auf das Buch „ Das schlanke Heim- Lean Management in der stationären Altenpflege“ von Brater& Maurus aus dem Jahr 1999, die im Rahmen eines dreijährigen Projektes Lean Mangement im Frankfurter Aja Textor- Goethe Haus einführten und in ihrem Buch die einzelnen Schritte der Implementierung beschreiben. Ergänzt wird der dritte Abschnitt durch Implementierungsbarrieren des Lean Management, die einerseits auf die mir vorliegende Fachliteratur basieren und andererseits meine eigenen kritischen Überlegungen beinhalten.

Hinweis: Aus ethischen Gründen habe ich mich dafür entschieden, das Wort „Heim“ als Lebensraum für alte Menschen nicht anzuwenden, da diese Bezeichnung meines Erachtens nicht mehr zeitgemäß ist und den alten Menschen als „Waise“ darstellt. Demnach wird in dieser Arbeit von „Haus“, „Altenpflegeinstitution“ oder „Altenpflegeeinrichtung“ gesprochen. Ferner sind mit „Kunden“, „Bewohner“, “Mitarbeiter“ etc. sowohl das maskuline als auch das feminine Geschlecht gemeint.

2. Lean Management- ein allgemeiner Überblick

2.1 Entwicklung des Lean Management- Kaizen

Um überhaupt das System des Lean Management verstehen zu können, bedarf es einer kurzen Erläuterung bzgl. der Entwicklung dieser Managementmethode.

Nach Haubrock& Schär (2002) wurde der Amerikaner Homer Sarasohn ab 1945 beauftragt, den zerstörten japanischen Industriesektor wieder aufzubauen, was u. a. die Implementierung von Qualitätsstandards beinhaltete. Einer der Kursleiter von Top- Managerseminaren, der Amerikaner W. E. Deming, erschuf den sog. Deming - Zyklus, der auch unter dem Namen PDCA- Regelkreis bekannt ist und folgende Komponente impliziert:

P lan= planen D o= ausführen C heck= überprüfen A ct= Handeln

Daraus resultierend erhoffte sich Deming, dass eine Kettenreaktion erfolgte, die eine Qualitäts- und Produktivitätssteigerung, eine Kosten- und Preissenkung, eine Verbesserung der Marktanteile, ein Bestehen im Geschäft, eine Sicherung von Arbeitsplätzen und ein „Return on investment“ erbringen sollte. Diese Kettenreaktion nannten die Japaner Kaizen ^[1] , was sich aus folgenden Worten zusammensetzt (FBMA 2004; Haubrock& Schär 2002):

Kai= Veränderung, Wandel
Zen= zum Besseren, im positiven Sinn
Kaizen= kontinuierliche Verbesserung

In der deutschsprachigen Literatur wird die Kaizen- Konzeption durchgängig als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) übersetzt. Doch was hat nun Kaizen mit Lean Management zu tun?

Nach Haubrock& Schär (2002) gehen Managementmethoden wie eben das Lean Management, Prozessmanagement oder Qualitätsmanagement auf das Kaizen zurück. Die Philosophie des Kaizen basiert auf der Erkenntnis, dass durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (Kundenorientierung) neue Ansätze der Qualitätsbemühungen gefunden werden. Diese Qualitätsbemühungen sollen durch das Potential der Mitarbeiter erreicht werden. Mit Hilfe der im Mittelpunkt stehenden Mitarbeiter eines Unternehmens soll in kleinen Schritten stetige Verbesserungen erreicht werden und Problemlösungen gefunden werden (Ott 2004). Kontinuierliche Verbesserungs- Prozesse (KVP) wie die Kaizen- Konzeption beinhalten zusammenfassend folgende zentrale Ansatzpunkte^[2]:

- Prozessorientiertes Denken
- Kundenorientierte Verbesserungsstrategie
- Ständige Verbesserung in kleinen Schritten
- Mitarbeiterorientierung
- Umfassende Qualitätskontrolle und Effizienzsteigerung
- Die Förderung lernender Organisationen
- Die Förderung des bereichsübergreifenden Zusammenarbeitens

(Haubrock& Schär 2002; Roos 2005).

Die aufgezeigten Komponente des Kaizens sind keinesfalls als separate Bausteine zu verstehen: Kaizen ist der Prozess der permanenten, schrittweisen Verbesserung durch alle, besonders durch den Mitarbeiter. Vorgänge und Abläufe werden schriftlich fixiert und als momentaner Stand betrachtet. Anschließend wird versucht, diesen Standard zu verbessern, und die Verbesserung wird zum neuen Standard (Haubrock& Schär 2002, Ott 2004; Roos 2005).

Die Entstehung des Lean Management Konzeptes begann laut Haubrock& Schär (2002) ca. 1950 durch den Start des Toyota- Produktionssystems. Toyota war das erste Unternehmen, welches nach der Konzeption des Lean Management gearbeitet hat (Brater& Maurus 1999). In den sechziger und siebziger Jahren- die Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs in Japan-, entwickelte sich diese Managementmethode basierend auf der Kaizen- Konzeption stetig weiter: Zu dieser Zeit besuchten Japaner häufig die USA und Deutschland, um Unternehmen zu analysieren. Zwar ließen die Japaner sich von den westlichen Produktionsweisen inspirieren, jedoch erkannten sie schon damals Schwachstellen in den Managementmethoden wie z. B. die schlechten Arbeitsbedingungen in der Fabrikarbeit und damit verbundene Qualitätseinbußen, und schufen u. a. mit dem Lean Management eine neue Managementidee, die Anfang der neunziger Jahre als Managementsystem anerkannt wurde (Bielhal 1995; Controller Spielwiese 2002; Haubrock& Schär 2002).

2.2 Definitorischer Ansatz

In der Fachliteratur werden Ansätze und Methoden des Lean Management in unterschiedlicher Tiefe behandelt. So definiert z. B. Ott (2004) Lean Management als schlankes Unternehmenskonzept (lean= mager, schlank) mit ganzheitlichem Ansatz und der umfassendsten, integrierten Strategie des Total Quality Management (TQM).

Schlanke Unternehmen haben das Ziel, mit flachen Hierarchien, optimierten, vereinfachten, hochproduktiven und qualitätsbeherrschenden Prozessen eine Effizien­zsteigerung zu erreichen, wobei der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Jede Verschwendung im Unternehmen soll beseitigt werden.

Lean Management stellt ein komplexes System dar, das nur durch die permanente, konsequente und integrierte Anwendung des Prinzipienbündels, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle erfolgreich sein kann (Brater& Maurus 1999; Demmer 2002; Haubrock& Schär 2002; Ott 2004; Roos 2004)^[3].

2.3 Leitgedanken und Grundstrategien

Die Leitgedanken bilden das Gerüst des Lean Management und drücken explizit die geforderten Kompetenzen an den Mitarbeiter des schlanken Unternehmens aus:

- Leitgedanke 1: Proaktives Handeln: Proaktives Handeln bedeutet, Mitarbeiter schauen innovativ vorausschauend. Mit anderen Worten: Der Mitarbeiter ist aktiv, motiviert, leistungsfreudig und hat Spaß an aktiver Gestaltung (Haubrock& Schär 2002; Ott 2004).
- Leitgedanke 2: Potentialdenken: Der Mitarbeiter wird in seiner Arbeit weder über- noch unterfordert. Seine menschlichen Ressourcen wie z. B. Muskeln, Hirn und Herz sollen in die Arbeit einbezogen werden und dementsprechend genutzt werden (Brater& Maurus 1999; Haubrock &Schär 2002; Ott 2004; Roos 2005).
- Leitgedanke 3: Ganzheitliches Denken: Eine vernetzte, systematische Denkweise, die zudem systemübergreifend ausgerichtet, zeichnet den Mitarbeiter aus. Er kann außerdem über seinen eigenen Arbeitsbereich hinaus denken (Lyschnik 1999; Ott 2004).
- Leitgedanke 4: Sensitives Denken: Der Mitarbeiter ist offen gegenüber Neuem und soll „…mit allen verfügbaren Sensoren die Umwelt erfassen und anpassungsbereit darauf reagieren“ (Haubrock& Schär; 2002, S. 123).
- Leitgedanke 5: Ökonomisches Denken: Jede Verschwendung wird vermieden, Sparsamkeit genießt einen hohen Stellenwert in schlanken Unternehmen (Haubrock& Schär 2002; Ott 2004).

[...]

^[1] Das Wort Kaizen wird im Japanischen für jegliche Art der Verbesserung gebraucht, sowohl im Privat-, als auch im Arbeitsleben (FBMA 2004)

^[2] Kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Europa haben ihre eigenen Programme entwickelt und existieren im industriellen Sektor in unterschiedlichen Formen z. B. als Anwesenheitsverbesserungsprozess (AVP) bei der Autofirma Opel (Roos 2005).

^[3] Der Vollständig halber sei kurz auf die Begriffe von „Lean- Konzepte“, „Lean- Controlling“, und „Lean Production“ einzugehen. Bielhal (1995) erklärt hierzu, dass diese Begriffe als Bausteine des Lean Management anzusehen sind, während sich „Lean Service“ auf die Anwendung der Lean Management Prinzipien im Dienstleistungsbereich bezieht.