Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik 3

2. Probleme bei der Messung der Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen 8

3. Motive der Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und Hemmnisse ihrer Realisierung 10

4. Allgemeine Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Beschäftigte 12

4.1. Ergebnisse der internationalen Forschung 13
4.2. Ergebnisse der deutschen Forschung 14

5. Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf die Unternehmen 18

5.1. Vorteile und Nutzen für die Unternehmen ... 18
5.1.1. Nutzen für die Unternehmen in Form von Einsparpotential ... 18
5.1.1.1. Wiederbeschaffungskosten 18
5.1.1.2. Wiedereingliederungskosten 20
5.1.1.3. Überbrückungskosten 20
5.1.1.4. Kosten für Fehlzeiten 21
5.1.2. Empirisch belegte Einsparungen 21
5.1.3. Vorteile und Nutzen von einzelnen Work-Life-Balance-Maßnahmen für die Unternehmen 23
5.1.3.1. Nutzen der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen 23
5.1.3.2. Nutzen der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen 29
5.1.3.3. Nutzen der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen 35
5.2. Nachteile und Kosten für die Unternehmen 38
5.2.1. Kosten der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen 39
5.2.2. Kosten der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen 41
5.2.3. Kosten der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen 42
5.3. Kosten-Nutzen-Kalkulation 45

6. Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf die Beschäftigten 49

6.1. Vorteile und Nutzen für die Beschäftigten 49
6.1.1. Nutzen der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen 49
6.1.2. Nutzen der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen 60
6.1.3. Nutzen der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen 64
6.2. Nachteile und Kosten für die Beschäftigten 67
6.2.1. Kosten der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen 67
6.2.2. Kosten der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen 77
6.2.3. Kosten der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen 78
6.3. Kosten-Nutzen-Kalkulation 79

7. Ergebnis 80

Literatur 83

Anhang 91

1. Einführung in die Thematik

In dieser Arbeit geht es um Work-Life-Balance-Maßnahmen oder auch um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und nicht nur um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Denn die zuerst genannten Begrifflichkeiten ermöglichen es, alle Beschäftigten mit einzubeziehen. Sie beschränken sich und begrenzen die vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen nicht nur auf Familien, wie bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der familienfreundlichen Personalpolitik. Work-Life-Balance-Maßnahmen werden damit als Instrumente einer umfassenderen betrieblichen Personalpolitik verstanden. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird als ein Teil der Work-Life-Balance-Thematik verstanden. Dies ist ebenfalls so zu begründen, dass bestimmte Maßnahmen, die oft ausschließlich als familienfreundlich eingestuft und untersucht werden, für alle Gruppen von Erwerbstätigen nützlich sein können, wenn sie schon für Beschäftigte mit Kindern vorteilhaft sind.

Work-Life-Balance-Maßnahmen werden unterschieden als alle Maßnahmen, die die Verbesserung der Vereinbarkeit von Arbeit und Leben schaffen, bzw. unterstützen. Im Prinzip können dies daher sogar solche Maßnahmen sein, die eine besseren Balance, also einen besseren Ausgleich von Arbeit und Leben ermöglichen, aber ursprünglich nicht dafür eingeführt wurden, sondern beispielsweise aus betriebswirtschaftlichen Gründen. Deshalb werden alle Maßnahmen eingeschlossen, die die Balance von Erwerbsarbeit und Nicht-Erwerbsarbeit, Privatleben, also auch Familie, Freizeit, individuelle Lebensplanung etc. betreffen: Im „Kern geht es dabei um personalpolitische Strategien zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben.“ [1] Und man kann den Begriff noch weiter ausdehnen. Kastner (2004) hält es sogar für „sinnvoll, die Balance nicht nur auf den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben zu beziehen, sondern auf das Austarieren von belastenden und erholenden Aktivitäten in beiden Handlungsbereichen“ [2], also auf einen Ausgleich von Anspannung und Entspannung. Er hält die Unterscheidung von Investition und Konsum anstatt Arbeit und Freizeit für sinnvoller, und dann geht es um einen „Ausgleich von investiven und konsumtiven Tätigkeiten.“ [3] Ein Arbeitsloser hätte damit keine Balance, weil er nicht einmal die Möglichkeit des Versuchs hat, einen Ausgleich zwischen Arbeit und Leben herzustellen. Letztendlich kommt es auf den einzelnen Beschäftigten an: Work-Life-Balance ist Work-Life-Balance, wenn das Verhältnis von Arbeit und Leben als balanciert empfunden wird.

Problematisch an dem Begriff der Work-Life-Balance ist zunächst einmal die implizite Trennung von Arbeit und Leben, als ob die Arbeit nicht zum Leben gehören würde. Doch auch die Arbeit gehört zum Leben, ob selbstbestimmt oder fremdbestimmt. Des Weiteren wird der Arbeitsbegriff oft unscharf benutzt und/oder sehr weit ausgeweitet, so dass auch das Leben zur Arbeit wird: „Die Gestaltung des Alltagslebens zu einer verlässlich funktionierenden Lebensführung ist zu einer komplexen, individuellen Leistung, zu einer Arbeit eigener Art geworden.“ [4] Daher wird unter Arbeit im Folgenden Erwerbsarbeit verstanden und unter Leben das außerberufliche und außerbetriebliche Privatleben, das zwar beim Begriff der Work-Life-Balance hinter der Arbeit verortet wird, dessen Gegenwart aber doch implizit als zumindest gleichwertig angesetzt wird.

Es ist zu erwarten, dass Work-Life-Balance-Maßnahmen, zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Arbeit/Beruf und Leben/Familie, eine immer größer werdende Bedeutung zukommen wird und zwar sowohl für Unternehmen als auch für die Beschäftigten.

Für die Beschäftigten wird die Herstellung einer Work-Life-Balance immer wichtiger, weil die Arbeit für einige Teile der Bevölkerung, nämlich für Vollzeitbeschäftigte, zunehmend das Leben dominiert. Für sie nimmt die Arbeit in ihrer Intensität stark zu, so stellt Opaschowski (2004) die Arbeitsformel: „0,5 x 2 x 3“ auf, „d.h. die Hälfte der Mitarbeiter verdient doppelt so viel und muss dafür dreimal so viel leisten wie früher.“ [5] Die arbeitsfreie Zeit kann dann letztlich nur zur Reproduktion der Arbeitsfähigkeit genutzt werden. Das Verhältnis der Bereiche Arbeit und Leben wird dadurch immer spannungsreicher. Mit globalisierten Märkten und zunehmender Bedeutung von Technik und Information werden räumliche und zeitliche Grenzen immer unbedeutender. Um auf den Markt und den Kunden reagieren zu können, wird die Arbeitszeit immer flexibler gestaltet und ausgedehnt, außerdem kann und muss vieles gleichzeitig bearbeitet werden.

Die Anforderungen der Arbeit dehnen sich zunehmend in die angrenzenden Bereiche des Lebens aus. Beide Lebensbereiche Arbeit und Leben diffundieren. Das Privatleben wird in der Folge ebenfalls rationell eingerichtet, es wird an marktförmigen Rationalitäten orientiert oder anders: es kommt zu einer „Kolonialisierung der Lebenswelt.“ [6]

Eine völlige Dominanz der Arbeit im Leben der Individuen, zu starker Stress und/oder Dauerstress im Beruf, eine permanente Überlastung [7] und die Angst vor Entlassung ermöglichen höchstens kurzfristig eine Mehrleistung von den ArbeitnehmerInnen, langfristig ist mit Fehlentscheidungen, Demotivation und innerer Kündigung zu rechnen. Soziale und partnerschaftliche Probleme, körperliche und psychische Störungen oder Krankheiten nehmen zu.

Die Work-Life-Balance-Problematik ist ebenfalls in Bezug auf Entwicklungen wie der Flexibilisierung der Arbeit, [8] die in aktuellen Diskursen mittels Konzepten wie der Entgrenzung [9] und der Subjektivierung [10] thematisiert wird, von Bedeutung. Denn gerade vor diesem Hintergrund wird eine erfolgreiche Work-Life-Balance, eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Leben verstärkt notwendig. Denn es wird für die Beschäftigten immer schwerer Arbeit und Leben/Freizeit/Familienzeit etc. abzugrenzen.

Für Unternehmen werden Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben ihrer Beschäftigten aus Gründen der demographischen Entwicklung ebenfalls zunehmend wichtiger. Um ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen sie ihre Attraktivität bei qualifizierten Beschäftigten in einem immer enger werdenden Arbeitsmarkt erhalten. Aktuelle Forschungen rechnen nämlich mit einer Alterung der Gesellschaft. Prognosen zufolge kommt es zu einem Bevölkerungsrückgang bis zum Jahre 2050 von aktuell 82 Mio. auf ca. 70 Mio. bei einer Steigerung der Lebenserwartung. 2050 stehen doppelt so viele ältere Menschen wie heute Personen im Erwerbsalter gegenüber. Gleichzeitig ist mit einem Rückgang des Erwerbspersonenpotentials von aktuell ca. 42 Mio. auf 25 bis 35 Mio. zu rechnen, wodurch eine Erhöhung des Defizits an qualifizierten Fach- und Führungskräften zu erwarten ist. [11] Auch Veränderungen der Familienstrukturen, wie späte Familiengründungen und weniger kinderreiche Familien bei mehr Kinderlosen, verstärken diesen Effekt. Wenn Unternehmen als familienfreundliche Unternehmen gelten, indem sie eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Familie ermöglichen, kann dies als Anreiz für qualifiziertes Personal gelten zu diesem Unternehmen zu gehen und sich an ebendieses zu binden. [12]

Weiterhin können Konflikte zwischen der Arbeit und dem Privatbereich die Mitarbeiter so belasten, dass Konflikte im Privatleben entstehen. Dies kann dann negative Konsequenzen für das Unternehmen nach sich ziehen. So kann vermehrter Stress auf der Arbeit auch Stress in der Partnerschaft begünstigen, der sich wiederum negativ auf die Arbeit auswirkt wie erhöhte Fehlzeiten und unterdurchschnittliche Arbeitsleistungen. Schließlich könnte eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie das teilweise rückläufige Arbeitskräfteangebot durch verstärkte Erwerbstätigkeit von Frauen auffangen.

Work-Life-Balance-Maßnahmen sind also für Beschäftigte und Unternehmen gleichermaßen interessant, versprechen sie doch einerseits den Beschäftigten eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit/Beruf und Leben/Familie ermöglichen zu können und andererseits den Unternehmen Kosten zu vermeiden, die aus einer Dysbalance von Arbeit und Leben ihrer MitarbeiterInnen resultieren wie solche durch erhöhte Fehlzeiten, einen Arbeitsplatzwechseln usw. oder sogar einen darüber hinausgehenden Nutzen zu schaffen.

Ob Work-Life-Balance-Maßnahmen tatsächlich einen derartigen Nutzen bringen können, soll der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sein. Genauer: Es sollen die Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und ihre Beschäftigten untersucht werden. [13] Als Kernfrage soll behandelt werden wie sich diese auf Unternehmen und Beschäftigte auswirken.

In Literaturarbeit soll der dokumentierte Stand der Forschung bezüglich Work-Life-Balance-Maßnahmen und ihrer Auswirkungen mittels aktueller und relevanter Studien dargestellt werden. Beachtet und analysiert werden dabei schwerpunktmäßig empirische Arbeiten, die sich mit vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen und familienfreundlicher Unternehmens- und Personalpolitik und ihren Auswirkungen beschäftigen.

Neben empirischen Studien aus Deutschland werden außerdem internationale Studien angeführt, allerdings eher zurückhaltend, aufgrund der problematischen Übertragbarkeit. [14]

Beachtet wurden generell nur als „wissenschaftlich“ einzustufende Arbeiten. Die vielen populärwissenschaftlichen Texte, oft mit konkreten Handlungsanweisungen für Betroffene, wurden bewusst ignoriert.

Es gibt viele Möglichkeiten und Ansätze sich der Work-Life-Balance-Thematik zu nähern, über die Genderproblematik, [15] über Arbeitslosenproblematik, [16] über den medizinischen Zugang, [17] über die Freizeitforschung [18] oder einen politischen Zugang [19] etc. Um zu untersuchen, ob Work-Life-Balance-Maßnahmen so nützliche Auswirkungen haben wie oben beschrieben, oder welche Auswirkungen sie überhaupt haben, sollten sie nicht nur auf ethische, moralische und politische Kriterien hin beobachtet und bewertet werden, sondern auf ihre wirtschaftlichen Auswirkungen, Vorteile und nutzenstiftenden Dimensionen im Allgemeinen und die Kosten und Nachteile, die aus ihnen folgen. So ist es vorteilhaft, die Auswirkungen von vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen auf die Unternehmen als betriebswirtschaftliche Kosten oder Nutzen zu unterscheiden. Gerade auch um sie für Organisationen, die betriebswirtschaftlichen Kalkülen unterliegen, bzw. auf betriebswirtschaftliche Kalküle hin ihre Umwelt beobachten und deren Entscheidungen daran ausgerichtet werden, in ihrer betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit darzustellen und interessant zu machen. [20]

Für die Beschäftigten stehen ebenfalls Kosten und Nutzen von Maßnahmen zur Work-Life-Balance im Vordergrund, eine nähere Durchleuchtung der Studien ist hier wichtig, da oftmals der Nutzen von vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen als evident vorausgesetzt wird. In Bezug auf die Beschäftigten sind darunter ebenfalls allgemein alle Veränderungen zu verstehen, die sowohl das Berufs- als auch das Privatleben betreffen und den Maßnahmen zugerechnet werden können.

Eine verbesserte Vereinbarkeit kann durch diverse Arbeitszeitmodelle, Veränderungen der Arbeitsorganisation und Arbeitsorte, Gesundheitsprogramme etc. hergestellt werden. Aus der Masse von Work-Life-Balance-Maßnahmen wurden für diese Arbeit nur solche herausgefiltert, die von Unternehmen praktiziert werden, die schon als außerordentlich familienfreundlich gelten und von der berufundfamilie gGmbH als solche „zertifiziert“ wurden. [21] Um die Maßnahmen auf ihre konkreten Auswirkungen hin besser analysieren zu können, ist es vorteilhaft diese in thematischen Kategorien zusammenzufassen. Zu unterschei-den sind im Folgenden drei Gruppen von Maßnahmen:

Primäre Maßnahmen: Als primäre Maßnahmen sollen solche unterschieden und verstanden werden, die direkt die Beschäftigten und ihre Arbeit betreffen. Also Faktoren wie die Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsabläufe, Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation. Das wären beispielsweise Maßnahmen wie Jobsharing, Teamarbeit, Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, wie Arbeitszeitmodelle, Telearbeit, also auch Maßnahmen für eine altersadäquate Arbeitszeit und solche für eine familienfreundliche Organisation der Arbeit.

Sekundäre Maßnahmen: Sekundäre Maßnahmen sind solche, die wichtig für die zweckvolle Umsetzung primärer Maßnahmen sind und Einfluss auf diese haben oder auch nach dem Einsatz primärer Maßnahmen eingesetzt werden, etwa zur Wiedereingliederung. So ist eine Informations- und Kommunikationspolitik mit ihrer Information über angebotene Maßnahmen, die Unternehmensphilosophie mit der grundlegenden Haltung des Unternehmens und die Führungskompetenz entscheidend am Erfolg und der Umsetzung der Maßnahmen beteiligt. Durch Personalentwicklungsmaßnahmen, wie Wiedereingliederungsmaßnahmen, werden die Qualifikationen der Beschäftigten nach Work-Life-Balance-Gesichtspunkten an betriebliche Bedürfnisse angepasst und der Wiedereinstieg erleichtert. Diese Gruppe von Maßnahmen ist also eher Mittel zum Zweck der optimalen Umsetzung der primären Maßnahmen. Unterstützende Maßnahmen: Zu dieser Gruppe gehören Maßnahmen zur finanziellen und sozialen Unterstützung der Mitarbeiter wie Kinderbonusgeld, Kinderbetreuungsmöglichkeiten, Gesundheitsprogramme und Haushaltsservice. Diese Maßnahmen betreffen nicht direkt die Arbeit. Sie haben ergänzenden Charakter und eine unterstützende Wirkung.

Bevor die Auswirkungen der Maßnahmen untersucht werden, soll im Folgenden näher auf die Messung der Auswirkungen und die dabei entstehenden Probleme eingegangen werden. Dies ermöglicht eine adäquatere Einschätzung der Auswirkungen. Im dritten Kapitel werden die Motive der Unternehmen zur Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und die Hemmnisse ihrer Realisierung untersucht, um am Schluss bewerten zu können, ob Motive und Hemmnisse gerechtfertigt sind. Im vierten Kapitel werden allgemeine Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Beschäftigte untersucht, dabei werden sowohl Ergebnisse der internationalen Forschung, als auch der deutschen Forschung angeführt. Anschließend werden die Auswirkungen auf die Unternehmen anhand von Studien genauer analysiert, wobei zuerst die Nutzen-, anschließend dann die Kosten-Seite beleuchtet wird. Da sich die Auswirkungen der Maßnahmen oft überschneiden, werden generell in allen Kapiteln schwerpunktmäßig die für die jeweilige Maßnahme charakteristischen Auswirkungen benannt. Das Kapitel abschließend wird eine Kosten-Nutzen-Kalkulation angeführt, die quasi als Ergebnis die Nutzen und die Kosten miteinander in Beziehung setzt. Im sechsten Kapitel werden die Auswirkungen auf die Beschäftigten geschildert. Vorteile und Nutzen und Nachteile und Kosten von einzelnen Maßnahmen werden angeführt und zusammengefasst. Anschließend, die Arbeit abschließend sollen die Ergebnisse zusammengefasst werden.

2. Probleme bei der Messung der Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen

Um die Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen zu untersuchen wurden Arbeiten berücksichtigt, die sich mit den Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen, also auch mit familienbewusster Personalpolitik, familienbewussten Unternehmensstrategien etc., beschäftigen. Bei Durchsicht der Studien stellten sich Probleme und Schwierigkeiten bei der Messung der Auswirkungen heraus. Auf diese soll zunächst eingegangen werden, bevor die Auswirkungen behandelt werden.

Schwerpunktmäßig behandeln die Arbeiten überwiegend einzelne Fälle, theoretische Grundlagen fehlen fast völlig, meist wird aus einer praktischen anwendungsorientierten Perspektive beobachtet. Es werden oft zwar Kosten und Nutzen angegeben, allerdings werden größtenteils keine genaueren quantifizierbaren Angaben gemacht, sondern eher qualitative Analysen vorgenommen. Aussagen über die genaueren Zusammenhänge von Maßnahmen und Auswirkungen fehlen ebenso überwiegend. Den Maßnahmen wird somit vor allem betrieblich messbarer Nutzen oft nur ungenügend zugeschrieben.

Es mangelt allgemein an Daten, diese können nur schwer erhoben werden, was konkrete Kosten/Nutzen-Analysen erschwert. [22] Dies lässt sich durch die Schwierigkeit der Messung der Auswirkungen der Maßnamen erklären. Man benötigt Daten von mindestens zwei Zeitpunkten und zwar vor und nach der Einführung der Maßnahmen. Dann besteht ein Problem darin, die Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen zweifelsfrei zurechnen zu können und andere Einflüsse ausschließen zu können. Weiter besteht eine Schwierigkeit darin, die Auswirkungen zu quantifizieren, deshalb handelt es sich meist um qualitative und/oder konzeptionelle Untersuchungen.

Die Messung der Auswirkungen ist dann besonders schwierig, wenn der Aufwand und das Ergebnis, also die Kosten und der Nutzen, nicht in Geldeinheiten operationalisiert werden können. So untersuchten beispielsweise Dex und Scheibl (1999) mittels Fallstudien die Auswirkungen familienbewusster Personalpolitik auf den Unternehmenserfolg und stellten dabei fest, dass es bei der Messung der Auswirkungen zu Problemen kommt, wenn nicht in Geldeinheiten gemessen werden kann. Diesem Problem kann begegnet werden, indem die Kosten der betreffenden Maßnahme mit den Kosten einer anderen Alternative verglichen werden und so quasi geschätzt werden. Weiter weisen sie auf die Schwierigkeiten für die Messung hin, die durch fehlende Informationen und sich ändernde Umgebungsvariablen resultieren. [23]

Die Kosten bestimmter Maßnahmen lassen sich im Allgemeinen besser angeben als der Nutzen, etwa in Form von Geld oder in Form von Aufwand an Personal und Zeit. Problematischer ist da die Erfassung und Monetarisierung und Quantifizierung des Nutzens. Wie viel Euro ist z. B. wie viel Motivation wert? Das Problem besteht hier schon in der Erfassung der Motivation und ihrer Messung in einer Skala. Die eigentliche Problematik liegt also in der Erfassung des Nutzens, um Kosten und Nutzen in Relation zueinander zu setzen. So fasst Winnes (1999) zusammen: „Die Kosten-/Nutzentransparenz ist ebenfalls ein Problemfeld, denn die Kosten sind im allgemeinen messbar, der Nutzen aber sehr schwer. Deshalb seien kaum betriebswirtschaftliche Bewertungen möglich.“ [24]

Bei der Analyse von einzelnen Maßnahmen besteht das Problem zusätzlich noch darin, „den Einfluß dieses einen Faktors vom Zeitablauf im komplexen betrieblichen Geschehen (z. B. Krankenstand/Fehlzeiten) zu isolieren“. [25] Neben Maßstäben für die Arbeitsleistung, wie z.B. Fehlzeiten, können zur Beurteilung von bestimmten Maßnahmen auch „nichttraditionelle Maßstäbe“, wie die Befragung der Zufriedenheit mit dem Arbeitsklima, eingesetzt werden. [26]

Weitgehend bleibt außer acht wie die Maßnahmen und der Nutzen genau miteinander zusammenhängen, also welche Maßnahmen mit welchem Nutzen zusammenhängen. Ein genauer Wirkungszusammenhang der einzelnen Maßnahmen ist schwer zu geben, es kann sein, dass mache Maßnahmen nur im Bündel wirken, sich gegenseitig verstärken, wechselseitig voneinander abhängen, nur indirekt wirken und zeitlich verzögert auftreten und auch verschiedene Auswirkungen zu verschiedenen Zeiten haben. Es ist sehr schwer einzelne Variablen konstant zu halten und beispielsweise zu untersuchen wie sich nur die Teleheimarbeit auf die Produktivität auswirkt, wenn gleichzeitig auch andere Maßnahmen eingeführt und praktiziert werden.

Ein weiteres Problem bei einem Vergleich der Ergebnisse der Studien ist die Unterschied-lichkeit der Messverfahren der unterschiedlichen Studien, wie z. B. die gebildeten Kategorien. Die Auswahl der befragten Unternehmen hat ebenfalls Einfluss auf die Ergebnisse. So spielt es eine Rolle, dass die Kundenbefragung Audit „Beruf und Familie“ [27] Unternehmen befragte, die bereits am Auditierungsverfahren teilgenommen haben. Ebenfalls wichtig ist, dass von den Unternehmen teilweise explizit Maßnahmen als familienfreundlich angegeben wurden, die sowieso gesetzlich vorgeschrieben sind.

Die Auswirkungen sind von zusätzlichen Faktoren, wie der Branche, in der das Unternehmen tätig ist und der Größe und Grundstruktur des Unternehmens abhängig, etwa der Frauenrate, der Anzahl von Beschäftigten mit Kindern und zu pflegenden Angehörigen und insgesamt der Anzahl der Beschäftigten und ihrem Qualifikationsniveau.

Die besten Ergebnisse zum Vergleich der Auswirkungen und für Unternehmensvergleiche liefern so gesehen dann wohl Fallbeispiele, die quasi als reale Experimente zeigen, was in einem spezifischen Fall passiert, wenn ganz bestimmte Maßnahmen eingeführt werden. Dies kann in ähnlicher Weise in Modellrechnungen, wie die der Prognos AG [28], gezeigt werden (Kap. 5.3.). Daher ist der Aufbau eines Unternehmens- und personalpolitischen Datenmodells wichtig, auf dessen Grundlage Modelle oder Kosten-Nutzen-Analysen familienfreundlicher Personalpolitik erstellt werden können. [29]

Ein zusätzliches Problem bei einigen Studien ist, dass häufig nur die Sicht der Unternehmens- bzw. Personalverantwortlichen erfasst wurde, im Mittelpunkt stehen dann die Motive, Auswirkungen und Umsetzungshemmnisse. Dabei kann es sein, dass informelle Regelungen unbeachtet bleiben oder die Beschäftigten andere Auffassungen von den Auswirkungen haben. So können Maßnahmen von den Unternehmen als Work-Life-Balance und familienfreundlich ausgegeben werden, die diesen Nutzen aber nur als Nebeneffekt haben, ursprünglich aber aus betrieblichen Gründen eingeführt wurden.

3. Motive der Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und Hemmnisse ihrer Realisierung

Aus betrieblicher Perspektive soll untersucht werden, ob Work-Life-Balance-Maßnahmen mehr nutzen als sie kosten oder mehr kosten als sie nutzen. Abschließend kann dann die Frage beantwortet werden, ob die Motive der Unternehmen, aufgrund derer die Work-Life-Balance-Maßnahmen eingeführt wurden, auch gerechtfertigt sind. Und im Falle der Hemmnisse, ob die von den Unternehmen vermuteten und angegebenen Hindernisse tatsächlich bestehen.

Motive

Die Befragung Monitor Familienfreundlichkeit [30], die vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2003 durchgeführt wurde, stellt fest, dass das häufigste Motiv der Unternehmen zur Einführung familienfreundlicher bzw. Work-Life-Balance-Maßnahmen die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit ist. Dieses Motiv geben 75,8 % der Unternehmen an, gefolgt von Rekrutierung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter mit 74,7 %. [31] Kosteneinsparungen durch geringere Fluktuation und Krankenstand werden von 64,3 % der befragten Unternehmen angegeben. Und noch 58,1 % geben Kosteneinsparungen durch höhere Produktivität. Bei 56,1 % der Unternehmen wird eine höhere Zeitsouveränität für die Beschäftigten als Motiv angegeben. [32]

Hemmnisse

Als Hemmnisse fand das Institut der deutschen Wirtschaft Köln folgende Hinderungsgründe aus Sicht der Unternehmen: Einen fehlenden Bedarf durch die Betriebe, abhängig von den Maßnahmen zwischen 66,7 % und 71,1 % und fehlender Bedarf von Seiten der Beschäftigten zwischen 36,3 % und 56,2 %. Die Unternehmen sind immerhin noch zwischen 14,7 % und 29,1 % der Meinung, dass Maßnahmen wie Kinderbetreuung und Familienservice nicht Aufgabe des Betriebs sind. Und 10,9 % bis 12,2 % der Unternehmen sehen zu hohe Kosten und zu hohen organisatorischen Aufwand [33] (siehe Tab.1).

Tab. SEQ Tab. \* ARABIC 1: Hemmnisse für familienfreundliche Maßnahmen – Hinderungsgründe aus Sicht der Unternehmen; in Prozent der Unternehmen (Flüter-Hoffmann und Solbrig, 2003: S. 14)

[Dies ist eine Leseprobe. Graphiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

Eine Untersuchung, die von der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) in Auftrag gegeben und vom Europressedienst durchgeführt wurde, kommt zu dem Ergebnis, dass 13 % der befragten Unternehmen eher kein Interesse an solchen Maßnahmen haben. Hemmnisse sind bei 44 % fehlende Gelder, bei 39 % die schwierige wirtschaftliche Lage und 38 % mangelnde Zeit (siehe Abb. 1). Familienfreundliche Maßnahmen werden als sehr kostenintensiv und aufwändig von den Unternehmen beurteilt. Auch wird ihr Bedarf für Unternehmen und Beschäftigte grundlegend unterschätzt, wie später noch gezeigt werden wird.

Abb. SEQ Abb. \* ARABIC 1: Frage: Was sind aktuelle Hemmnisse zur Umsetzung des Themas in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachantworten möglich) (Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 28)

[Dies ist eine Leseprobe. Graphiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

4. Allgemeine Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Beschäftigte

Bei der Beschreibung der allgemeinen Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen sollen Forschungsergebnisse beachtet werden, die Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen eruieren, dabei aber nicht auf einzelne und/oder bestimmte Maßnahmen oder Maßnahmengruppen zurechnen, sondern nur generell Auswirkungen von vereinbarkeits-fördernder Unternehmenspolitik beschreiben. [34] Später sollen dann erst die Vorteile und der Nutzen einzelner Maßnahmen näher untersucht werden. An dieser Stelle noch nicht strikt zwischen den Auswirkungen auf Unternehmen und Beschäftigte unterschieden werden. [35]

Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen können als Investitionen der Unternehmen in ihre Beschäftigten verstanden werden. Auswirkungen von solchen Maßnahmen wirken im und außerhalb des Unternehmens, lassen sich aber nur bedingt quantifizieren. Es ist zweckmäßig zwischen Auswirkungen zu unterscheiden, die direkt im Unternehmen wirken und solchen, die außerhalb des Unternehmens wirken. Erstere können als Instrumente verstanden und eingesetzt werden, die einen Interessenausgleich zwischen den Beschäftigten und dem Unternehmen schaffen. Dazu gehören Maßnahmen, die eine bessere Abstimmung von Arbeit und Leben schaffen oder solche, die eine Unternehmenskultur schaffen, die durch Vertrauen und Loyalität geprägt ist. Dadurch können Prozesse und Abläufe im Unternehmen verbessert werden, z. B. durch optimalen Einsatz des Personals, weiter können die Beschäftigten stärker an das Unternehmen gebunden werden und zu stärkerem Engagement motiviert werden, z.B. durch eine Entlastung im Alltag, durch weniger Stress. Dies wiederum kann die Wettbewerbsposition des Unternehmens entscheidend verbessern, weil die Beschäftigten motivierter und leistungsbereiter sind.

Auswirkungen wie eine höhere Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit sind als positive Auswirkungen, als ein Nutzen für Unternehmen und auch für die Beschäftigten selbst zu verstehen. Ebenfalls Auswirkungen wie ein gesunkener Krankenstand und gesunkene Fehlzeiten, eine erhöhte Rückkehrquote, eine gesunkene Abwesenheitsdauer nach Freistellungen wie Elternzeit und eine geringere Stressbelastung sind Nutzen für Unternehmen und zeugen von einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben der Beschäftigten, sind somit auch für diese nützlich. So besteht beispielsweise ein hoher Krankenstand oftmals nur, weil die Eltern keine Betreuung für ihre Kinder gefunden haben und sich selbst krank melden müssen, weil die Betreuungsproblematik nicht gelöst ist. Eine erhöhte Rückkehrquote und ein schneller Wiedereinstieg in den Beruf, also eine gesunkene Abwesenheitsdauer nach einer Freistellung, zeigen, dass bestimmte Maßnahmen, wie abgestufte Teilzeit, flexible Arbeitszeiten etc. (siehe Kap. 6.1.) es vielen Eltern oftmals erst ermöglichen wieder berufstätig zu werden und dann auch noch so schnell nach der Geburt eines Kindes.

Daneben sind solche Auswirkungen zu unterscheiden, die außerhalb des Unternehmens wirken wie eine verbesserte Kunden- und Investorenbeziehung und ein besseres Image des Unternehmens in der öffentlichen Wahrnehmung.

In der Literatur werden für Unternehmen ausschließlich positive Auswirkungen konstatiert, wenn Auswirkungen festgestellt werden konnten. Negative Auswirkungen konnten dagegen nicht ausgemacht werden. Die Kosten von Work-Life-Balance-Maßnahmen stellen nur insofern negative Auswirkungen dar, als dass diese Mittel nicht mehr für andere Zwecke eingesetzt werden können. Die Kosten sind dabei das, was an Mitteln und Ressourcen wie Zeit, Personal, Geld, Aufwand aufgebracht werden muss, um die Maßnahmen ein- und durchzuführen. Sie werden weiter unten gesondert betrachtet.

4.1. Ergebnisse der internationalen Forschung

International sind sehr weitreichende Forschungen und Ergebnisse bei den Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen bzw. familienfreundlicher Maßnahmen vorhanden. Zu nennen sind hier vor allem die Untersuchungen von Dex und Scheibl, 1999; Evans, 2001; OECD, 2001 und auch Managing Work/Life Balance, 2003; Center for Ethical Business Cultures, 1997; Galinsky und Johnson, 1998 und Eaton, 2001.

In der internationalen Forschung wurden positive Auswirkungen von Maßnahmen gefunden:

- Kostenersparnisse bei der Personalbeschaffung

- Einsparungen durch sinkende Fehlzeiten und einen sinkenden Krankenstand

- erhöhte Mitarbeiterbindung und geringerer Verlust durch Abwanderung der Beschäftigten zu Wettbewerbern

- erhöhte Rückkehrquote und gesunkene Abwesenheitsdauer nach dem Mutterschutz

- erhöhte Motivation und erhöhte Zufriedenheit

- erhöhte Produktivität und erhöhte Effizienz

- geringere Stressbelastung der Beschäftigten, bzw. Stressreduktion

- mannigfaltigere, differenziertere Mitarbeiterstruktur

- erhöhten „Return on Investment“ von Weiterbildungsmaßnahmen

- besseres Image des Unternehmens

- besseres Personalmarketing

- flexibleren Einsatz der Beschäftigten

- bessere Qualität in Bezug auf die Bewerber

- geringerer Aufwand bei der Wiederbesetzung

- positive Auswirkungen auf den Produktabsatz und den Aktienkurs

- bessere Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. [36]

Probleme macht auch hier die Auswertung der Auswirkungen der Maßnahmen im Hinblick auf ihre Quantität. Weitreichende quantitative Aussagen machen die Beratungsfirmen WFD, Inc. und Ceridian Performance Partners. Die Unternehmensberatung WFD, Inc. hat in Fallstudien von 5 Unternehmen eine Kosten-Nutzen-Relation von familienfreundlichen Maßnahmen auf 250 % bis 550 % geschätzt. Die Beratungsfirma Ceridian Performance Partners kam sogar auf einen errechneten „Return on Investment“ von 680 %. [37]

4.2. Ergebnisse der deutschen Forschung

In der deutschen Literatur können gleichermaßen Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen bzw. familienfreundlichen Maßnahmen und einer vereinbarkeitsfördernden Personalpolitik konstatiert werden. Auswirkungen konnten sogar in hohem Maße gefunden werden, so konnten in einer vom Europressedienst durchgeführten Untersuchung im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung 87,1 % der untersuchten Unternehmen direkte Auswirkungen ihrer Familienpolitik diagnostizieren. [38]

In der deutschen Literatur werden folgende Auswirkungen genannt, ohne dass dabei genauere Zuschreibungen darüber gemacht werden, welche Maßnahmen zu welcher Wirkung führen. Es handelt sich dann um mehrere Maßnahmen, die im Verbund folgende Wirkungen haben:

- Erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten

- höhere Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten

- Steigerung von Effizienz, Produktivität und der Qualität der Arbeit

- gesteigerte Mitarbeiterbindung

- Senkung der Fehlzeiten und des Krankenstandes

- weniger Fluktuation und dadurch Erhalt des spezifischen Wissens, weniger Wiederbesetzungsaufwand

- höhere Rückkehrquote und Senkung der Abwesenheitsdauer nach Mutterschutz

- besseres Unternehmensimage

- Vorteile bei der Suche nach qualifiziertem Personal, bessere Rekrutierungschancen und Auswahl an qualifizierten Beschäftigten

- Marketingeffekte für Produktabsatz

- weniger Stress für die Beschäftigten

- Qualifikationserhalt, positive Auswirkungen von Kompetenzen, die in der Familienarbeit erworben wurden

- Insgesamt gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit.

Motivation und Zufriedenheit, Verbesserungen der Arbeitsqualität, höhere Einsatz- und Leistungsbereitschaft

So kam die Kundenbefragung Audit „Beruf und Familie“, die im Auftrag der Beruf und Familie GmbH, vom TNS EMNID durchgeführt wurde und bei der 36 bereits zertifizierte Unternehmen und Institutionen nach ihren Erfahrungen nach der Zertifizierung befragt wurden, zu dem Ergebnis, dass die Motivation und die Zufriedenheit der Beschäftigten gestiegen sind: Die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhte sich bei 83,3 % der Unternehmen, etwa 80 % sahen „ganz bestimmt“ oder „eher ja“ eine Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und nur 11 % sahen diese „eher nicht“, wobei kein Unternehmen/Institution meinte, dass sich die Motivation „bestimmt nicht“ verbessert habe. Ähnliches zeigte sich auch bei der Motivation, denn 86, 1 % der Unternehmen sahen eine erhöhte Motivation, wobei etwa 30 % „ganz bestimmt“ eine erhöhte Motivation sahen und nur 14 % „eher nicht“ meinten. Kein Unternehmen/Institution gab an, dass sich die Motivation „bestimmt nicht“ verbesserte. Es ist zu erwarten, dass die Beschäftigten bei erhöhter Zufriedenheit und Motivation auch eine erhöhte Bereitschaft zeigen, flexibel auf betriebliche Belange einzugehen und dem Unternehmen entgegen zu kommen, denn wenn sich die Beschäftigten im Unternehmen wohl fühlen, verstärkt sich auch die Bindung an das Unternehmen. Durch die gestiegene Mitarbeitermotivation kann weiter eine erhöhte Kundenzufriedenheit erwartet werden, denn die Kunden merken, wenn die Beschäftigten eine gute Arbeit leisten wollen. Eine Verbesserung der Arbeitsqualität im Allgemeinen konnte in der genannten Studie dann auch nachgewiesen werden. Eine verbesserte Qualität der Arbeit sahen 69,4 % der befragten Unternehmen, davon meinten 8 % dies „ganz bestimmt“ und 61 % „eher ja“. [39]

Imageverbesserungen, verbesserte Rekrutierung und Mitarbeiterbindung

Weiter kann vermutet werden, dass Unternehmen, die als familienfreundlich gelten oder als solche zertifiziert wurden, einen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung von qualifizierten Beschäftigten und Fach- und Führungskräften und einen Vorteil bei der längerfristigen Bindung dieser haben. Man kann annehmen, dass die Anziehungskraft als Arbeitsgeber steigt, wenn das betreffende Unternehmen eine Vorreiterposition für eine Balance von Beruf und Privatleben einnimmt. Aber auch die Kunden und Investoren betreffend könnte die Übernahme von sozialem Engagement vorteilhaft sein. Bei einem verstärkten gesellschaftlichen Trend in diese Richtung ist durch die Imageverbesserung von einem Wettbewerbsvorteil solcher beschäftigtenfreundlichen Unternehmen auszugehen, die soziale Verantwortung übernehmen. [40] So sind beschäftigtenfreundliche Maßnahmen, die nur indirekten betriebswirtschaftlichen Nutzen versprechen, für das Unternehmen als Ganzes vorteilhaft. In der EMNID-Kundenbefragung konnten dann auch 88,9% der Unternehmen Vorteile beim Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal seit der Audit-Einführung feststellen. Nur 8 % sehen keine Wettbewerbsvorteile. Und 50 % erkennen eine positive Beschäftigungswirkung in Bezug auf eine Beschäftigungssicherung. [41]

Geringere Fluktuation, Verbesserung der Produktivität und Kundenorientierung, geringerer Krankenstand, Leistungssteigerungen, innerbetriebliche Arbeitsplanung und Effizienzsteigerungen, Stressreduktion

Die Auswirkungen und den Nutzen von familienfreundlichen und mitarbeiterorientierten Personalpolitik belegen ebenso die Forschungen und Erfahrungen der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) und des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2001).

Eine von der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) in Auftrag gegebene Studie ermittelte, dass 37,5 % der Unternehmen mit 1.001 bis 3.000 Beschäftigten, also vor allem größere Unternehmen, „von mehr als 60 Prozent ihrer Beschäftigten ein positives Feedback“ erhalten. [42] Bei 59,4 % der befragten Unternehmen ist die Motivation der Beschäftigten gestiegen. Bei dieser positiven Resonanz der Beschäftigten und ihrer gestiegenen Motivation ist gleichsam mit Verbesserungen bei anderen betrieblichen Faktoren zu rechnen wie einer verringerten Fluktuation und verringerten Fehl- und Krankheitszeiten, Verbesserung des Unternehmensimage in der breiten Öffentlichkeit und einer erhöhten Produktivität. So konnte empirisch festgestellt werden, dass die Fluktuation bei 44,1 % besonders bei Unternehmen der Größe 1001 bis 3000 MitarbeiterInnen sank. Dadurch wird das spezifische, oft betriebsspezifische Wissen und die Qualifikation der Beschäftigten erhalten und der Wiederbesetzungsaufwand reduziert. Eine Verbesserung des Image war bei über 40 % zu verzeichnen und bei fast 40 % verbesserte sich die Produktivität. Noch knapp 30 % beobachteten Wettbewerbsvorteile durch Personalmarketing und bei etwa 30 % verringerte sich der Krankenstand (Abb. 2).

Abb. SEQ Abb. \* ARABIC 2: Frage: Welche Auswirkungen lassen sich durch Ihre aktive Familienpolitik feststellen? (Mehrfachantworten möglich) (Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 24)

[Dies ist eine Leseprobe. Graphiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

Mit dem verringerten Krankenstand sinken die betrieblichen Kosten und die innerbetriebliche Arbeitsplanung verbessert sich, was insgesamt die Effizienz verbessert. [43] Die Arbeitsproduktivität steigt durch eine erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten bei gleichzeitig verringerten Fehlzeiten und geringeren Fluktuationen. Aber auch durch eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen kommt es zu Leistungs- und Produktivitätssteigerungen. [44] Insgesamt steigt damit ebenso die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Knauth u. a. (1999), sie konstatieren, dass Maßnahmen wie Erziehungsurlaub, Vermittlung von Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeiten, vor allem aber die Einführung von Telearbeit, Auswirkungen haben wie Erhalt qualifizierter Mitarbeiter, Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes, bessere Motivation der Mitarbeiter, bessere Qualität der Arbeitsergebnisse, bessere Kundenorientierung und ein besseres Unternehmensimage. Für die Beschäftigten werden Nutzen in Form von mehr Zeitautonomie, beruflich auf dem Laufenden bleiben, Sicherstellung der Kinderbetreuung, einfachere Abstimmung der beruflichen und privaten Interessen festgestellt, [45] was insgesamt die Stressbelastung der Beschäftigten reduziert.

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[1] Badura et al., 2004: S. V

[2] Kastner, 2004: S. 3

[3] Kastner, 2004: S. 8

[4] Kudera, 2000: S. 83

[5] Opaschowski, 2004: S. 438

[6] Habermas, 1981

[7] Teilweise auch durch Total Quality und Just-in-Time-Produktion, wenn diese ein Betriebsklima schaffen, das von ständig anhaltendem Alarm und Notfall geprägt ist.

[8] Vgl. allgemein Sennett, 2000

[9] Vgl. Gottschall und Voß, 2003 auch Kratzer, 2003

[10] Vgl. Moldaschl und Voß, 2002

[11] Vgl. Rost, 2004: S. 16f. auch Engelbrech, 2002

[12] Vgl. Rost, 2004: S.16

[13] Völlig unbeobachtet dagegen soll die staatliche Familienpolitik bleiben. Es wird mit Rost 2004 angenommen, dass staatliche Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie zwar hilfreich sind, aber Maßnahmen der privaten Wirtschaft ausschlaggebend sind (Vgl. Rost, 2004: S. 8).

[14] Siehe dazu auch Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S.11

[15] Vgl. Metz-Göckel, 2004

[16] Vgl. Kuhnert, 2004

[17] Vgl. Lümkemann, 2004

[18] Vgl. Opaschowski, 2004

[19] Vgl. Kuhn, 2004

[20] Dies scheint besonders in einer Zeit wichtig zu sein, in der wirtschaftliche Kriterien alle anderen Gründe zu dominieren scheinen, so geben 44 % der im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) befragten Unternehmen fehlende finanzielle Mittel als Hindernis zur Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen an, weitere Hemmnisse sind die konjunkturelle Krise und mangelnde Zeit und das obwohl 90 % der Unternehmen an der Thematik interessiert sind (Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 28).

[21] Zu solchen Unternehmen gehören Adidas-Salomon AG, Standort Herzogenaurach, Commerzbank, DaimlerChrysler AG, Werk Wörth, Dresdner Bank, Echter GmbH, Gerhard Rösch, INOSOFT AG, Techniker Krankenkasse als Beispiele von Unternehmen, die ein Zertifikat besitzen, was über das Grundzertifikat hinausgeht, dass heißt die Umsetzung ihrer Zielvorgaben wurde nach einem 3 jährigen Prozess überprüft. Daraufhin wurden sie Re-Auditiert und besitzen das Zertifikat zum Audit berufundfamilie, mit dem ihnen bestätigt wird, dass sie eine familienbewusste Personalpolitik praktizieren und um eine Balance von Beruf und Familie bemüht sind. Im Grundzertifikat dagegen wurde die Auditierung erfolgreich durchgeführt und ein Prozess angestoßen um weiterführende Zielvorgaben zu erreichen. Eine Liste zertifizierter Unternehmen findet sich unter http://www.beruf-und-familie.de/index.php?c=audit.unternehmen

[22] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 1999: S. 256

[23] Vgl. Dex und Scheibl, 1999: S. 24 und 25f.

[24] Er kann dann aber doch schlussendlich darauf schließen, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie Produktivitätssteigerungen nach sich zieht und für Unternehmen und Arbeitnehmer Vorteile bringt (Vgl. Winnes, 1999: S. 23 u. 28)

[25] Fauth-Herkner, et. al., 1999: S. 255

[26] Vgl. Fauth-Herkner, et. al., 1999: S. 255

[27] Vgl. Beruf und Familie gGmbH, 2002

[28] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a

[29] Vgl. Becker et al., 1999: S. 343

[30] Im Auftrag von BDA, BDI, DIHK, Zentralverband des Deutschen Handwerks, BMFSFJ, deren ausgewertete Teilergebnisse unter „Wie familienfreundlich ist die deutsche Wirtschaft“ herausgegeben wurden.

[31] Die Bindung der Mitarbeiter war in der Untersuchung von Rost (2004) für die meisten Unternehmen das wichtigste Ziel der Einführung vereinbarkeitsfördernder Maßnahmen, die Hälfte der untersuchten Unternehmen haben dieses Ziel auch erreicht. Auch die Steigerung der Zufriedenheit und der Motivation wurde als wichtiges Ziel genannt (Vgl. Rost, 2004: S. 139f.).

[32] Flüter-Hoffmann und Solbrig, 2003: S. 4. Ähnlich auch Braun (2004) der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter als Hauptmotiv für die Einführung von familienfreundliche Maßnahmen nennt (Vgl. Braun (2004): S. 71f.). Sein Unternehmen B. Braun Melsungen AG. hat an der Prognos Studie teilgenommen.

[33] In der Unternehmensbefragung „Vorstellungen für eine familienorientierte Arbeitswelt der Zukunft“ im Auftrag des Bundesministeriums für Familie und Senioren (1994), die vom Institut der deutschen Wirtschaft durchgeführt wurde, sind es zu 70 % organisatorische und zu 50 % wirtschaftliche Probleme, die die Umsetzung familienbewusster Arbeitsplätze durch die Unternehmen verhindern.

[34] Es lassen sich ebenfalls positive Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft und das volkswirtschaftliche Wachstum ausmachen, wie etwa die Entlastung des Arbeitsmarktes und der sozialen Sicherungssysteme, diese Auswirkungen sollen hier aber nicht näher betrachtet werden, siehe dazu u. a. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005a.

[35] Erst in den folgenden Kapiteln soll differenzierter unterschieden werden.

[36] Vgl. Dex und Scheibl, 1999: S. 24; Evans, 2001: S. 24f.; OECD, 2001: S. 148; auch Managing Work/Life Balance, 2003; Center for Ethical Business Cultures, 1997; Galinsky und Johnson, 1998; Eaton, 2001.

[37] Allerdings besteht ein Problem bei der Ergebnisübertragung wegen der großen Unterschiedlichkeit der sozialen Sicherungssysteme, tariflicher Regelungen, etc. (Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2003a: S. 11).

[38] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 24

[39] Vgl. Beruf und Familie gGmbH, 2002: S. 4, 5, 6

[40] Hier sind ähnliche Auswirkungen wie bei zertifizierten Umweltmanagementsystemen und als umweltfreundlich geltenden Unternehmen zu erwarten.

[41] Vgl. Beruf und Familie gGmbH, 2002: S. 7 u. 8, siehe dazu auch Becker, 2003a: S. 28

[42] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 23

[43] Wenn die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage gesenkt wird, bedeutet dies noch nicht unbedingt, dass ein betriebswirtschaftlicher Nutzen messbar wird, weil und wenn die Arbeiten durch andere Beschäftigte übernommen werden.

[44] Dold, 2004: S. 237ff. auch Rost, 2004: S. 129f.

[45] Vgl. Knauth et al., 1999: S. 128f.