Konzepte individueller Bindung an den Arbeitsplatz - Darstellung und kritische Würdigung

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Individuelle Bindung als psychologischer Kontrakt
2.2. Formen des Commitment
2.2.1. Normatives Commitment
2.2.2. Fortsetzungsbezogenes Commitment
2.2.3. Affektives Commitment
2.3. Arbeitszufriedenheit als Determinanten des Commitment am Beispiel von Fluktuation
2.4. Aufbau/ Erhalt von Commitment

3. Konzepte der individuellen Bindung an den Arbeitsplatz
3.1. Personalwerbung – Bindung neuer Mitarbeiter
3.2. Strategien, Grundsätze und Personalbindungsinstrumente
3.3. Positive Wirkungen und Gefahren der Gebundenheit

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge der Veränderungsprozesse von Organisationen, die dem dynami­schen Wandel sowohl der Märkte als auch der demographischen Struktu­ren geschuldet sind, nimmt Commitment, im engeren Sinne als Mitarbeiter- oder Personalbindung gefasst, einen immer größeren Raum ein. Commit­ment kann aus dem Englischen mit „Bindung“ übersetzt werden. „Gebun­den sein oder sich gebunden fühlen, kann ein struktureller Sachverhalt oder ein psychologischer Zustand sein.“ (vgl. Moser, 1996, S. VII)

Ausgehend vom psychologischen Aspekt sind folgende Fragen zu klären: wie entsteht überhaupt Commitment, wie lässt es sich erklären und womit lässt es sich zugunsten der jeweiligen Organisation verstärken?

In der vorliegenden Arbeit soll die Entstehung von Commitment auf arbeits- und organisationspsychologischer Ebene beleuchtet und daraus resultie­rende Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung dargstellt werden.

Dazu werden zunächst die individuellen Grundlagen für die Entstehung von Commitment erläutert (vgl. Rousseau 1995; Nerdinger 1995, 2003), bevor kurz auf unterschiedliche Formen desselben eingegangen wird (vgl. Dick 2003 und Moser 1996). Anschließend wird die Beziehung zwischen Com­mitment und Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang mit Fluktuationsnei­gung von Mitarbeitern aufgezeigt, bevor verschiedene Konzepte, nicht nur dieser Fluktuationsneigung zu begegnen, sondern auch die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation zu fördern, vorgestellt werden (vgl. Dick 2003; Karst 2000; Rastetter 1998; Müller-Vorbrüggen 2004).

Abschließend wird die Eignung dieser Konzepte überprüft und als Ausblick die positiven Aspekte der Mitarbeiterbindung an den Arbeitsplatz benannt, aber auch negative Möglichkeiten in Betracht gezogen, die den organisati­onalen Leistungserstellungs- und Wandlungsprozess stören könnten.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Individuelle Bindung als psychologischer Kontrakt

Unternehmen finden immer seltener eine kalkulierbare, wenig komplexe Umwelt mit stabilen Marktbedingungen vor. Vielmehr ist das Umfeld der Unternehmen durch dynamische, schwer zu prognostizierende Entwicklun­gen charakterisiert, auf die sie flexibel und schnell reagieren müssen, um überlebensfähig zu bleiben (vgl. Nerdinger 2003).

Diesem immensen Druck kann bspw. durch eine Verlagerung des Or­ganisationstypus weg von bürokratischen Strukturen hin zu straffen, schlanken Strukturen begegnet werden. Dabei zielen diese schlan­ken Strukturen letztlich auf eine bessere Ausnutzung der Ressource „Mensch“, um das Leistungspotenzial der Mitarbeiter konsequenter in den Wertschöpfungsprozess einbeziehen zu können. Daher sind die Anforde­rungen, denen Mitarbeiter in einer solchen flexiblen Organisation ausge­setzt sind, oft erheblich erweitert worden (vgl. Dick 2003). Beispielsweise wird ein hohes Maß persönlicher Initiative und Bereitschaft zu eigenver­antwortli­chem Handeln zusätzlich zum bereits hohen Ausbildungsniveau in fachli­cher Hinsicht eingefordert. Entsprechend den hohen Anforderungen bieten Unternehmen aber auch Bedingungen, wie strukturelle Veränderun­gen (Autonomieorientierung durch interessante und verantwortungsvolle Arbeit und Freiheit bei der Ausführung der Aufgaben) oder auch psycholo­gische Veränderungen (erlebte Verfahrensgerechtigkeit bei Umstrukturie­rungen), die die erfolgreiche Aufgabenbewältigung nicht ausschließlich durch finan­zielle Anreize belohnen (vgl. v. Rosenstiel 2000; Nerdinger 2003).

Dieses Austauschverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern hat sich gegenüber den traditionellen Entlohnungssystemen, wie z.B. finan­zielle Prämien, grundlegend ver­ändert und wird durch den Ausdruck „psy­chologischer Kontrakt“ beschrie­ben.

Dieser psychologische Kontrakt ist eine subjektive Deutung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Er ist außerdem informeller Art, d.h. diese Art der Vertragsbeziehung wird nicht durch formale Arbeitsvertragsgestaltung fixiert.

Nach Rousseau (1995) wird der individuelle psychologische Kontrakt durch drei Elemente definiert:

- Ein Versprechen, zukünftig bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen
- Belohnungen im Austausch für das Versprechen
- Freiwilligkeit des Kontrakts, durch die Akzeptanz beider Seiten zum Ausdruck kommend (vgl. Nerdinger 2003; Rousseau 1995)

Weiterhin wird einem psychologischen Kontrakt eine ebensolche Kraft/Macht zugeschrieben, wie einer Sich-selbst-erfüllenden-Prophe­zeihung: „They can create future“ (vgl. Rousseau 1995, S.9).

Psychologische Kontrakte zwischen Organisationen und ihren Mitarbeitern lassen Erwartungen entstehen. Seitens des Unternehmens wird erwartet, dass Mitar­beiter in Zukunft die ihnen gestellten Aufgaben erfüllen, Loyalität zum Unternehmen und Übereinstimmung zwischen der eigenen und der organisationalen Werteorientierung zeigen. Seitens der Mitarbeiter, dass ihrem Bedürfnis nach (finanzieller) Sicherheit, nach Karrierestreben und allge­meiner Arbeitszufriedenheit entsprochen wird.

Werden die Erwartungen, die für Mitarbeiter aus dem psychologischen Kontrakt begründet sind, erfüllt, fühlen sich diese an die Organisation ge­bunden. Sie identifizieren sich mit den Werten und Erwartungen der Orga­nisation und haben eine positive Einstellung ihr gegenüber.

Diese affektive, also gefühlsmäßige Einstellung wird als Commitment be­zeichnet und lässt sich als konsistentes Verhalten, auf die Organisations­ziele hin ausgerichtet, begreifen.

2.2. Formen des Commitment

Commitment wurde in den vergangenen Jahren von vielen Forschern diffe­renzierend dargestellt. Moser (1996) betrachtet elf verschiedene Va­rianten. Die für die vorliegende Seminararbeit aussagekräftigsten sollen nach dem Konzept von Meyer & Allen (1990, vgl. Dick 2003) vorgestellt werden:

2.2.1. Normatives Commitment

Mit dem Begriff des normativen Commitment wird die Verbundenheit einer Person gegenüber einer Organisation bezeichnet, die aus moralisch-ethischen Gefühlen heraus entsteht. Als motivationale Grundlage wird bei Moser (1996) Loyalität und die empfundene Verpflichtung genannt.

Beispiel: „Die Firma hat meine Ausbildung bezahlt, jetzt darf ich sie nicht einfach verlassen.“

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