„Bei Volkswagen verdichten sich die Gerüchte über eine Unternehmenskrise“ (SZ 2004). „Daimler-Chrysler will in den kommenden Jahren gerüchteweise mehr Stellen abbauen, als bislang bekannt“ (manager magazin 2005). „Puma hat erneut aufkommende Gerüchte über eine Übernahme durch den US-Sportartikelhersteller Nike nicht kommentiert“ (dpa 2006). Krisen, die unsichere Wirtschaftslage, Angst um den Verlust von Arbeitsplätzen oder mögliche Fusionen – tagtäglich entstehen in Unternehmen unzählige neue Nährböden für Gerüchte (vgl. Mast 2003: 28; Nöcker 2005). Gerüchte sind überall, in welcher gesellschaftlichen Lebenssphäre wir uns auch bewegen. Überall, wo die Öffentlichkeit ein Informationsbedürfnis hat, jedoch keine offiziellen Antworten erhält, können sich Gerüchte bilden. Die Bedingungen in Unternehmen sind jedoch besonders günstig für die Entstehung von Gerüchten. Die meisten wichtigen Entscheidungen werden dort ohne Mitwirken der Mitarbeiter getroffen (z.B. Betriebsschließungen, Entlassungen, Beförderungen) und oft werden die Mitarbeiter gar nicht, nur unzureichend oder zu spät darüber informiert. Ihre Zukunft und ihr ökonomisches Überleben liegt in den Händen der Führungskräfte, was die Situation zusätzlich emotional auflädt (vgl. Kapferer 1996: 222).
Mangelnde Information, Krisensituationen und Ängste befördern die Bildung von Gerüchten. Gerüchte können das Image eines Unternehmens schädigen, Aktien steigen oder fallen lassen, Personen zum Rücktritt bewegen oder zur Beförderung verhelfen (vgl. Mallmann 2004: 157; Schürmann 2006: 98). Damit können sie sowohl negative als auch positive Effekte auf ein Unternehmen haben. Auf jeden Fall beeinflussen sie nachhaltig, weitreichend und unkontrollierbar die Unternehmenspolitik. Gerade in der Wirtschaft ist man es jedoch im Allgemeinen gewohnt, alles und jeden strengen Regeln und strenger Kontrolle zu unterwerfen und somit möglichst wenig dem Zufall zu überlassen. Deswegen „tut man sich [in Unternehmen] in der Regel schwer, mit Gerüchten umzugehen“ (Piwinger 2004). Das Vorhandensein von Gerüchten in Unternehmen und deren weitreichende Auswirkungen machen es jedoch unabdingbar, sich strukturiertes Wissen über das Phänomen Gerüchte, seine Wirkungen und mögliche Handlungsstrategien anzueignen.
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Hauptteil
1. Interne Kommunikation von Unternehmen
1.1. Formelle Kommunikation
1.2. Informelle Kommunikation / Netzwerkkommunikation
2. Flurfunk und Gerüchte
2.1. Flurfunk als Medium informeller Kommunikation in Unternehmen
2.2. Gerüchte als beliebtes Programm des Flurfunks
2.3. Lebenszyklus von Gerüchten
3. Gerüchte in Unternehmen
3.1. Entstehungsbedingungen von Gerüchten in Unternehmen
3.2. Dysfunktionale Auswirkungen von Gerüchten auf Unternehmen
3.2.1. Reaktive Handlungsalternativen: Gerüchte bekämpfen
3.2.2. Proaktive Handlungsalternativen: Gerüchten vorbeugen
4. Führungskräfte und Gerüchte
4.1. Hypothesen
III. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Phänomen von Gerüchten und Flurfunk in Unternehmen und analysiert, welche Bedeutung diese für Führungskräfte haben. Ziel ist es, strukturiertes Wissen über die Entstehung und Verbreitung von Gerüchten zu vermitteln sowie Handlungsstrategien für ein proaktives und reaktives Kommunikationsmanagement abzuleiten, um den negativen Auswirkungen des „Schwarzmarktes der Information“ entgegenzuwirken.
- Grundlagen der internen Unternehmenskommunikation (formell vs. informell)
- Charakteristika und Lebenszyklus von Gerüchten im Unternehmenskontext
- Dysfunktionale Auswirkungen von Gerüchten auf das Betriebsklima und Image
- Reaktive und proaktive Handlungsalternativen für das Management
- Die Rolle von Führungskräften als Gatekeeper und Kommunikatoren
Auszug aus dem Buch
2.2. Gerüchte als beliebtes Programm des Flurfunks
‚Hast du schon gehört...?’ Mit diesem Satz beginnen nicht nur viele Gerüchte, er weist auch gleich auf ein charakteristisches Merkmal des Gerüchtes hin: die Weiterverbreitung über das Medium Hörensagen, sprich den Flurfunk (vgl. Neubauer 1998: 11). Gerüchte entstehen, wenn Menschen über einen Sachverhalt sprechen, der sie stark betrifft (sei es aus persönlichen Gründen, weil es sich um einen Skandal handelt oder etwas besonders Wichtiges), über den sie jedoch keine umfassenden Informationen erhalten haben. Damit ist einerseits Kommunikationsbedarf vorhanden, andererseits fehlen jedoch die Fakten, um diesen Bedarf stillen zu können. Es entsteht Raum für Spekulationen und damit der beste Nährboden für Gerüchte. Gerüchte sind folglich meist nicht ganz richtig, aber auch selten ganz falsch. Der Ausspruch: ‚Es muss doch etwas dran sein!’ kommt nicht von ungefähr. Ein gänzlich wahrer Sachverhalt ist eine Information, bei einem gänzlich falschen geht die für seine Weiterverbreitung notwendige Glaubwürdigkeit des Gerüchtes verloren (vgl. Bruhn 2004: 14). „Gerüchte sind nicht zwangsläufig ‚falsch’ – hingegen sind sie zwangsläufig nichtoffiziell“ (Kapferer 1996: 320).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Interne Kommunikation von Unternehmen: Das Kapitel definiert den Rahmen der Unternehmenskommunikation als strategischen Erfolgsfaktor und differenziert zwischen formellen Strukturen und informellen Netzwerken.
2. Flurfunk und Gerüchte: Hier wird der Flurfunk als Instrument der informellen Kommunikation analysiert, wobei der Fokus auf dem „Lebenszyklus“ und der Entstehung von Gerüchten durch Spekulationsbedarf liegt.
3. Gerüchte in Unternehmen: Dieses Kapitel beleuchtet die spezifischen Entstehungsbedingungen in Unternehmen sowie die negativen Auswirkungen und diskutiert Handlungsalternativen wie Dementi, Schweigen oder proaktive Informationspolitik.
4. Führungskräfte und Gerüchte: Im letzten Kapitel werden Hypothesen zum kommunikativen Verhalten von Managern aufgestellt und konkrete Ratschläge zur Einbindung der Abteilung für Unternehmenskommunikation gegeben.
Schlüsselwörter
Interne Kommunikation, Flurfunk, Gerüchte, Führungskräfte, Unternehmenskommunikation, Informationspolitik, Lebenszyklus von Gerüchten, Spekulation, Dialogfunktion, Informelle Kommunikation, Krisenkommunikation, Mitarbeiterbindung, Kommunikationsmanagement, Gatekeeper, Unternehmensimage.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle von informeller Kommunikation und Gerüchten in Unternehmen und deren Einfluss auf die tägliche Arbeit von Führungskräften.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themen umfassen interne Kommunikationsstrukturen, die Dynamik von Gerüchten, die negativen Folgen für ein Unternehmen und die Möglichkeiten zur aktiven Steuerung durch das Management.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Führungskräften ein fundiertes Verständnis über den „Flurfunk“ zu vermitteln, damit diese Gerüchte nicht als Schicksal hinnehmen, sondern proaktiv durch professionelle Kommunikation steuern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse kommunikationswissenschaftlicher Theorien und deren Anwendung auf praktische Fallbeispiele in Unternehmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Einordnung, die Analyse der Entstehung und des Lebenszyklus von Gerüchten sowie die Entwicklung konkreter Handlungsanweisungen für Manager.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Interne Kommunikation, Flurfunk, Gerüchteküche, Führungskräfte, Unternehmenskommunikation und Informationsdefizit.
Warum wird das Dementi als „untaugliches“ Mittel bezeichnet?
Laut Literatur führt ein Dementi oft dazu, dass das Gerücht erst recht bekannt gemacht wird und durch selektive Wahrnehmung der Empfänger oft nicht den beabsichtigten entkräftenden Effekt erzielt.
Welche Rolle spielt die Abteilung für Unternehmenskommunikation?
Sie fungiert als professioneller Unterstützer, der Führungskräften kommunikative Kompetenzen vermittelt und hilft, formelle und informelle Kanäle sinnvoll zu verknüpfen.
- Citation du texte
- Sandra Markert (Auteur), 2006, Wer spricht, wenn das Gerücht redet? Gerüchte, Flurfunk und ihre Bedeutung für Führungskräfte in Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63514
