Kostentransparenz bei kommunalen Liegenschaften in Deutschland. Ermittlung von Kennzahlen als Grundlage für das kommunale Immobilienbenchmarking


Diplomarbeit, 2006

117 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Zielsetzung, Methodik und Aufbau der Arbeit

2. Grundzüge des Benchmarking
2.1. Definition, Aufgaben und Objektgegenstand
2.2. Einordnung des Benchmarking in das strategische Management Benchmarking als Teildisziplin des Controlling
2.3. Arten des Benchmarking
2.3.1. Internes- und externes Benchmarking
2.3.2. Externes Benchmarking
2.3.2.1. Konkurrenz- und branchenbezogenes Benchmarking
2.3.2.2. Branchenübergreifendes Benchmarking
2.4. Erfolgsfaktoren
2.5. Kennzahlen-Benchmarking
2.6. Immobilien-Benchmarking in Kommunen

3. Das Benchmarking-Projekt „KIJ-Bench2006“
3.1. Projektziel
3.2. Projektablauf
3.3. Benchmark-Objekte
3.4. KGSt als Dateninhaber
3.5. KIJ als Initiator
3.6. Teilnehmende Kommunen

4. Konzeption des Datenpools
4.1. Datenaufbereitung
4.2. Datenbestand und -umfang
4.3. Datenqualität
4.4. Probleme bei der Erstellung und Auswertung der Daten
4.4.1. Datendynamik
4.4.2. Bundesdeutsche Preisniveauunterschiede
4.4.3. Objektzuordnungskatalog
4.4.4. Berechnung des Gebäudewertes

5. Kennzahlen und Benchmarks im „KIJ-Bench2006“
5.1. Struktur der (Kosten-)Miete
5.2. Bildung von Kennzahlen und Kennzahlenbandbreiten
5.3. Benchmarks im Fokus
5.4. Bindung ausgewählter Benchmarks

6. Ergebnisse
6.1. Kapitalkosten
6.2. Bewirtschaftungskosten
6.2.1. Abschreibung
6.2.2. Verwaltungskosten
6.2.3. Mietausfallwagnis
6.2.4. Instandhaltungskosten
6.2.5. Betriebskosten
6.2.5.1. Definition und Betriebskostenarten
6.2.5.2. Gebäudereinigung
6.2.5.3. Hausmeister
6.2.5.4. Heizung
6.2.5.5. Strom
6.3. Zusammenfassende Darstellungen

7. Fazit und Ausblick
Anlage I: Definition der Grundzahlen
Anlage II: Definition der Kennzahlen
Anlage III Teilnehmer im Benchmarking-Projekt „KIJ-Bench2006
Anlage IV: Warenkorb des Verbraucherpreisindex
Anlage V: Bestandteile des Teilindex „Nummer 4“ des Verbraucherpreisindex
Anlage VI: Kostenposition „Kapitalkosten“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage VII: Kostenposition „Abschreibung“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage VIII: Kostenposition „Instandhaltung“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage IX: Betriebskostenarten in Vergleichsringen
Anlage X: Verteilung der Betriebskosten (gemittelt) nach Betriebskostenart und Objektart
Anlage XI: Kostenposition „Gebäudereinigung“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage XII: Interdependenzen zw. Objektfläche und Kostenposition „Gebäudereinigung“
Anlage XIII: Prüfungssystem zur Reinigungsqualität
Anlage XIV: Kostenposition „Hausmeister“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage XV: Interdependenzen zw. Objektfläche und Kostenposition „Hausmeister“
Anlage XVI: Kostenposition „Heizung“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage XVII: Kostenposition „Strom“ - Verteilung nach Objektarten
Anlage XVIII: Gesamtkostenaufteilung nach Objektart
Anlage XIX: Formblatt zur Vergleichsrechnung
Quellenverzeichnis

Thesen

- Der Vergleich von immobilienbezogenen Kosten bei kommunalen Liegenschaften ist in Deutschland auf Bundesebene möglich.

Es wird aus einer Vielzahl von Vergleichsringen, welche durch die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) bereits durchgeführt wurden, eine neue Datenbasis geschaffen. Somit wird es möglich sein, eine große Menge von immobilienbezogenen Daten auszuwerten.

- Alle laufenden Aufwendungen, die den Kommunen durch das eigene Immobilienportfolio entstehen, können umfassend dargestellt werden.

Mit Hilfe einer Wirtschaftlichkeitsberechnung sollen alle Aufwendungen dargestellt werden. Sollten zu einzelnen Kostenpositionen keine tatsächlichen Kosten vorhanden sein, werden kalkulatorische oder pauschale Kostenansätze verwendet, deren Höhe jeweils plausibel erklärt werden muss.

- Durch den Vergleich der dargestellten Kosten mit den eigenen Kosten, wird es einer Kommune möglich sein, Potentiale aufzudecken.

Die Herleitung aller Kostenbestandteile muss detailliert erklärt werden. Somit wird es der Kommune ermöglicht, die Erstellung der einzelnen Werte nachzuvollziehen. Durch die aufgeführten Definitionen soll ersichtlich werden, was sich hinter den Kosten verbirgt. Ein direkter Vergleich mit den in diesem Projekt ermittelten Ergebnissen soll mittels eines Formblattes möglich sein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Benchmarkingprozess

Abbildung 2: Zentrale Aufgaben des Immobilien-Benchmarking

Abbildung 3: Controllinginstrumente im Überblick

Abbildung 4: Externes Benchmarking

Abbildung 5: Phasen im Benchmarking-Projekt

Abbildung 6: Grundstücks- und Gebäudebeschreibung

Abbildung 7: Objekte nach Bundesland

Abbildung 8: Teilnehmer nach Jahren

Abbildung 9: Bildung der endgültigen Grundzahlenkürzel

Abbildung 10: Entwicklung der zugrundegelegten Objektanzahl

Abbildung 11: Grundgesamtheit verteilt nach Objektarten

Abbildung 12: Wirtschaftlichkeitsberechnung nach II. BV

Abbildung 13: laufende Aufwendungen laut II. BV

Abbildung 14: Festlegung der Kennzahlen-Bandbreite

Abbildung 15: Festlegung der Benchmark-Bandbreite

Abbildung 16: Darstellung der Halbwert- und Restwertmethode

Abbildung 17: Gesamtverteilung der Kostenposition „Kapitalkosten“

Abbildung 18: Kostenposition „Kapitalkosten“ nach Objektart

Abbildung 19: Gesamtverteilung der Kostenposition „Abschreibung“

Abbildung 20: Kostenposition „Abschreibung“ nach Objektart

Abbildung 21: Entwicklung des Erhaltungsaufwandes

Abbildung 22: Gesamtverteilung Ist- und Soll- Erhaltungsaufwendungen

Abbildung 23: Erhaltungsaufwand nach Objektart

Abbildung 24: Kostenverursacher innerhalb der Betriebskosten

Abbildung 25: Gesamtverteilung der Kostenposition „Gebäudereinigung“

Abbildung 26: Kostenposition „Gebäudereinigung“ nach Objektart

Abbildung 27: Gesamtverteilung der Kostenposition „Hausmeister“

Abbildung 28: Kostenposition „Hausmeister“ nach Objektart

Abbildung 29: genutzte Heizmedien bei kommunalen Immobilien

Abbildung 30: Gesamtverteilung der Kostenposition „Heizung“

Abbildung 31: Kostenposition „Heizung“ nach Objektart

Abbildung 32: Gesamtverteilung der Kostenposition „Strom“

Abbildung 33: Kostenposition „Strom“ nach Objektart

Abbildung 34: Ergebnisse im Überblick

Abbildung 35: Gesamtkosten nach Objektart

Abbildung 36: Gesamtkosten nach Kostenbestandteilen

Abbildung 37: Betriebskosten nach Objektart

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich bei der Erstellung der vorliegenden Diplomarbeit unterstützt haben. Besonderer Dank gilt dabei meinem Betreuer Herrn Dipl. Physiker Martin Berger, der jederzeit bei Fragen und Problemen weiterhalf. Trotz zeitlichem Druck fand er immer ein offenes Ohr. Ferner bedanke ich mich bei allen Mitarbeitern des Eigenbetriebes „Kommunale Immobilien Jena“, da ich bei Fachfragen stets einen kompetenten Ansprechpartner fand. Einen herzlichen Dank gilt auch Herrn Dipl. Soziologen / Dipl. Pädagogen Rainer Korte, der für Fragen bezüglich des Datenbestandes zur Verfügung stand.

Jena, 31.05.2006

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

Vor allem in den letzten Jahren befand sich die Kommunalverwaltung in einem großen Reformprozess. Auch heute werden weitere leistungsorientierte Erwartungen seitens der Bürgerinnen und Bürger geäußert. Demgegenüber stehen aber schrumpfende öffentliche Finanzmittel, was dazu führt, dass die öffentlichen Verwaltungen gezwungen sind, mit „leeren Kassen“ die wachsenden Anforderungen zu bewältigen. Hinzu kommt der immer stärker werdende Wettbewerb mit Angeboten aus der freien Wirtschaft. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, muss zwangsweise eine Neuorientierung in der Kommunalverwaltung erfolgen. Das Konzept lautet somit: Weg von der Behörde, hin zum öffentlichen Dienstleistungsunternehmen.1

Deutsche Kommunen besitzen und nutzen eine Vielzahl an Gebäuden. Diese sind an enorme Vermögenswerte gebunden und verursachen erhebliche Kosten. Da in diesem Bereich die laufenden Aufwendungen noch nicht ganzheitlich optimiert wurden, muss auch die Liegenschaftsverwaltung ihren Beitrag zur Effizienzsteigerung leisten, um die Verantwortungslosigkeit im Umgang mit öffentlichen Mitteln zu stoppen. Doch wo genau der Hebel anzusetzen ist, weiß man nicht, da vielen Kommunen die nötige Transparenz für das professionelle Bestandsmanagement fehlt. Eine bundesweite Umfrage zur Erfassung von Bewirtschaftungskosten ergab ein alarmierendes Bild: Nur 50 % der Kommunen können dazu exakt Auskunft geben und über 8 % gaben an, ihre Kosten zu schätzen.2

„Selbst über Eier pro Huhn gibt es verlässlichere Statistiken als über Immobilien.“3

Politiker fordern in diesem Zusammenhang immer wieder, alternative Bewirtschaftungsstrategien zu nutzen, da „…die öffentliche Hand anderes zu tun habe, als in Immobilien zu investieren und zu betreiben“.4 Solche Bauchentscheidungen besitzen für die Kommune jedoch selten einen Mehrwert - schlimmer noch, sie können die finanzielle Notlage sogar verschärfen.

„PPP - Eine Chance für Kommunen“5 - mit solchen Slogans werden Kommunen zurzeit überschüttet, da sie mit einer sehr angespannten Haushaltslage zu kämpfen haben und zum Handeln gezwungen sind. Vergleichsrechnungen zeigen, dass sich mit der Vergabe von umfassenden Dienstleistungen auf einen Dritten unmittelbar beachtliche Einsparungen realisieren lassen. Erstaunlich ist dabei, dass die öffentliche Verwaltung aber mitunter noch nicht einmal selbst sagen kann, wie hoch die eigenen Kosten sind. Somit werden diese Berechnungen mit der Hilfe von externen Beratern vorgenommen, wobei Werte oftmals geschätzt werden müssen. Es kommt nicht selten vor, dass auf diese Weise durchschnittliche Kostensenkungspotentiale von über 17%6 errechnet werden. Tatsächliche Einsparungen oder die Risiken einer Mehrbelastung lassen sich durch solche vagen Berechnungen jedoch nur schwer einschätzen.

Die Kommune hat die Zügel selbst in der Hand und darf sich nicht von Dritten sagen lassen, was das Beste für sie ist.

Um den eigenen Immobilienbestand sinnvoll zu managen, muss die Kommune zunächst Kostentransparenz im Inneren der Verwaltung schaffen. Auf dieser Basis ist jedoch nicht nur eine Wirtschaftlichkeitsvergleichsrechnung zu verschiedenen Outsourcingmodellen denkbar. Durch Benchmarking lassen sich dann u.a. auch Potentiale feststellen, die bei der Bewirtschaftung der öffentlichen Liegenschaften in der Vergangenheit ungenutzt blieben.

1.2. Zielsetzung, Methodik und Aufbau der Arbeit

Das bestehende Informationsdefizit zu anfallenden Kosten, welche durch die öffentlichen Liegenschaften verursacht werden, soll beseitigt werden. Ziel dieser Arbeit ist deshalb die Schaffung von Kostentransparenz in der öffentlichen Immobilienlandschaft. Dazu müssen alle Kostenbestandteile dargestellt werden. Durch eine möglichst breit ausgelegte Datengrundlage soll zudem eine Unabhängigkeit von einzelnen Kommunen oder Regionen gewährleistet sein. Dem Leser der Arbeit muss es zu jeder Zeit möglich sein, alle Teil- und Endergebnisse nachvollziehen und deren Qualität abschätzen zu können.

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit wird auf die Grundzüge des Benchmarking eingegangen.

Hierbei soll dem Leser das theoretische Basiswissen vermittelt werden, indem eine begriffliche Einordnung erfolgt, als auch die verschiedenen Arten des Benchmarking beschrieben werden. In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, wie stark dieses Instrument bis dato von Kommunen genutzt wurde. Im weiteren Verlauf wird auf das Benchmarking-Projekt „KIJ-Bench2006“ näher eingegangen. Es sollen hier vor allem neben den Benchmark-Objekten die Teilnehmer erwähnt werden. Auch der gesamte Projektablauf muss ersichtlich sein. Der Datenpool stellt die Grundlage für alle Ergebnisse dar und ist somit von elementarer Bedeutung in dieser Arbeit. Es ist deshalb möglichst genau zu beschreiben. Dabei soll dem Leser offengelegt werden, wie die hier verwendete Datengrundlage gebildet wurde und wie sie sich zusammensetzt (Datenbestand und -umfang). Auch auf bestehende Probleme, die sich in Verbindung mit dem Datenpool ergeben, muss näher eingegangen werden. Der Kern dieser Arbeit liegt in der Erstellung und Auswertung der Ergebnisse. Somit sollen nachfolgend alle laufenden Aufwendungen, die mit der Bewirtschaftung des Immobilienbestandes anfallen, zunächst abgebildet werden. Dabei wird sich der Autor an die Struktur der Wirtschaftlichkeitsberechnung nach der II. Berechnungsverordnung anlehnen, auf die kurz eingegangen werden soll. Alle hier verwendeten Werte sind Kennzahlen und Benchmarks, wobei deutlich sein muss, auf welche Weise sie grundsätzlich gebildet werden. Im letzten Abschnitt werden sämtliche Teil- als auch Endergebnisse ermittelt. Dazu wird zunächst bei jeder Kostenposition die Herleitung im Detail veranschaulicht. Daraufhin erfolgt die entsprechende Analyse und Stellungnahme des Autors. Zusammenfassende Grafiken und deren Erläuterungen sollen dann am Ende der Arbeit die wichtigsten Erkenntnisse verdeutlichen.

Mit dieser Arbeit muss es letztendlich für die Kommunen möglich sein, sich mit den ermittelten Zahlen vergleichen zu können, um deren Optimierungspotentiale sichtbar zu machen. Nicht nur ein Kostenvergleich zu anderen öffentlichen Immobilien, sondern auch die Einschätzung von alternativen Bewirtschaftungsmethoden wird somit erleichtert. Zudem sollen diese Daten eine Grundlage für interne Mietberechnungen darstellen, sobald keine Informationen zu der entsprechenden Kostenposition vorliegen.

2. Grundzüge des Benchmarking

2.1. Definition, Aufgaben und Objektgegenstand

Der Begriff „Benchmark“ hat seinen Ursprung im Vermessungswesen und bezeichnet dort eine dauerhafte Markierung bzw. einen Referenz- oder Orientierungspunkt im Gelände. Es wird also zu einem Bezugspunkt etwas gemessen und beurteilt, wobei der Abstand auch als GAP bezeichnet wird.7 Siehe dazu nebenstehendes Schaubild 1.

Abb. 1: Benchmarkingprozess8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses grundlegende Prinzip ist auch auf unternehmerische Prozesse übertragbar. Durch das Benchmarking soll die eigene Leistung mit anderen Wettbewerbsleistungen, das heißt möglichst mit den Leistungsstärksten bzw. Klassenbesten („best-in-class“) verglichen werden. Mit Hilfe dieser Vergleichsmethode können Wettbewerbsnachteile aufgedeckt und daraufhin operative als auch strategische Managementmaßnahmen ergriffen werden, die zur Verbesserung der eigenen Lage führen.9 Dies kann sich in einer Steigerung der Effektivität (Maximalprinzip) und/oder in der Effizienz (Minimalprinzip) äußern.10 Beim Benchmarking beschränkt man sich aber nicht nur darauf, Unterschiede zu anderen Bereichen oder Unternehmen festzustellen und daraus Ziele festzulegen, vielmehr gehört auch die entsprechende Ursachenanalyse dieser Differenzen dazu. Das Benchmarking in seiner Gesamterscheinung bezieht sich deshalb nicht nur auf ausgewählte Kennzahlen, sondern bindet sämtliche Prozesse und Funktionen eines Unternehmens ein.11 In dieser Arbeit konzentriert sich der Autor vor allem auf die Bildung von Kennzahlen mit der damit verbundenen Erstellung der Benchmarks. Auf die entsprechende Ursachenanalyse wird nicht tiefgründig eingegangen und muss detailliert in den jeweiligen Kommunen stattfinden.

„Benchmarking verkörpert das Streben nach Höchstleistung, den Wunsch, der Beste zu sein.

Es ist also die Suche und das Finden von optimalen Praktiken und deren Implementierung im eigenen Unternehmen.“ (Bob Camp, Xerox Corp.)12

Zur Abgrenzung des Begriffes Benchmarking wird an dieser Stelle erwähnt, dass es weitere Methoden zur Effektivitätssteigerung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit gibt. Der Betriebsvergleich, die Wettbewerbsanalyse, das Kaizen oder das Reengineering sollen hier genannt sein, die im Rahmen dieser Arbeit aber nur Erwähnung finden.13

Beim Vergleichen können die vielfältigsten Objekte betrachtet werden. Dabei kann es sich beispielsweise um Leistungen, Kosten oder Ressourcen handeln.14 Vor allem in Wirtschaftsbereichen, wie Produktion und Logistik hat sich das Benchmarking bereits zu einem etablierten Managementinstrument entwickelt.15 Da es auch zunehmend auf dem Immobiliensektor (und hier speziell auf dem kommunalen Immobiliensektor) die unternehmerische Leistungsfähigkeit steigern soll, wird in dieser Arbeit die kommunale16 Immobilie als Benchmarking-Objekt angesehen.

Es geht jedoch beim Immobilien-Benchmarking nicht nur um die Kosten selbst, sondern auch um die Objektnutzer. Nicht die Kostenreduktion, sondern vielmehr die Kostenoptimierung steht hier als zentrales Thema! Deshalb soll nicht allein der Forderung nach höchstmöglicher Kosteneinsparung entsprochen werden, auch andere gebäudewirtschaftliche Gesichtspunkte (z.B. Instandhaltung, Ausstattungsstandard, Erreichbarkeit der Immobilie) werden maßgebend sein.

Abb. 2: Zentrale Aufgaben des Immobilien-Benchmarking17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Benchmarking stellt eine Methode dar, mit der Kosten kontinuierlich verglichen werden können. Grundsätzlich treten dabei zwei verschiedene Formen auf, die im Kapitel 2.3. erläutert werden. Bevor jedoch weitere Betrachtungen zum Benchmarking und zu dessen praktischen Umsetzung in dieser Arbeit erfolgen, wird zunächst eine begriffliche Einordnung in die wissenschaftliche Systematik vorgenommen.

2.2. Einordnung des Benchmarking in das strategische Management -

Benchmarking als Teildisziplin des Controlling

Grundsätzlich kann unter dem Controllingbegriff die Gesamtheit aller Teilaufgaben der Führung gesehen werden, die Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung zielgerichtet koordiniert. Es ermöglicht der Führung, die Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen.18

Den Kern des Controllingsystems bilden also neben der Planung die Steuerung und Kontrolle. Durch die Planung werden zunächst Ziele festgelegt. Wird der geplante Ablauf zur Erreichung dieses Ziels gefährdet oder bereits gestört, müssen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden (Steuerung). Im gesamten Verlauf, aber auch im Ergebnis muss kontrolliert werden, ob und in welchem Umfang die gesteckten (Teil-) Ziele erreicht worden sind. Weil die dabei bereitgestellten Informationen direkt an Managementsysteme (z.B. Unternehmensführung) weitergeleitet werden und sie deshalb unmittelbar mit entsprechenden Entscheidungen in Verbindung stehen, wird unter Controlling auch die Führungsphilosophie eines Unternehmens verstanden.

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist jeder Wind günstig.

Wer nicht weiß, wohin er will, der wird nie dort ankommen, wohin er gerne möchte.“19

Die Anwendungsmöglichkeiten des Controllings innerhalb eines Unternehmens sind vielfältig, da es überall dort einsetzbar ist, wo eine Optimierung (z.B. Kostenersparnis, Qualität, Rentabilität) angestrebt wird. Speziell das Immobilien-Controlling ist durch besondere Aufgaben und Funktionen gekennzeichnet, da hierbei die Immobilie als Controllinggegenstand fungiert. "Die Kernaufgabe des Immobilien-Controllings ist die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen über alle Phasen des Lebenszyklus von Immobilien und der darin ablaufenden Managementprozesse im Immobilienmanagement mit Hilfe eines geeigneten Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems".20 Das heißt, dass ausgewählte immobilienbezogene Daten zunächst erfasst und strukturiert werden müssen, um sie dann der Führungsebene des Unternehmens bereitzustellen.

Neben dem operativen Immobilien-Controlling (z.B. kurz- und mittelfristige Vermietungsquote, Instandhaltungspläne) darf die langfristige Planung immobilienbezogener Daten (u.a. Bestands- u. Dispositionsobjekte bzw. Sanierungs- u. Abrissplan) und deren Vereinbarkeit mit den Unternehmenszielen nicht vernachlässigt werden (= strategisches Immobilien-Controlling).

Abb. 3: Controllinginstrumente im Überblick21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Umsetzung des Controlling können unterschiedliche Instrumente genutzt werden, die in Abbildung 3 dargestellt sind. Neben dem Basisinstrument der Kostenrechnungssysteme (Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung) bestehen beispielsweise Budgetierungen, Nutzwertanalysen, Kennzahlensysteme als auch das Benchmarking. Als Teildisziplin des Immobilien-Controlling fungiert somit das Immobilien-Benchmarking, welches in den nächsten Abschnitten näher betrachtet werden soll.

2.3. Arten des Benchmarking

2.3.1. Internes- und externes Benchmarking

Beim internen Benchmarking findet eine Gegenüberstellung von unternehmenseigenen Praktiken und Arbeitsabläufen zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt oder es wird zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen verglichen. Wesentliches Element ist hierbei, dass ausschließlich unternemensinterne Informationen ausgewertet werden und dabei den Unternehmensbereich nicht verlassen. Dies kann als positiv bewertet werden, jedoch ist zu berücksichtigen, dass beim Benchmarking von Abteilungen oder Filialen Fehler im Gesamtsystem nicht sichtbar werden.22

Im Unterschied zum internen- steht beim externen Benchmarking der direkte Vergleich mit Mitbewerbern im Vordergrund. Die Motivation der teilnehmenden Unternehmen besteht auch hier in der Informationsgewinnung bei den ausgewählten Prozessvergleichen.

Das externe Benchmarking wird in das konkurrenz- und brachenbezogene Bench- marking sowie in das branchenübergreifende Bench- marking gegliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Externes Benchmarking23

2.3.2. Externes Benchmarking

2.3.2.1. Konkurrenz- und branchenbezogenes Benchmarking

Bei dieser Benchmarking-Art werden ausgewählte Informationen von direkt konkurrierenden Unternehmen oder von marktfremden Unternehmen derselben Branche genutzt, analysiert und interpretiert. Es erfolgt also ein bewusster Datenaustausch, um Erfahrungen anderer Marktteilnehmer zu nutzen. Krisen können somit schneller überwunden werden oder Synergieeffekte in unterschiedlichen Leistungsprozessen zum Tragen kommen (z.B. Kosten- einsparung und effizientes Arbeiten). In der Konsequenz können Erfolge und Misserfolge besser er- und begründet werden. Die Realisierung dieses Know-how-Transfers in der Praxis ist jedoch mit Problemen behaftet. Besonders beim Benchmarking von Mitbewerbern zeigen Unternehmen Zurückhaltung, da das Konkurrenzdenken stärker ausgeprägt scheint, als der Druck zur Kosteneinsparung/Einnahmensteigerung. Seitens des Autors ist es durchaus nachvollziehbar, dass man nicht gern den Mitbewerbern eigene Stärken oder Schwächen preisgibt. Diese könnten davon wiederum profitieren und möglicherweise ihre Marktpräsenz zum unternehmenseigenen Nachteil ausbauen. Die Problemlösung kann mittels einer Clearingstelle24 erfolgen. Hierdurch erfahren die Teilnehmer keine Einzelergebnisse der Konkurrenz, sondern indexierte Ergebnisse. Trotz dieser Anonymisierung bietet sich aufgrund des zusätzlichen Informationsflusses von außen die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile gegenüber den nicht teilnehmenden Mitbewerbern zu erhalten.

Das Benchmarking von Unternehmen mit gleichen Tätigkeitsprofilen, die jedoch in verschiedenen lokalen Märkten tätig sind, bietet eine weitere Möglichkeit, Potentiale aufzudecken. Hierbei ist ein Unternehmen in der Praxis durchaus eher zum Informationsaustausch bereit, da kein direkter „Konkurrent“ von diesen Daten profitiert. Somit werden Erschwernisse bei der Teilnahmebereitschaft oder beim Informationsaustausch bei dieser Art des Benchmarking minimiert. Wesentlich schwieriger ist jedoch, solche Partner zu finden, da Markt- und Unternehmensstrukturen (Leistungsbereiche) komplex und kompliziert sind und zudem einer ständigen Dynamik unterliegen. Das heißt, in wieweit ein lokaler Markt auf bewusste Eingriffe des Unternehmens reagiert, die in einem anderen funktionierten, ist nicht eindeutig vorherzusehen.25

2.3.2.2. Branchenübergreifendes Benchmarking

Findet ein Vergleich mit Unternehmen aus anderen Branchen statt, wird dies als funktionales bzw. branchenübergreifendes Benchmarking bezeichnet. Diese Art des Vergleichs kann in der Praxis auch seine Vorzüge haben, da sich hier unter Umständen ein potentieller Wissensvorsprung gegenüber der direkten Konkurrenz verbirgt.26 Diese Art des Vergleichens wird als sehr kompliziert angesehen, da aufgrund der stark heterogenen Produkte, Dienstleistungen oder betrieblichen Funktionen unmittelbar die Gefahr besteht, Äpfel mit Birnen zu vergleichen.27

2.4. Erfolgsfaktoren

Grundsätzlich benötigt das Benchmarking Unternehmungen, die unternehmenseigene Informationen (dazu gehören unternehmensexterne als auch -interne Daten) anderen Teilnehmern offen darlegen. Diese wiederum sind ebenfalls zur Offenlegung verpflichtet. Speziell beim Immobilien-Benchmarking, welches in den nachfolgenden Abschnitten Anwendung findet, können praktische Probleme auftreten. Zum einen müssen geeignete Benchmark-Partner gefunden werden. Sie sollten ähnliche Ziele verfolgen und zuverlässige Informationen liefern. Auch kann es vorkommen, dass sich best-practice-Unternehmen am Benchmarking erst gar nicht beteiligen, da der Wissenszuwachs für Sie nicht sonderlich hoch ist.28 Zum anderen sind für eine Vergleichbarkeit von Leistungsprozessen verschiedener Teilnehmer einheitliche Definitionen und kongruente Immobilien-Kennzahlensysteme zwingende Voraussetzung. Die Akteure müssen „die selbe Sprache sprechen“, sonst ist es durchaus möglich, dass es zu einer Verzerrung des gesamten Benchmarksystems führt.

Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Benchmarking:29

- Klarer und umfassender Einblick in die eigenen Arbeitsabläufe
- Verpflichtung zum Datenaustausch und aktive Mitarbeit der Teilnehmer
- Wahrheitsgemäße Angaben beim Vergleich
- Konzentration auf die führenden Unternehmen
- Erkenntnis, dass sich die anderen Teilnehmer ständig verbessern
- Bereitschaft, die gewonnenen Daten für Veränderungen zu nutzen
- Institutionalisierung des Benchmarking

2.5. Kennzahlen-Benchmarking

Zahlen werden beim Messen, Benoten, Untermauern, beim Analysieren und Beweisen als auch beim Vergleichen verwendet. Im betrieblichen Prozess sind solche numerischen Daten, die einen absoluten Wert darstellen, nur eingeschränkt verwendbar. Die Verwendung solcher Grundzahlen ist im Einzelfall zwar durchaus sinnvoll, jedoch besitzen sie im Bezug auf komplexe Zusammenhänge wenig Aussagekraft. Erst die Verknüpfung von unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Größen (Mengen- und Wertzahlen) zeigt, wie erfolgreich ein Unternehmen tatsächlich ist.30 Diese, in einer Zahl verkörperten komplexe Sachverhalte, bezeichnet man als Kennzahlen. Sie stellen einen Weg der Informationsgewinnung über das eigene Unternehmen dar und sollten deshalb vom Management als Instrument für die Planung, Steuerung und Kontrolle eingesetzt werden.

Zentraler Kern des Kennzahlen-Benchmarking ist die Konzentration auf einen Kennzahlenvergleich. Wie soeben beschrieben, geben betriebswirtschaftliche Kennzahlen in kompakter Form Auskunft über Stärken und Schwächen eines Unternehmens, über seine aktuelle Situation und über Entwicklungen. Hierbei sollte aber auch immer berücksichtigt werden, wie jede einzelne Kennzahl sich zusammensetzt und ob bzw. inwieweit diese Faktoren überhaupt beeinflussbar sind.

Aus Effizienzgründen ist es zweckmäßig, sich bereits im Vorfeld auf ausgewählte Kennzahlen zu konzentrieren, da die Erfassung, Auswertung und Pflege solcher Daten einen enormen Aufwand darstellt. Somit konzentriert sich der Autor in dieser Arbeit auf einen ausgewählten Teilbereich bezüglich des Immobilien-Benchmarking, d.h. auf Kostengrößen bei kommunalen Liegenschaften. Es werden zudem ausschließlich flächenbezogene Kosten betrachtet. Von nutzerbezogenen Kosten oder vom Bereich der „Flächeneffizienz“ wird in diesem Projekt abgesehen.31

2.6. Immobilien-Benchmarking in Kommunen

Nur die Wettbewerbsfähigkeit des kommunalen Gebäudemanagements mit den Angeboten privatwirtschaftlicher Unternehmen führt zu einer Optimierung von Bewirtschaftungskosten. Hier kann das Benchmarking im Hinblick auf die Wegbereitung zur Marktorientierung eine wichtige Schlüsselrolle einnehmen.32

Zwangsweise stellt sich die Frage, ob eine Kommune überhaupt für ein solches Benchmarking geeignet ist. Die wissenschaftliche Einordnung eines interkommunalen Vergleiches stellt in dieser Form grundsätzlich ein externes branchenbezogenes Benchmarking dar, welches prinzipiell mit Problemen in der Praxis behaftet ist.33 Es sollen jedoch ausschließlich Kommunen als Benchmarking-Teilnehmer fungieren, welche in diesem Zusammenhang als Nicht-Konkurrenten betrachtet werden. Zudem erfüllen sie ihre Aufgaben innerhalb der gleichen rechtlichen Rahmenbedingungen und weisen somit sowohl in der Gebäudeverwaltung als auch im Immobilienbestand ähnliche Strukturen auf.34 Durch die anzunehmend starke Kooperationsbereitschaft und die vergleichbaren Objektarten, auf die im Abschnitt 3.3. näher eingegangen wird, sind somit hervorragende Voraussetzungen für ein erfolgreiches Benchmarking gegeben.

Bei der praktischen Umsetzung von Benchmarking-Projekten wird an dieser Stelle auf ein Phänomen hingewiesen, welches auch in den Kommunen nicht unbedeutend zu sein scheint. „Menschen widersetzen sich dem Vergleich, sie weichen ihm aus, weil er die Grundfesten ihres Selbstverständnisses erschüttern könnte.“35 Womöglich aus der Befürchtung, dass Schwachstellen aufgedeckt und eigene Fehler zugestanden werden müssen, besteht noch eine gewisse Distanz zum Benchmarking auch auf Kommunalebene. Hierbei kommt es nicht selten vor, dass die betroffenen Ämter ihre Mitarbeit gänzlich verweigern.36 Entscheidungsträger sollten sich bewusst sein, dass sie nur in den seltensten Fällen stehende Ovationen für die bewusste Benchmarking-Teilnahme erwarten dürfen. Ein Vergleich mit den Besten verfolgt das Ziel, uneffiziente Prozesse zu identifizieren und ggf. zu eliminieren. Da stets Menschen Ursache für solche Leistungslücken sind, wird dies wiederum bei den Betroffenen eine Abwehrhaltung auslösen.37 Es ist daher auch immer entscheidend, wie ein solcher Vergleich im Inneren der Organisation vorbereitet und vermittelt wird.

Dennoch bietet gerade diese Methode eine Chance für die Kommune selbst und darum geht es letztendlich. Empirische Erhebungen und Auswertungen zu kommunalen Immobilienbeständen werden zwar seit Jahren durchgeführt,38 jedoch kann dies nicht zufriedenstellend sein. Bei einer Analyse von Immobilienkennzahlen muss meist auf eine geringe Datenbasis zurückgegriffen werden, da eine umfangreiche Datensammlung mit Hindernissen verbunden ist. Zum einen wird dem interkommunalen Immobilienbenchmarking noch zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet, andererseits verfügen die Teilnehmer nicht über die entsprechenden Informationen. Auch durch weitere Argumente seitens der öffentlichen Verwaltung hat sich das Benchmarking bisher nicht flächendeckend durchsetzen können:39

- Das Management von Immobilien ist nicht Kernaufgabe der Kommune, sondern die ordnungsgemäße Verwaltung des Bestandes!
- Aufgrund der nicht vorhandenen Bestandsdaten fehlt der Überblick und die Kostentransparenz über das eigene Immobilienportfolio - somit fehlt auch die Grundlage für das Benchmarking!
- Aufgrund der sehr heterogenen Immobilieneigenschaften ist ein Vergleich nicht möglich!

[...]


1 Vgl. [kgst], 09.03.06.

2 Vgl. [Gondring (2004)], S. 23.

3 [Schick (2005)], S. 20.

4 [Werth (2004)], S.25.

5 [Wegener], S.1.

6 [ppp-bund], Darstellung PPP-Projekte in Halle vom 17.05.2004, 20.03.2006. 2

7 Vgl.[Hellerforth (2001)], S. 435.

8 [Schulte (1996)], S. 64.

9 Vgl. [Hellerforth (2001)], S. 308, 309.

10 Vgl. [Ullrich (1998)], S.16.

11 Vgl. [Management (1996)], S.6.

12 [Schulte (2000)], S. 246.

13 Vgl. [Schulte (2000)], S. 249.

14 Vgl. [Horváth (1993)], S. 53.

15 Vgl. [Neumann (1997)], S. 58.

16 Unter dem Begriff -Kommune- werden in dieser Arbeit ausschließlich Gebietskörperschaften, wie Städte, Gemeinden und Kreise verstanden.

17 Vgl. [Schulte (2004)].

18 Vgl.[Horváth (1993)], S.112.

19 [Meier (2004)], S. 64.

20 Vgl. [Schulte (1998)], S. 192.

21 [Piontek (2003)], S. 287 ff.

22 Vgl. [Horváth (1993)], S. 53.

23 Eigene Darstellung

24 [4managers], 07.03.2006.

25 Als Beispiel wird genannt, dass die Anhebung der Mietpreise eines Vermieters im Markt B nicht zu erhöhten Einnahmen führen muss, wie es im Markt A geschah, weil es dort evtl. eine andere Klientel mit abweichenden Präferenzen gibt.

26 Vgl. [Horváth (1993)], S. 53.

27 Siehe dazu [Hellerforth (2001)], S. 310.

28 Vgl. [Hellerforth (2001)], S. 311.

29 Vgl. [Camp 1994)], S. 47.

30 Vgl. [Weber (2002)], S.9-13.

31 Als Anlage I und II sind alle in diesem Projekt verwendeten Grundzahlen als auch Kennzahlen dargestellt. 11

32 Vgl. [Redmann (2000)], S.36.

33 Siehe hierzu Punkt 2.3.2.1. Konkurrenz- und branchenbezogenes Benchmarking.

34 Vgl. [Schöne (2005)], S. 2.

35 [Töpfer (1997)], S. 221.

36 Vgl. [Biedenkopf 2006)], S. 2.

37 Vgl. [Töpfer (1997)], S. 221-222.

38 Beispielsweise werden entsprechende Kennzahlen durch die „KGSt“, „Real I.S. AG“ oder die „ages GmbH“ erstellt.

39 Vgl. [Schulte (2000)], S. 247.

Ende der Leseprobe aus 117 Seiten

Details

Titel
Kostentransparenz bei kommunalen Liegenschaften in Deutschland. Ermittlung von Kennzahlen als Grundlage für das kommunale Immobilienbenchmarking
Hochschule
Berufsakademie Sachsen in Leipzig  (Berufsakademie Sachsen - Staatliche Studienakademie Leipzig)
Autor
Jahr
2006
Seiten
117
Katalognummer
V63792
ISBN (eBook)
9783638567473
ISBN (Buch)
9783640432530
Dateigröße
4163 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Kostentransparenz, Liegenschaften, Deutschland, Ermittlung, Kennzahlen, Grundlage, Immobilienbenchmarking
Arbeit zitieren
Marcus Gergele (Autor), 2006, Kostentransparenz bei kommunalen Liegenschaften in Deutschland. Ermittlung von Kennzahlen als Grundlage für das kommunale Immobilienbenchmarking, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63792

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Kostentransparenz bei kommunalen Liegenschaften in Deutschland. Ermittlung von Kennzahlen als Grundlage für das kommunale Immobilienbenchmarking



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden