Die tiefgreifenden Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten1 erfordern von zahlreichen Unternehmen eine grundlegende Re-Orientierung ihrer Absatzaktivitäten bzw. eine komplette Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategie auf den Kunden.2 Dies impliziert die Abkehr vom klassischen Marketing3, das vor allem transaktions- und kundenakquisitionsorientiert ist4, hin zu einem funktionsübergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das kunden- und beziehungsorientiert ist, also zu einer Strategie, die das Kundenmanagement in den Vordergrund stellt.5
Per Definition ist Customer Relationship Management (CRM) eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die auf den Aufbau und den Erhalt langfristig profitabler Kundenbeziehungen und damit auf die Erhöhung des Unternehmenserfolges6 abzielt.7
Das CRM-Konzept8 sieht hierzu effizienz- und effektivitätssteigernde Maßnahmen9 in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service vor, die eine ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Kundenbearbeitung gewährleisten sollen.10 Integrierte Informations- und Kommunikationstechnologien11 stellen dabei Werkzeuge zur Unterstützung und zur Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse zur Verfügung.12 So betrachtet, dient CRM dem Anheben der Kundenbearbeitung auf eine völlig neue Qualitätsstufe, um damit über die Erhöhung der Kundenzufriedenheit die Kundenbindung13 zu stärken, was wiederum den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst.14 15
Im Rahmen des CRM-Konzepts kommt der Kundezufriedenheit ein zentraler Stellenwert zu. „Erst ein zufriedener Kunde ist Ausgangspunkt für Unternehmensaktivitäten und damit die Basis eines erfolgreichen Auf- und Ausbaus der Kundenbeziehung.“16 „Kristallisationspunkt eines erfolgreichen Customer Relationship Management ist die Zufriedenheit des Kunden“17, die damit ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Einführung von CRM in Unternehmen ist18.19
Inhaltsverzeichnis
1. Themenstellung
2. Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM
3. Change Management als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM
4. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch die gezielte Verzahnung von Geschäftsprozessoptimierung und Change Management die Erfolgsaussichten einer CRM-Einführung maßgeblich steigern können, um den wachsenden Anforderungen an Kundenorientierung gerecht zu werden.
- Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)
- Die funktionale Organisation vs. kundenorientierte Geschäftsprozesse
- Business Process Reengineering (BPR) als Optimierungsansatz
- Menschliche Faktoren und Widerstände in Veränderungsprozessen
- Erfolgsfaktoren für ein projektbegleitendes Change Management
Auszug aus dem Buch
3. Change Management als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM
Die bisherigen Ausführungen machen deutlich, dass die Einführung von CRM eine komplexe Restrukturierungsaufgabe darstellt. CRM führt zu Veränderungen in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, das Konzept verlangt auch radikale Veränderungen im operativen Tagesgeschäft und vor allem eine neue auf den Kunden ausgerichtete Denkweise eines jeden Mitarbeiters. Die Einführung von CRM-Systemen wird die bisherige technische Unternehmensinfrastruktur verändern. Darüber hinaus kann eine geplante CRM-Einführung Anlass für vorgeschaltete Reengineering-Maßnahmen sein. So verstanden, ist CRM ein tiefgreifender Change Prozess für das gesamte Unternehmen. Es ist evident, dass diejenigen, die den gesamten Veränderungsprozess verantwortlich umsetzen und mit Leben füllen müssen, Menschen mit individuellen Persönlichkeitsstrukturen und sozialen Eigenschaften sind.
„Die wirksame und nachhaltige Umsetzung von Veränderungen kann nur der Mensch als Individuum oder als Teil einer Organisation erreichen.“ Damit wird der Mensch mit seinem Verhalten und seinen Entscheidungen zu einem Haupterfolgsfaktor, aber auch Risikofaktor für die Einführung von CRM, bzw. eines Change Projektes.
Anstehende (oder bereits eingeführte) Veränderungen innerhalb eines Unternehmens, also die (bevorstehende) Modellierung des Umfeldes der in dem Unternehmen arbeitenden und von der Veränderung betroffenen Individuen, werden von diesen beobachtet, wahrgenommen und bewertet. Dieser Prozess bzw. das Prozessergebnis bildet schließlich die Grundlage ihres weiteren Verhaltens. Dieses Verhalten, welches letztendlich über eine aktive Beteiligung und Umsetzung und damit über den Erfolg eines Veränderungsprojektes entscheidet, hängt von zahlreichen Faktoren ab, wie zum Beispiel von der jeweiligen Arbeitsplatzsituation, von bisherigen Erfahrungen oder von mit dem Veränderungsprojekt anstehenden Lernnotwendigkeiten. Ängste und Befürchtungen spielen hierbei eine wichtige Rolle, schließlich fordert Veränderung die Trennung von etwas Vertrautem.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Themenstellung: Einführung in die strategische Bedeutung von CRM zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Darstellung der Relevanz von kundenorientierten Unternehmensstrukturen.
2. Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM: Analyse der Nachteile funktionaler Organisationen und Erläuterung des Business Process Reengineering (BPR) als Methode zur Prozessgestaltung.
3. Change Management als Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM: Untersuchung der menschlichen Aspekte und Widerstände bei Veränderungsprozessen sowie Ableitung zentraler Bedingungen für ein erfolgreiches Change Management.
4. Schlussbetrachtung: Fazit über die Notwendigkeit einer gleichberechtigten Priorisierung von strukturellen und menschlichen Faktoren für einen erfolgreichen Transformationsprozess.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Geschäftsprozessoptimierung, Change Management, Kundenzufriedenheit, Prozessorientierung, Business Process Reengineering, Unternehmenserfolg, Veränderungswiderstand, Kundenorientierung, Prozessmanagement, Transformation, Organisationsstruktur, Erfolgsfaktor, Mitarbeiterintegration.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Customer Relationship Management (CRM) in Unternehmen.
Welches sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder sind die Geschäftsprozessoptimierung durch Business Process Reengineering sowie die Gestaltung von Veränderungsprozessen mittels Change Management.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist aufzuzeigen, wie Unternehmen ihre Erfolgsaussichten bei einer CRM-Einführung maximieren können, indem sie sowohl prozessuale als auch personelle Veränderungen parallel und integriert steuern.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse, um die Konzepte CRM, BPR und Change Management theoretisch aufzuarbeiten und in einen praktischen Gesamtzusammenhang zu setzen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Defizite funktionaler Organisationsstrukturen gegenüber den Kundenanforderungen sowie in die detaillierte Darstellung von Akzeptanzbedingungen für erfolgreiche Veränderungsprojekte.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch die Begriffe CRM, Geschäftsprozessoptimierung, Change Management und Kundenzufriedenheit charakterisiert.
Welche Bedeutung kommt der funktionalen Organisation in der Arbeit zu?
Die funktionale Organisation wird als ein Hindernis für moderne CRM-Strategien identifiziert, da sie vertikale Silos bildet, die den durchgängigen kundenorientierten Prozessfluss behindern.
Warum ist das Change Management laut der Arbeit so entscheidend für CRM?
Da CRM-Einführungen tiefgreifende Wandlungsprozesse erfordern, kann deren Erfolg nur dann gesichert werden, wenn die betroffenen Mitarbeiter die neuen Strukturen emotional und rational mittragen und Widerstände präventiv abgebaut werden.
- Citar trabajo
- Henriette Riebsam (Autor), 2005, Geschäftsprozessoptimierung und Change Management als Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Customer Relationship Management, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63977
