Mitarbeiterbeteiligungen, insbesondere Aktienoptionen, als Anreizinstrument für das Topmanagement

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Bezugsrahmen – Agency Theorie
2.1 Prinzipal – Agent – Konflikt
2.2 Anreize als Lösungsansatz des Prinzipal-Agent-Konflikts
2.2.1 Ziele eines Anreizsystems
2.2.2 Arten von Anreizen
2.2.3 Mitarbeiterbeteiligungen als Teil eines Anreizsystems

3 Mitarbeiterbeteiligungen
3.1 Einordnung in das Personalwesen
3.2 Allgemeine Ziele
3.3 Materielle Mitarbeiterbeteiligungen
3.3.1 Kapitalbeteiligungen
3.3.2 Erfolgsbeteiligungen

4 Aktienoptionsprogramme
4.1 Aktienoptionen als Teil der Führungskräfteentlohnung
4.2 Ziele von Aktienoptionen
4.3 Funktionsweise
4.4 Ausgestaltung der Aktienoptionen
4.4.1 Ausgebende Seite
4.4.2 Basispreis und Ausübungspreis
4.4.3 Ausübungsfrist und Mindesthaltezeit der Aktien
4.4.4 Gewinnobergrenze (Cap) & Insiderregelung
4.5 Kritische Beurteilung der Anreizwirkung, Probleme und Nachteile

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anreizsystem

Abbildung 2: Beteiligungssysteme

Abbildung 3: Wertorientierte Erfolgsbeteiligungen

Abbildung 4: Anreizwirkung von Aktienoptionen

Abbildung 5: Kritik an Aktienoptionen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Personalwirtschaftslehre beschäftigt sich mit dem Faktor Mensch in Organisationen. In den letzten Jahren hat sich dabei der Schwerpunkt der betrieblichen Personalwirtschaft von der Verwaltung des Personals hin zu vielfältigen Gestaltungsaufgaben verlagert. Das Hauptaugenmerk richtet sich dabei auf die Herstellung, Förderung und Verbesserung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens. Verantwortlich für diese Entwicklung sind hauptsächlich das gesteigerte Bewusstsein für die Wichtigkeit sehr guter, motivierter Mitarbeiter, gestiegene Personalkosten, die einen rationellen Einsatz des Personals erfordern sowie technologische und gesellschaftliche Veränderungen. Humanressourcen gelten zunehmend als Wettbewerbsvorteil (Hentze & Kammel, 2001: 3-8). So gilt es, qualifizierte Personen für ein Unternehmen zu gewinnen und diese zu motivieren, möglichst ihre besten Leistungen zu erbringen sowie langfristig im Unternehmen zu verbleiben. Für diese Aufgaben ist u.a. das Personalwesen zuständig, wobei ihm bestimmte Instrumentarien und Verfahren zur Verfügung stehen. Hierzu können Aktienoptionsprogramme als eine Form der Mitarbeiterbeteiligungen für die Führungsebene gezählt werden, deren Betrachtung im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht.

Das Interesse an dieser Vergütungskomponente leitet sich aus der zunehmenden Bedeutung der Shareholder Value-orientierten Unternehmensführung in deutschen Publikumsaktiengesellschaften ab. In diesen Unternehmen stehen der Shareholder Value-Maximierung, Ziel der Anteilseigner, die Interessen des Managements gegenüber. Dieser Zusammenhang wird als Prinzipal-Agent-Konflikt bezeichnet. Zur Verringerung des Konflikts werden Aktienoptionsprogramme vorgeschlagen, die ein unternehmenswert- und aktienkursorientiertes Instrument darstellen und die anreizkompatibel auszugestalten sind. Im Rahmen dieser Arbeit wird somit versucht, die Frage zu beantworten: Inwieweit Aktienoptionsprogramme als Mitarbeiterbeteiligung auf Führungsebene ein angemessenes und anreizkompatibles Instrumentarium sind, um dem Prinzipal-Agent-Konflikt zu begegnen und wie sie ausgestaltet werden sollten?

Dazu wird im Kapitel 2 der theoretische Bezugsrahmen abgegrenzt, indem die Agency Theorie und der Prinzipal-Agent-Konflikt erläutert werden, um dann die anreizkompatible Ausgestaltung eines Anreizsystems als Lösungsmöglichkeit vorzustellen. Mitarbeiterbeteiligungen sind Teil dieses System und werden in Kapital 3 mit ihren Zielen und Formen dargestellt, um dann auf eine spezielle Form der Beteiligung einzugehen: Aktienoptionsprogramme. Kapitel 4 beschäftigt sich dann mit der anreizkompatiblen Ausgestaltung und bespricht die Optionsbedingungen. Abschließend werden Aktienoptionen kritisch beurteilt, um in Kapitel 5 die Ergebnisse zusammenzufassen.

2 Theoretischer Bezugsrahmen – Agency Theorie

2.1 Prinzipal – Agent – Konflikt

Die Agency Theorie ist ein Ansatz der Neuen Institutionenökonomik und beleuchtet Beziehungen zwischen Prinzipal und Agent. Diese Unterscheidung berücksichtigt Personen, Personengruppen oder Organisationen, die in einem Auftragsverhältnis zueinander stehen. In der vorliegenden Betrachtung werden als Prinzipal die Eigentümer einer Publikumsaktiengesellschaft und als Agent das Top-Management angenommen.

Der Theorie liegt die Annahme eines potentiellen Prinzipal-Agent-Konflikt zugrunde – ein Konflikt zwischen der Maximierung des Aktionärsvermögens als Ausdruck des Shareholder Value-Gedankens und den Einkommensinteressen der Führungskräfte, die als Kosten für das Unternehmen zu betrachten sind. So wird betrachtet, wie Manager veranlasst werden können; trotz eigener Ziele, einem geringen Risikoverhalten, Informationsvorsprüngen und einem Prestigestreben; im Interesse des Prinzipals zu agieren. Es wird angenommen, dass der Eigentümer, mit seinem Wunsch zur Maximierung des Unternehmenswerts mithilfe einer effizienten Nutzung seiner Organisation, dem besser informierten Mitarbeiter gegenüber steht, der mit möglichst geringen Anstrengungen sein Einkommen erhalten möchte (Hentze & Kammel, 2001:34).

Neben der angenommenen Interessendualität zwischen Agent und Prinzipal liegen dem Ansatz weitere Verhaltensannahmen zugrunde: Die begrenzte Rationalität sowie Neigung zum Opportunismus sowie Risikoaversion auf Seiten des Managements. Dem Prinzipal bleiben schon im Vorfeld Eigenschaften des Agenten unbekannt (‚hidden characteristics‘), Handlungen können während des Vertragsverhältnisses nicht ohne Kosten überwacht werden (‚hidden action‘) und bestimmte Absichten sind nicht einsehbar (‚hidden intention‘). Hinzu kommt die Unsicherheit über externe Faktoren der Umwelt, die Einfluss auf die Ergebnisse der Anstrengungen des Agenten haben (‚hidden effort‘) (Spremann, 1989: 10-11; Richter & Furubotn, 1999: 507-515).

Der Prinzipal strebt so Verträge und Vereinbarungen an, die die Risiken der Informations­asymmetrie mindern und die Aufgabenerfüllung in seinem Sinne fördern. Dies versucht er u.a. über Anreizsysteme, eine erfolgsabhängige Vergütung (outputorientierte Steuerung) oder Kontrollmechanismen (inputorientierte Steuerung), die Asymmetrien abbauen und helfen einen Interessenausgleich zu schaffen (Wildner, 2000:8). Im ersten Fall setzt der Prinzipal Anreize, die den Agenten zu dem gewünschten Verhalten veranlassen sollen. Dieses Vorgehen steht im Vordergrund der vorliegenden Betrachtungen. Im Rahmen der Agency Theorie werden dabei finanzielle Anreize hervorgehoben (Hentze & Kammel 2001:34-36). Nachfolgend werden nun Anreize systematisiert und die Ziele eines Anreizsystems geklärt, um Mitarbeiterbeteiligungen und Aktienoptionen abzugrenzen.

2.2 Anreize als Lösungsansatz des Prinzipal-Agent-Konflikts

2.2.1 Ziele eines Anreizsystems

An dieser Stelle erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Begriffs ‚Anreizsystem‘, um im Folgenden die Ziele zu beschreiben. Im weitesten Sinne kann als Anreizsystem das gesamte Unternehmen verstanden werden. So besteht das elementarste Ziel eines derartigen Systems in der Zielerreichung der Gesamtunternehmung. In einer engeren Begriffsfassung ist ein Anreizsystem als Subsystem der Führungskonzeption eines Unternehmen zu sehen, wird in die Unternehmensstruktur eingepasst und dient prinzipiell den übergeordneten betrieblichen Zielen. Im engsten Sinne ist ein Anreizsystem ein individueller Anreizplan für den einzelnen Mitarbeiter (Bielefeld, 2006). Ein Anreizsystem lässt sich nun folgendermaßen definieren als:

„die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderen dagegen vermindern (negative Anreize, Sanktionen)“ (Bielefeld, 2006).

Die speziellen Ziele eines Anreizsystems lassen sich mithilfe der Anreiz-Beitrags-Theorie ableiten. Dieser Ansatz geht davon aus, dass ein Individuum sich für ein Unternehmen entscheidet und darin verbleibt (Teilnahmemotivation) sowie ein leistungsorientiertes Verhalten zeigt (Leistungsmotivation), wenn die individuelle Abwägung zwischen Anreiznutzen und Beitragsnutzen eine positive Nutzengröße für den Mitarbeiter ergibt. So verfolgt ein Anreizsystem das Ziel, den Mitarbeitervorstellungen zu entsprechen und ihn zum Eintritt und Verbleib im Unternehmen sowie zum gewünschten Verhalten zu motivieren. Anreize haben also die Aufgabe, Motive zu aktivieren und durch die Befriedigung von Bedürfnissen, zu Zufriedenheit zu führen. Dabei hängen die jeweiligen angemessenen Anreize von der Motivstruktur des zu motivierenden Individuums und seinem Anspruchsniveau ab (Bielefeld, 2006).

Es können weiterhin verschiedene Funktionen des Anreizsystems unterschieden werden. Zum ersten die Aktivierungsfunktion (Motivationsfunktion), bei der Mitarbeitermotive aktiviert werden, um die Qualifikationen der Person optimal zu nutzen. Zum zweiten wird mit Anreizen eine Steuerungsfunktion verfolgt, indem Elemente des Anreizsystems direkt mit den betrieblichen Zielen verknüpft werden. Zum anderen kommt eine Informationsfunktion hinzu, die indirekt Signale über gewünschtes und unerwünschtes Verhalten an die Beschäftigten sendet. Weiterhin dient die Veränderungsfunktion der Vermittlung veränderter Anforderungen an die Mitarbeiter (Bielefeld, 2006).

Verträge und Vereinbarungen zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Mitarbeitern (Agenten) sind so mit Anreizen auszugestalten, dass die gewünschten Leistungen im Interesse des Unternehmenserfolgs erbracht werden. Für die Beschäftigen muss es persönlich optimaler sein, Verträge zu erfüllen (Krahnen & Meran 1989:262) anstatt opportunistisch zu handeln. Dem Prinzipal stehen nun Möglichkeiten zur Verfügung, ein Anreizsystem mit speziellen Anreizen auszugestalten. Im Folgenden werden nun unterschiedliche Anreize vorgestellt.

2.2.2 Arten von Anreizen

Als Anreize eines Unternehmens können alle monetären und nichtmonetären Leistungen verstanden werden, die die Bereitschaft zur Teilnahme und zum leistungsbezogenen Verhalten fördern. Anreize befriedigen dabei die aktuellen Bedürfnisse (Hentze, 1995: 24).

„Bei einem Anreiz (synonym: Stimulus) handelt es sich um jenen Teil der von Individuen wahrgenommenen Situation, der bei einem Individuum bestehende Motive“...„aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll resp. kann.“ (Bielefeld, 2006)

Anreize wirken motivierend aufgrund der Aktivierung latenter Motive, die für eine gewisse Zeit menschliches Verhalten zur Erreichung von Zielen bestimmen. Zum anderen führen sie zur Zufriedenheit auf Seiten der motivierten Person. Motivation wirkt also auf das individuelle Leistungsverhalten, wobei Kenntnisse, Fertigkeiten und eine angemessene Arbeitsorganisation vorausgesetzt werden. Die Personalwirtschaft möchte dabei genau dieses leistungsbezogene Verhalten fördern (Hentze, 1995:29-30).

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