Marketing und Kultureinrichtungen - Eine Kommuniaktionsstrategie für das Theatre Museum in London

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Marketing im Museumsbereich
1.1 Das Museumswesen
1.1.1 Die Entwicklung des Museumswesens
1.1.2 Die Ankunft in der Gegenwart
1.1.3 Erweiterung des Marketing-Gedankens
1.2 Besonderheiten des Museumsmarketing
1.2.1 Das Museum und sein Zweck
1.2.2 Die besondere Beschaffenheit des Museumsangebotes
1.3 Probleme bei der Akzeptanz von Museumsmarketing
1.3.1 Die allgemeine Verurteilung des Marketing
1.3.2 Das Kulturprodukt als Selbstzweck und die Rolle der Kuratoren
1.3.3 Die Gefahr eines aggressiven Museumsmarketing
1.4 Chancen für Museen

2 Das Handlungskonzept zur Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie
2.1 Der strategische Marketingprozesses für das Museum
2.2 Der Planungsprozess der Kommunikation
2.3 Verknüpfung beider Konzepte

3 Die Situationsanalyse des Theatre Museums
3.1 Die interne Situation
3.1.1 Allgemeine Marketingressourcen
3.1.2 Kommunikationspolitische Marketingaktivitäten
3.2 Die externe Situation
3.2.1 Die Umwelt
3.2.2 Die Konkurrenz
3.2.3 Die Besucher
3.3 Die SWOT- Analyse
3.3.1 Die Theorie der SWOT-Analyse
3.3.2 Die Ergebnisse der SWOT-Analyse für das Theatre Museum
3.3.3 Die Beurteilung der SWOT-Analyse des Theatre Museum
3.4 Eigenbild-Fremdbild Analyse
3.5 Positionierungsanalyse
3.5.1 Das Bedürfnis und der Nutzen
3.5.2 Der Image-Workshop
3.5.2.1 Aufgabe: Museumswelten
3.5.2.2 Aufgabe: Fotosort 40

4 Marktabgrenzung und Marktsegmentierung
4.1 Die Marktabgrenzung
4.2 Die Marktsegmentierung

5 Marketingziele des Theatre Museums

6 Die Kommunikationsstrategie für das Theatre Museum
6.1 Die Kommunikationsziele
6.2 Die kommunikative Positionierung
6.3 Die Botschaften
6.4 Die Strategie im Überblick
6.5 Instrumenten- und Maßnahmenplanung
6.5.1 Die Kommunikationsinstrumente und ihre Eignung für das Theatre Museum
6.5.1.1 Die Begleitinstrumente
6.5.1.2 Die Leitinstrumente
6.4.2 Low-Budget Ansätze und Anwendungsmöglichkeiten im Theatre Museum

7 Die Ergebnisse der Arbeit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der Kulturmarketingprozess und der Planungsprozess der Kommunikation

Abbildung 2 Das Logo des Theatre Museums

Abbildung 3 Bedürfnis-Nutzen Relation

Abbildung 4 Nutzendimensionen eines Kulturproduktes

Abbildung 5 Die Museumswelten, ihre Bedeutungen und die Bilder

Abbildung 6 Inhalts- und Imagepositionierung des Theatre Museums

Abbildung 7 Bilder - Fotosort

Abbildung 8 Bilderauswahl der Mitarbeiter

Abbildung 9 Zielgruppen und Nutzensegmente für das Theatre Museum

Abbildung 10 Zielebenen in Organisationen

Abbildung 11 Entscheidungen bezüglich der Positionierung

Abbildung 12 Ist-Soll- und Idealpositionierungen des Theatre Museums

Abbildung 13 Die kommunikative Positionierung und ihre Ausprägungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die Ergebnisse der SWOT-Analyse des Theatre Museums

Tabelle 2 Aussagen der Befragten bezüglich des Eigen- und Fremdbildes des Theatre Museums

Tabelle 3 Das Museumsangebot und der Nutzen

Tabelle 4 Aussagen der Befragten und implizierte Nutzenerwartungen

Tabelle 5 Die Kommunikationsziele des Theatre Museums

Tabelle 6 Positionierungsanlässe

Tabelle 7 Marketing- und Kommunikationspositionierung des Theatre Museums

Tabelle 8 Funktionen der Kommunikationsinstrumente

Tabelle 9 Instrumente und Maßnahmen für das Theatre Museum ab 2006

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Kommunikation ist ein essentieller Bestandteil des Lebens und bedeutet Austausch von Informationen, Ideen und Befindlichkeiten. So wie ein Miteinander zwischen Menschen ohne Kommunikation undenkbar ist, ist es ebenso für wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Organisationen unabwendbar, sich mit ihrer Umwelt auszutauschen.

Kommunikation findet auf unterschiedlichste Weise statt - durch Worte, die Erscheinung, Gestik und Mimik. So kommunizieren auch Organisationen durch Worte, durch ihre physische Erscheinung und durch Handlungen. Im Marketingbereich geht es um zielgerichtete und absichtsvolle Kommunikation. Neben den Bereichen der Produkt-, Distributions- und Preispolitik ist die Kommunikation die vierte klassische Säule des Marketing und Fokus dieser Arbeit.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel eines Londoner Museums eine Kommunikationsstrategie zu erarbeiten. Es geht daher nicht vorrangig um die Lösung einer theoretischen Problematik, sondern um die praxisorientierte Frage „Wie kann eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie für das Theatre Museum in London gestaltet werden?“. Ein besonderer Schwerpunkt liegt im Bereich der Zielgruppensegmentierung, die letztlich eine zielgruppengerechte Ansprache im Rahmen der Kommunikationsstrategie ermöglichen soll. Ferner wird als Zusatz der Aspekt der Finanzrestriktion im Kulturbereich diskutiert, um so Alternativen für den Kommunikationsbereich aufzuzeigen.

Der Kulturbereich wurde als Aktionsfeld dieser Arbeit gewählt, da er einerseits für den klassischen Ökonomen ein spannendes Feld darstellt und andererseits die Relevanz des Marketing in diesem Feld erst seit einigen Jahren vermehrt zunimmt. So haben veränderte Rahmenbedingungen im Kulturbereich dazu geführt, dass neben anderen Bereichen des Marketing vor allem die Marketing-Kommunikation eine zunehmend wichtigere Rolle spielt. Es wurde erkannt, dass Kommunikation im Allgemeinen und Kommunikationsstrategien im Besonderen nicht nur hilfreich sein können, um ein neues und verstärktes Interesse an Kulturthemen und -angeboten zu wecken, sondern auch, um sich gegenüber zunehmendem Wettbewerb zu behaupten und damit letztlich die eigene Existenzberechtigung zu sichern.

Das Thema dieser Arbeit ist primär für das Theatre Museum von Bedeutung. Doch aufgrund seiner generellen Relevanz im Rahmen einer marktorientierten Unternehmens- bzw. Organisationsführung, ist es ebenso für andere wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Organisationen von ausgesprochenem Interesse.

Um einen thematischen Einstieg in die Arbeit zu geben, werden in einem ersten Schritt die Entwicklung des Museumswesens sowie die Verbindungen zwischen dem Museum und der Marketingwissenschaft aufgezeigt. Kapitel zwei stellt anschließend das theoretische Handlungskonzept vor, das der Arbeit zugrunde liegt.

In einem nächsten Schritt wird in Kapitel drei die Marketing- und Kommunikationssituation des Museums beschrieben. Dazu wurden im November 2005 allgemeine Befragungen der Museumsmitarbeiter sowie ein Image-Workshop am Museum durchgeführt. Am Ende dieses Kapitels werden die gewonnenen Daten mit marktwirtschaftlichen Methoden im Hinblick auf Potenziale für die Kommunikation analysiert.

In Kapitel vier wird anschließend der relevante Markt des Museums beschrieben und die Zielgruppen der Kommunikation bestimmt. Im Anschluss daran beschäftigt sich Kapitel fünf mit den Marketingzielen. Nachdem die Situation des Museums beschrieben und analysiert sowie Zielgruppen und Marketingziele bestimmt wurden, widmet sich Kapitel sechs der eigentlichen Kommunikationsstrategie. Auf Basis der Analyseergebnisse aus Kapitel drei wird ein strategischer Ansatz gewählt, der sich auf die nachfolgenden Aspekte der Strategie auswirkt. Diese sind die Kommunikationsziele, die kommunikative Positionierung, die Botschaften sowie die Instrumentenplanung. Die Ausgestaltung dieser Strategiekomponenten orientiert sich dabei kontinuierlich am strategischen Ansatz, um eine ganzheitliche Verknüpfung zu erlangen.

Abschließend werden denkbare Low-Budget Ansätze vorgestellt und auf ihr Potenzial hinsichtlich der Kommunikation des Museums diskutiert. Die Arbeit wird mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem allgemeinen Ausblick abgeschlossen.

1 Marketing im Museumsbereich

1.1 Das Museumswesen

1.1.1 Die Entwicklung des Museumswesens

Dinge anfassen - Unbekanntes entdecken und verstehen - experimentieren - sich inspirieren lassen und einfach Spaß haben. In der heutigen Zeit bieten Museen ihren Besuchern eine breite Palette an Erfahrungen und Erlebnissen. So war es nicht immer.

Museen sind eine der ältesten Institutionen der Menschheit und gehen bis in die Zeit des Alten Griechenlands¹ zurück. Abstammend vom griechischen Begriff museon, der soviel wie Musensitz bedeutet, waren sie „(…) place(s) dedicated to contemplation and learning“². Im Laufe der Jahrhunderte verlief die Entwicklung von Museen europaweit tendenziell in eine ähnliche Richtung, obwohl Impulse für Neuorientierungen oftmals aus England und den USA stammten.

Bis hinein ins 18. Jahrhundert blieben private Sammlungen, die meist aus Prestigegründen zusammengetragen wurden, den Sammlern selbst und deren Bekannten vorbehalten³.

Insbesondere die 1851 in London initiierte Great Exhibition deutete den Wendepunkt für das Museumswesen an⁴. Man erkannte das Potenzial der Museen als „(…) temple of self-improvement (…) (and) formal learning (…)“⁵, denn zu wichtigen gesellschaftlichen Werten des 19. Jahrhunderts gehörten Bildung und Aufklärung. Die Öffnung der Museen für die Bevölkerung bedeutete jedoch keineswegs, dass diese Institutionen besucherorientiert arbeiteten. Im Zentrum aller Bestrebungen standen noch immer die Sammlungen per se und deren Erweiterung sowie museale Forschungsarbeit. Erst seit dem Zweiten Weltkrieg veränderte sich die Rolle der Museen grundlegend dadurch, dass sie als „(…) issue of regional pride, instilling a sense of social responsibility“⁶ bezeichnet wurden. Der Besucher und die Rolle des Museums für die Gemeinschaft wurden zunehmend wichtiger. So haben sich der Auftrag und die Aufgaben des Museums von reinem Sammeln, Bewahren und Lehren um die einer Besucherorientierung erweitert. Das International Council of Museums (ICOM) drückt dies folgendermaßen aus:

„A museum is a non-profit making, permanent institution in the service of society and of its development, and open to the public which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits, for the purpose of study, education and enjoyment, material evidence of people and their environment.”⁷

Seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts gibt es im Museumsbereich Hinweise, die darauf hindeuten, dass sich Museen aus verschiedenen Gründen⁸ den Mitteln und Methoden des Management bedienen⁹.

1.1.2 Die Ankunft in der Gegenwart

Der Einzug des Managementgedankens in den Museumsbereich hat unterschiedliche Gründe. Seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts (in Deutschland seit den 90er Jahren) sehen sich britische Museen einem größer werdenden Wettbewerb gegenüber. Dies liegt einerseits daran, dass neue Medien dem Menschen neue Freizeitmöglichkeiten¹⁰ bieten und somit auch Museen sich um die Freizeit potenzieller Besucher bemühen müssen. Andererseits erhöhte sich die Anzahl von Non-Profit-Organisationen (NPO)¹¹ ’¹², zu denen Museen zählen. Dies führte zu steigendem Wettbewerb. Wie die Autoren Permut¹³ und Benedixen¹⁴ erwähnen, sehen sich die Betreiber von Museen neben steigendem Wettbewerb zusätzlich sinkenden finanziellen Mitteln aus der öffentlichen Hand gegenüber. Dies droht die Angebot- und Servicequalität einzuschränken, was sich wiederum negativ auf die Wettbewerbssituation vor allem gegenüber privaten Anbietern auswirkt. Gleichzeitig werden von verschiedenen Seiten die „(…) Legitimität und die Existenzberechtigung der Museen(…)“¹⁵ infrage gestellt, wodurch sie gegenüber öffentlichen und privaten Förderern zu mehr Rechtfertigung verpflichtet werden.

Diese Veränderungen im Museumsumfeld verlangen neue Methoden für die Museumsarbeit und neue Sichtweisen auf ihren Auftrag und ihr Umfeld. Ein gezieltes Marketing bietet einige Lösungsmöglichkeiten für diese Veränderungen.

1.1.3 Die Erweiterung des Marketing-Gedankens

Schon 1969, 20 Jahre bevor in Deutschland unmittelbare Veränderungen im Museumsumfeld sichtbar wurden, entwickelten die Amerikaner Kotler und Levy den klassischen Marketing-Gedanken weiter.

Sie verstehen Marketing nicht als rein wirtschaftliche Tätigkeit, die im Unternehmensumfeld zur Gewinnmaximierung eingesetzt wird. Sie interpretieren Marketing in einem weiter gefassten Rahmen als „(…) pervasive societal activity that goes considerably beyond the selling of toothpaste, soap and steel”¹⁶. Ihrer Auffassung nach arbeiten nicht nur Unternehmen nach wirtschaftlichen Regeln. Auch andere nicht nach Profit strebende Organisationen wie Universitäten, Kirchen, Bibliotheken oder öffentliche Kultureinrichtungen arbeiten in einem wirtschaftlichen Kontext. Dies begründen sie damit, dass „all of these organizations are concerned about their „product“ in the eyes of certain „consumers“ and are seeking to find “tools” for furthering their acceptance”¹⁷.

Unter Produkt verstehen die Autoren dabei nicht nur Konsumgüter wie Kaffee oder Zucker, sondern auch Dienstleistungen wie Beratungen, eine Organisation selbst wie das Arts Council of England oder Ideen wie die Gleichberechtigung der Frau¹⁸.

Des Weiteren arbeiten auch NPOs für Konsumenten. Dies können einerseits Bezugsquellen sein; wie im Falle des Museums die Spender, Sponsoren oder Förderinstitutionen, die das Museum mit finanziellen Ressourcen ausstatten und moralische Unterstützung geben. Andererseits bedienen NPOs Endkonsumenten, die ihre Leistungen in Anspruch nehmen¹⁹, wie beispielsweise die Besucher des Museums.

Auch die Marketinginstrumente bezüglich Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation finden sich bei NPOs wieder²⁰. So verändern und verbessern Museen ihre Angebote, legen Eintrittspreise fest, bieten Museumsaktivitäten wie Workshops auch in externen Einrichtungen wie Schulen an und kommunizieren nicht nur ihre Dienstleistungen selbst, sondern auch über die Mitarbeiter oder die Gestaltung der Einrichtung mit der externen Umgebung. Aus der Erkenntnis heraus, dass auch NPOs in einem wirtschaftlichen Kontext handeln, argumentieren Kotler und Levy, dass Konzepte aus dem Unternehmensbereich auch für NPOs im Bezug auf Marketing nützlich sind. Diese Konzepte umfassen das generische Produktverständnis, die Definition von Zielgruppen, ein differenziertes Marketing, die Analyse des Kundenverhaltens, differenzierte Vorteile, die integrierte Marketingplanung, Marketingfeedback und Marketingprüfung²¹.

Abschließend ist festzuhalten - Museen sind seit ca. 20 Jahren einer stark veränderten Umwelt ausgesetzt. Die Auswirkungen dieser Veränderungen verspürten sie im Gegensatz zu wirtschaftlichen Unternehmen jedoch zeitverzögert. Grund dafür ist ein Sicherheitsnetz aus gesellschaftlichkultureller Legitimation und staatlicher Förderung, das jedoch seit den 1990er Jahren zunehmend instabiler wird.

Ausgehend von Kotler und Levys Verständnis der NPOs als Anbieter einer Dienstleistung oder einer Idee für bestimmte Personenkreise bietet Marketing nützliche Konzepte für den Erhalt und die Weiterentwicklung dieser Organisationen.

1.2 Besonderheiten des Museumsmarketings

1.2.1 Das Museum und sein Zweck

Obwohl Kotler und Levy die Anwendung der Konzepte des wirtschaftlichen Marketing auf das Museum als Non-Profit Organisation empfehlen, erscheint es notwendig auf einige Besonderheiten des Museums und der Museumsprodukte bei der Übertragung des Marketinggedankens aufmerksam zu machen.

Dem Museum als nicht-profitorientierte Einrichtung ist es zwar möglich, ebenso wie Unternehmen Überschüsse zu erwirtschaften, doch werden diese umgehend in die Einrichtung reinvestiert und nicht zur persönlichen Bereicherung verwendet. Der hier zugrunde liegende Unterschied zwischen NPOs und Unternehmen ist die Zweckgebundenheit. NPOs haben nicht wie Unternehmen einen privaten, sondern einen gesellschaftlichen oder kulturellen Auftrag, dem sie vor allem anderen verpflichtet sind. Daraus ergeben sich andere Organisationsziele wie der Erhalt kultureller Vielfalt, Vermittlung gesellschaftlicher Werte, die sich auf das Marketing und dessen Anwendung auswirken. Während Unternehmen primär von den Kundenwünschen und Erwartungen ausgehen²², nach dem Motto „Was will der Kunde? Wir machen es.“, ist der Ausgangspunkt für Marketingüberlegungen im Museum der Museumszweck und wie dieser mit potenziellen Besuchern verbunden werden kann²³. Wright beschreibt dies mit der Bemerkung, dass Museumsmarketing dann erfolgreich ist, wenn es der Situation der jeweiligen Institution angepasst wird²⁴.

1.2.2 Die besondere Beschaffenheit des Museumsangebotes

Weitere Besonderheiten des Museumsmarketing ergeben sich aus der Situation des Museums als Dienstleistungsanbieter²⁵, insbesondere aus der Beschaffenheit der Dienstleistung. Diese ist durch besondere Merkmale charakterisiert. Dazu gehören Immaterialität, Unteilbarkeit, Heterogenität, Vergänglichkeit und Besitzlosigkeit²⁶.

Immateriell sind Museumsdienstleistungen, da sie keine physische Konsistenz haben²⁷. Dies trifft jedoch nur nach dem Konzept des generischen Produktes (bzw. der Dienstleistung) zu, bei dem nicht die greifbaren, physischen Artefakte einer Ausstellung als die Museumsdienstleistung begriffen werden, sondern die durch sie vermittelte Bildung und Unterhaltung. Probleme, die sich daraus ergeben, sind, dass die Immaterialität des MuseumsAngebot es dem potenziellen Besucher erschwert sich eine Vorstellung davon zu machen, was ihn im Museum erwartet. Shostack schlägt vor, dem zu begegnen, indem gegenständliche Aspekte des Museums wie Cafes oder Museumsshops betont werden²⁸. Besondere Auswirkungen hat die Immaterialität zudem auf die Kommunikationspolitik eines Museums, die im Vergleich zu Unternehmen²⁹ eine intensivere Anwendung erfordert, um Unsicherheiten zu verringern und beispielsweise durch ein eindeutiges Image, Vertrauen zu schaffen. Grund dafür ist, dass es dem potenziellen Besucher schwieriger erscheint, eine immaterielle Dienstleistung zu beurteilen und daher intuitiv die Institution und deren Image zur Beurteilung heranzieht.

Unteilbar sind Dienstleistungen insofern, als dass im Dienstleistungserstellungsprozess verschiedene Komponenten gleichzeitig produziert und konsumiert werden, ohne dass der Kunde diese voneinander trennen könnte. So wird der Besucher beispielsweise bei einem Ausstellungsbesuch gleichzeitig gebildet und unterhalten³⁰.

Es ist ferner schwierig, Dienstleistungen zu standardisieren, also sie homogen zu gestalten. Das Wesen der Dienstleistung ist daher heterogen, denn am Erstellungsprozess ist nicht nur die anbietende Institution beteiligt, sondern vor allem auch der Kunde selbst. Dies führt dazu, dass die Qualität der Dienstleistung stark variieren kann³¹. Für das Marketing im Museum bedeutet dies im Vergleich zu Unternehmen ein intensiveres Beschwerde- und Qualitätsmanagement aufzubauen, das Qualitätsunterschiede auffangen kann. Die Verg ä nglichkeit des Museumsbesuchs ist im Hinblick auf das Marketing von Bedeutung, da die Museumsleistung nur in Zusammenarbeit mit dem externen Faktor³² - hier zum Beispiel dem Besucher - stattfinden kann und folglich bei fehlenden Besuchern keine Dienstleistung erbracht werden kann. Dies hat Auswirkungen auf laufende Kosten, die trotz fehlender Besucher getragen werden müssen³³. Umso bedeutender wird die Rolle des Marketing, das durch seine Marketinginstrumente neue Besucher generieren kann und auch zu unausgelasteten Zeiten Besucher anzieht.

Ferner ist zu erwähnen, dass Dienstleistungen im Gegensatz zu physischen Produkten keinen Besitzer haben können. Dies könnte sich auf den Einsatz des Marketing auswirken, indem besseres Qualitätsmanagement gefordert wird, um Besucher, die üblicherweise unter anderem über den Besitz eines Produktes zufrieden gestellt werden, über ausgezeichnete Qualität zufriedenzustellen.

Es konnte hier gezeigt werden, dass die Übertragung des Marketing auf den Museumsbereich besondere Vorüberlegungen erfordert, da die Zweckgebundenheit sowie die Beschaffenheit des Museumsangebotes neue Voraussetzungen schaffen.

1.3 Probleme bei der Akzeptanz von Museumsmarketing

1.3.1 Die allgemeine Verurteilung des Marketing

Marketing „(…) is manipulative and monopoly-seeking (…)“³⁴, “(...) smacks of jargon and commercialism (...)”³⁵ und wird auch als “mumbo jumbo”³⁶ bezeichnet. Diese Aussagen verdeutlichen, dass Marketing bis heute negative Konnotationen besitzt. Gerade im Museumsbereich, der geleitet wird von erstrebenswerten Zielen wie der Vermittlung von Bildung, Toleranz und gesellschaftlich akzeptierten Werten, findet das Marketing nur nach und nach Akzeptanz als professionelle Disziplin. Auch kulturell aufgeschlossene Menschen verschließen sich all zu oft dem Gedanken, dass die Denkhaltung und die Instrumente des Marketing, Ziele ihrer Organisation unterstützen können.

1.3.2 Das Kulturprodukt als Selbstzweck und die Rolle der Kuratoren

Wie am Beginn dieses Kapitels herausgestellt wurde, waren Museen ursprünglich keine öffentlichen Einrichtungen, die für jedermann zugänglich waren. Im Gegenteil, sie waren elitär und selbstbezogen, bestanden zum reinen Selbstzweck und spendeten lediglich dem Inhaber der Sammlungen Vergnügen.

Dieser Zustand wurde abgelöst von der Erkenntnis, dass Museen einem angemesseneren Zweck dienen können nämlich der Bildung und Freude aller Bürger.

Unerfreulicherweise kommt es noch heute vor, dass Kuratoren, deren Aufgabe es vorrangig ist, Sammlungen zu bewahren, zu erweitern und aufzubereiten, „(…) assume (…) that visitors share their values, their assumptions and their intellectual pre-occupations(…)“³⁷. Wie Hood³⁸ bemerkt, gleichen diese Werte und Annahmen oft den Besuchern, die am häufigsten kommen, wodurch andere potenzielle Besucher vernachlässigt werden. Es scheint daher eine Art „Wir-verstehen-uns“-Mentalität zu geben, die andere potenzielle Besuchergruppen von einem Besuch abhalten.

Marketing denkt vom Besucher her und möchte ihm das Museumserlebnis so angenehm und interessant wie möglich gestalten. Dies steht jedoch oftmals dem Selbstverständnis von Kuratoren gegenüber, die sich nicht als „(…) providers of a museum „experience“, but as guardians of a collection“³⁹ betrachten.

Trotz der Schwierigkeiten vieler Museumskuratoren mit den Marketingkonzepten ist jedoch zu erwähnen, dass auch diese Berufsgruppe zunehmend die Techniken und Methoden des Marketing für eine besucherorientierte Arbeit ihrer Organisation annehmen.

1.3.3 Die Gefahr eines aggressiven Museumsmarketing

Die Anwendung des Marketing im Museum wurde bisher immer mit Bezug zum Besucher betrachtet. Der Besucher im Mittelpunkt aller Bestrebungen ist Ausgangs- und Endpunkt für die Marketingarbeit. Doch an dieser Stelle sollen Bedenken geäußert werden, die das Kulturprodukt und den Museumszweck berühren.

Ausgehend von der Marketingphilosophie, dass die Wünsche des Kunden der Maßstab aller Dinge sind, sind Museumsmitarbeiter darüber besorgt, dass der künstlerische Handlungsspielraum durch Marketingaktivitäten eingeschränkt wird und derart in den Hintergrund gerät, dass der eigentliche Museumszweck unterminiert wird⁴⁰. Ein aggressives Museumsmarketing, das sich primär am Markt und den Besuchern orientiert, kann daher, wie Koch erwähnt, „(…) die Traditionen und den wissenschaftlichen Auftrag (einer) Einrichtung (…) gefährden“⁴¹ und somit auch dessen Existenzberechtigung. Auch Taylor vertritt die Ansicht, dass Kultureinrichtungen nicht primär die Aufgabe haben, ihren Inhalt und ihr künstlerisches Produkt am Markt zu orientieren⁴². Die

Gefahr eines unüberlegten und aggressiven Marketing kann daher dem eigentlichen Ziel, das Museum in seiner Position zu stärken, entgegenwirken.

1.4 Chancen für Museen

Permut stellt klar: „(…) marketing is not a guaranteed and final solution to the (…) problems confronting the arts⁴³ “. Es ist keine universelle Heilmethode - wie durch populäre Schriften verschiedener Autoren suggeriert wird - die Lösungen für sämtliche Probleme des Museumsbereichs bereithält. Vielmehr eröffnet ein ausgewogenes und überdachtes Marketing neue Chancen. Zu diesen gehört es den Besuchermarkt ausführlich beschreiben zu können sowie ein besseres Verständnis der Besucher, ihres Wesens, ihrer Wünsche und Erwartungen zu erlangen⁴⁴. Zugleich bietet Marketing praktische Mittel und Methoden, um Besucher effektiver zu erreichen oder grundsätzliche und konkretisierte Ziele für die Einrichtung und die verschiedenen Arbeitsbereiche zu formulieren.

Marketing ist ein Prozess, der beabsichtigt, das Museum und den Besucher näher zueinander zu führen, indem er das Museum transparenter macht und dem Besucher eine Spur legt, der er gerne folgen möchte.

2 Das Handlungskonzept zur Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie

Eine Kommunikationsstrategie ist das Herzstück jeder Kommunikationspolitik einer Organisation. Sie gibt die Richtung an und legt Eckpfeiler für den gesamten Kommunikationsprozess fest. Ohne sie wäre die Kommunikation formell sowie inhaltlich ungerichtet und beliebig. Kommunikationsstrategien stehen nicht für sich allein, sondern sind eng verknüpft mit dem gesamten Marketingprozess der Organisation. So gehen sie gleichzeitig aus diesem hervor und tragen zu erfolgreichem Marketing bei.

Dieses Kapitel beschreibt den Marketingprozess eines Museums sowie den Planungsprozess der Kommunikation und zeigt auf, an welchen Schnittstellen diese beiden Prozesse ineinander greifen.

2.1 Der strategische Marketingprozess für das Museum

Am Beginn des Marketingprozesses steht die Mission des Museums⁴⁵. Gerade bei öffentlichen Museen ist diese ausschlaggebend und richtungweisend für den Marketingprozess⁴⁶, denn der öffentliche Auftrag des Museums ist gleichzeitig die Legitimation für das Bestehen und hat daher eine hohe Priorität.

Im nächsten Schritt des Marketingprozesses folgt die Analysephase⁴⁷. Hier wird die interne und externe Situation des Museums beleuchtet, um zu präzisieren unter welchen Bedingungen gearbeitet wird⁴⁸. Welche Ressourcen haben wir? Wer sind unsere Besucher und welche Erwartungen haben sie an uns? Wer ist unsere Konkurrenz und wie arbeitet sie? Welche Entwicklungen gibt es am Markt? Dies sind die Fragen, auf die Potenzial-, Nachfrage-, Konkurrenz- und Umweltanalysen Antworten geben⁴⁹.

Nachdem die allgemeine Situation des Museums beschrieben und analysiert wurde, werden im folgenden Schritt die Marketingziele des Museums bestimmt⁵⁰. Sie beschreiben erwünschte Zustände bezüglich des Marketing und bilden somit den ersten Anhaltspunkt für das weitere Vorgehen. Um gesetzte Marketingziele zu erreichen, steht dem Museum das Instrumentarium des Marketing-Mix zur Verfügung⁵¹, der die Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikations-, und Servicepolitik beinhaltet. Um Handlungsansätze für die verschiedenen operativen Instrumente des Marketing zu erhalten, wird eine Marketingtrategie nötig, die die Grundausrichtung vorgibt. Die Marketingtrategie⁵² fungiert dabei als „(…) Scharnier zwischen Zielsetzungen einerseits und dem Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente andererseits“⁵³.

Der Strategieplanung im Marketingprozess folgt die Ausgestaltung des Marketing-Mix. Hierzu notwendige Entscheidungen orientieren sich einerseits an den Marketingzielen, andererseits an der festgelegten Marketingstrategie.

An dieser Stelle ist zu bemerken, dass grundlegend Marketingziele die Strategie und diese wiederum den Marketing-Mix bestimmen. Es kann jedoch aufgrund von Markt- und Umweltveränderungen durch kurzfristige taktische Maßnahmen zu einer Umgestaltung der Marketingtrategie⁵⁴. Hier liegt nicht nur ein einseitiger Wirkungszusammenhang, sondern ein wechselseitiger vor⁵⁵.

Der letzte Schritt des Marketingprozesses wird der Überprüfung des Marketing gewidmet, der so genannten Erfolgs- und Misserfolgsbestimmung. Hierbei werden die Gründe für den Erfolg und Misserfolg untersucht, aus denen letztlich Handlungsempfehlungen für die zukünftige Marketingplanung und - umsetzung abgeleitet werden⁵⁶. Dabei gibt es zwei Formen der Überprüfung; einerseits das begleitende Marketingcontrolling, das während der Marketingplanung und -umsetzung vorbeugend eingreift und andererseits die Marketingkontrolle, die nach Abschluss der Marketingaktivitäten den Erfolg dieser überprüft⁵⁷.

2.2 Der Planungsprozess der Kommunikation

Eine gerichtete und wohl überlegte Kommunikation entsteht aus einem Planungsprozess heraus, der verschiedene Elemente umfasst. Dazu gehört zunächst eine Recherchephase. In dieser werden vielfältige Informationen jeglicher Art zusammengetragen, die es ermöglichen ein Bild von der Organisation und deren Umfeld zu zeichnen⁵⁸. Die Recherche schafft die Möglichkeit, die betreffende Organisation und deren Arbeit in ihrer Ganzheit wahrzunehmen.

Um aus den vorhandenen Informationen kommunikationsrelevante Erkenntnisse zu gewinnen, folgt der Recherche eine detaillierte Analyse⁵⁹. Hier werden die bisher zusammengetragenen Informationen auf ihren Wert überprüft. Was sagen die Informationen aus? Welche Hinweise geben sie in Bezug auf eine anvisierte Kommunikationsstrategie? Diese und andere Fragen werden in der Analyse beantwortet.

Mit den Erkenntnissen der Analyse werden anschließend Zielgruppen und Ziele der Kommunikation bestimmt⁶⁰. Ziele sind für das Marketing wie auch für die Kommunikation unabdinglich und ebenso eng miteinander verbunden. Kommunikationsziele sind bedeutend, da sie den weiteren Verlauf der Kommunikationsstrategie bis hin zur Maßnahmenauswahl mitbestimmen. Auch die Definition der Zielgruppen, d.h. der Personen, die durch die Kommunikation erreicht werden sollen, hat nicht nur wichtigen Einfluss auf den Verlauf der Kommunikationsstrategie, sondern gleichsam bei den weiteren Komponenten der Kommunikationsplanung, der Positionierung und den Botschaften, ein wichtige Bedeutung.

Das von Knödler-Bunte und Schmidtbauer als am wichtigsten befundene Element im Planungsprozess der Kommunikation ist die Positionierung⁶¹. Wie der Begriff indiziert, geht es darum, eine Position für das Kommunikationsobjekt zu bestimmen. Diese Position steht in enger Verbindung mit dem Selbstverständnis der Organisation und deren Arbeit - wird also unter anderem abgeleitet aus der Mission und den Organisationszielen. Von Bedeutung ist die Positionierung einerseits, weil sie den Zielgruppen ein leichteres Verständnis vom beworbenen Objekt gibt, andererseits hat sie enormen Einfluss auf die gesamte Strategie, die Botschaften und die Maßnahmen⁶².

Die Positionierung wird im nächsten Schritt in konkrete Botschaften transformiert, damit sie verbal zum Ausdruck gebracht wird⁶³. Dabei wird im Hinblick auf die Konkurrenz eine eigene Handschrift verwendet, die dem Rezipienten ein einheitliches Bild vom Kommunikationsobjekt vermittelt. Im vorletzten Arbeitsschritt des Planungsprozesses geht es in die operative Maßnahmenplanung⁶⁴. Es werden Kommunikationsmaßnahmen, wiederum im Hinblick auf Ziel- und Zielgruppenerreichbarkeit, ausgewählt. Abschließende Aufgabe ist die Erfolgskontrolle⁶⁵. Die ausgesuchten Maßnahmen werden nun auf ihren Erfolg untersucht, um eventuelle Fehlerquellen aufzuspüren und bei der nächsten Kampagne zu vermeiden.

2.3 Verknüpfung beider Prozesse

Der folgende Abschnitt wird verdeutlichen, inwiefern der Marketing- und Kommunikationsprozess ineinander greifen und welche Informationen aus dem Marketingprozess für das Entwerfen der Kommunikationsstrategie dieser Arbeit von Interesse sind.

In Abbildung 1 wird zunächst eine schematische Darstellung beider Prozesse gegeben.

Abbildung 1 Der Kulturmarketingprozess und der Planungsprozess der Kommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: nach Klein, A. (2001) und nach Knödler-Bunte, E. / Schmidtbauer, K. (2004)

Schnittstellen

Die erste Schnittstelle der beiden Prozesse findet sich schon in der Analysephase. Während sich die Analyse der Marketingsituation auf alle marketingrelevanten Informationen bezieht, werden für die Kommunikationsplanung vorwiegend kommunikationsrelevante Informationen herausgefiltert und analysiert.

Eine weitere Schnittstelle besteht in der nächsten Ebene - der Zielplanung. Wie zuvor erwähnt, leiten sich Kommunikationsziele vor allem aus den Marketingzielen einer Organisation ab. Es ist daher zweckmäßig die Kommunikationszielplanung an den Marketingzielen zu orientieren, die im Marketingprozess bestimmt werden.

Des Weiteren gibt es eine letzte Schnittstelle, die die kommunikative Positionierung betrifft. Da diese nicht aus sich selbst heraus entwickelt wird, sondern engen Bezug zum Museumszweck hat, der im Marketingprozess verankert ist, greift die Kommunikationsplanung auch hier auf Informationen des Marketingprozesses zurück.

Wie durch die Beschreibung der beiden Prozesse deutlich wird, kann die Kommunikationsplanung nicht ohne Informationen aus der übergeordneten Marketingplanung erfolgreich durchgeführt werden. Dies resultiert daraus, dass Kommunikationspolitik, in deren Rahmen die Kommunikationsplanung stattfindet, ein Teil des gesamten Marketingprozesses ist.

Die hier vorgestellten Prozesse dienen als Grundlage für die Erarbeitung der Kommunikationsstrategie dieser Arbeit. Um ein Verständnis für die Vorgehensweise der Strategieplanung zu schaffen, wurden die Prozesse und Verbindungen zwischen ihnen dargestellt.

3 Die Situationsanalyse des Theatre Museums

Das Theatre Museum in London ist das einzige im UK existierende Museum, das sich mit dem Thema Theatergeschichte und den zeitgenössischen darstellenden Künsten des UK beschäftigt⁶⁶. Es ging ursprünglich aus Sammlungen des Victoria & Albert Museums (V&A) hervor; 1987 wurde es am Covent Garden eröffnet und wird bis heute vom V&A verwaltet⁶⁷. Im Rahmen einer Neuausrichtung des Victoria & Albert Museums erfährt auch das Theatre Museum eine inhaltliche und physische Umstrukturierung sowie eine neue Positionierung am Museums- bzw. Freizeitmarkt. Ziel des Projektvorhabens ist es, das Theatre Museum zu modernisieren, wodurch seine Existenzberechtigung gesichert wird und schließlich sein öffentlicher Auftrag - die Theatergeschichte sowie die zeitgenössischen darstellenden Künste auszustellen, zu interpretieren und der Öffentlichkeit zugänglich zu machen - erfüllt werden kann.

Die hier dargestellte Situation des Theatre Museums umfasst sowohl allgemeine Bedingungen als auch marketing- und kommunikationspolitische Gegebenheiten des Museums.

3.1 Die interne Situation

Die Beschreibung der internen Situation des Theatre Museums fokussiert vor allem den Marketingbereich und wird im Folgenden durch allgemeine

Marketingkapazitäten und spezielle kommunikationspolitische

Marketingaktivitäten dargestellt.

3.1.1 Allgemeine Marketingressourcen

Die allgemeinen Marketingressourcen umfassen in dieser Situationsanalyse die Rolle des Marketing sowie physische, personelle und finanzielle Aspekte des Marketing.

Die Rolle des Marketing

Durch Untersuchungen am Theatre Museum ist deutlich geworden, dass bisher weder eine klare Marketingphilosophie vorhanden ist, noch ein gezieltes und ausgewogenes Marketing betrieben wird. Vielmehr wird aufgrund von Zeit- und Finanzrestriktionen ein Marketing betrieben, das kurzfristig angelegt ist. Des Weiteren gibt es im Bereich der Kommunikationspolitik bisher keine schlüssige Kommunikationsstrategie, die Anhaltspunkte für eine strategische Kommunikation geben könnte.

So ist festzuhalten, dass das Theatre Museum sich zwar bemüht, den Anforderungen des Marketing nachzukommen, jedoch noch keinerlei strategische Grundlagenarbeit geleistet wurde.

Physische Ressourcen

Das Theatre Museum verfügt über eigene Büroräume auf der gegenüberliegenden Seite des Covent Garden. Dort stehen den Mitarbeitern die notwendigen PC-Programme und Einrichtungen zur Verfügung. Darunter befindet sich ein Büroraum für die Marketingabteilung.

Personelle Ressourcen

Ingesamt verfügt das Theatre Museum über 39 Mitarbeiter, wovon zwei Mitarbeiter für das Marketing und die Besucherentwicklung⁶⁸ zuständig sind. Lediglich eine dieser Mitarbeiterinnen ist für die direkte kommunikative Maßnahmenplanung verantwortlich. Dies bestärkt den Eindruck, dass Marketing und Kommunikationspolitik im Theatre Museum eine eher untergeordnete Rolle spielen.

Nach dem Projektvorhaben ist eine weitere Stelle im Marketingbereich geplant

- der Audience Development Officer⁶⁹.

Finanzielle Ressourcen

Derzeit verfügt die Marketingabteilung über ein Budget von 32000 £ (ca. 48000 €). Ab 2007, nach Beendigung des Projektes, werden es 112500 £ (ca. 168750 €) sein. Somit wachsen die Möglichkeiten, größere Investitionen zugunsten eines strategischen Marketing zu tätigen.

3.1.2 Kommunikationspolitische Marketingaktivitäten

Im Rahmen der Untersuchung am Theatre Museum wurde im Speziellen eruiert, welche Aktivitäten auf kommunikationspolitischer Ebene durchgeführt werden.

Grunds ä tzliches

Zu den grundsätzlichen Kommunikationsbedingungen gehört der Sachverhalt, dass das Theatre Museum keine eigenständige Identität geschaffen hat. Zwar wurde für das Museum ein Logo entwickelt (siehe Abbildung 2), doch spiegelt dieses keine eindeutige Identität wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Das Logo des Theatre Museums

Quelle: Theatre Museum. In: www.theatremuseum.org

Ferner ist der leitende Werbegrundsatz der Marketingabteilung auf folgende Aussage beschränkt „Das Museum ist ein lustiger, interaktiver Ort, an dem man etwas über das Theater lernen kann (…)“⁷⁰. Diese eher vage und allgemeine Aussage zeigt, dass ein grundlegendes Verständnis über Besonderheiten des Museums und dessen Vermarktung fehlt und daher nicht in die Kommunikation einfließen kann.

In Zukunft soll es eine eigenes Corporate Design geben, bestehend aus neuen visuellen Elementen. Dieses wird dennoch an das V&A angelehnt. Wirklich neu ist jedoch, dass eine eindeutige und starke Museumsidentität geschaffen werden soll, die den Besonderheiten und dem einzigartigen Wert des Museums angemessen ist und darüber hinaus ein hohes KommunikationsPotenzial besitzt.

Ma ß nahmen

Ein Gespräch mit der Marketing-Verantwortlichen ergab, dass Werbemaßnahmen mit hohen Kosten aufgrund des finanziellen Engpasses gemieden werden. Somit werden Fernseh-, Kino- und Radiowerbung generell nicht zur Ansprache der Besucher genutzt. Auch Maßnahmen der Verkaufsförderung und des Persönlichen Verkaufs werden ausgespart. Dagegen zählen zu den wichtigsten Maßnahmen des Museums Flyer, Broschüren, Plakate, Ankündigungen vor Ort und die Website. Auch Direktwerbemaßnahmen wie beispielsweise Emails werden genutzt. Dies zeigt, dass die kommunikationspolitischen Marketingaktivitäten des Theatre Museums nicht nur aufgrund fehlender kommunikativer Richtlinien wie einer klaren Identität, Werbegrundsätze und Botschaften für eine erfolgreiche Ansprache der Zielgruppenansprache unzureichend sind, sondern auch finanzielle und personelle Ressourcen die Maßnahmenauswahl empfindlich einschränken. Dies zusammengenommen führt zu einer kurzfristigen und sporadisch angelegten Kommunikation.

3.2 Die externe Situation

Die Analyse der externen Situation des Theatre Museums berührt Bereiche wie die Umwelt, die Konkurrenz und die Besucher des Museums.

3.2.1 Die Umwelt

Zum Bereich Umwelt gehören verschiedene Entwicklungen, die eine Relevanz für das Museum haben können.

Entwicklungen im Tourismusbereich

Eine dieser Entwicklungen ist ein allgemein positiver Tourismustrend. Die jährliche Studie des VisitBritain stellt fest, dass “(...) 2,099 English visitor attractions that provided visits figures for both years reported an average increase of +1% in 2004”⁷¹ Dies lässt auch für die nächste Zeit eine positive Besucherentwicklung erhoffen.

Darüber hinaus ist London die am meisten besuchte Region Englands, was mit folgender Aussage unterstrichen wird: „54% of London attractions reported an increase in visits in 2004 compared with 45% across England as a whole“⁷². Zudem konnte festgestellt werden, dass “The increase in visits to London in 2004 was driven primarily by a recovery in visits to museums/art galleries (+ 7%) (...)”⁷³. Dem Museum als Kulturinstitution kommt somit eine bedeutende Rolle zu.

Es sollte ebenso erwähnt werden, dass ein Trend zum Besuch von größeren Kultureinrichtungen⁷⁴ in England besteht⁷⁵ und daher für das Theatre Museum als mittelgroße Einrichtung eine Herausforderung in der Kommunikationspolitik besteht.

Schließlich konnte der Studie eine weitere positive Entwicklung entnommen werden. So wurde festgestellt, dass zu Faktoren, die die Besucherzahlen positiv beeinflussen, Verbesserungen bei Veranstaltungen und Ausstellungen⁷⁶ gehören.

Festzuhalten bleibt, dass sich das Theatre Museum zunehmend positiven Entwicklungen im Tourismusbereich gegenüber sieht, was wiederum Chancen für das Fortbestehen der Institution erkennen lässt sowie positive Bedingungen für den Kommunikationsbereich schafft.

Entwicklung von Rahmenbedingungen

Das Theatre Museum als öffentliche Kultureinrichtung wird vom Department of Culture, Media and Sport (DCMS) gefördert. Für Museen hat die Kulturbehörde folgende Ziele festgelegt:

- den Zugang aller zu allen Museen und Galerien ermöglichen,
- sicherstellen, dass Museen und Galerien ihren guten Ruf als Weltklasse- Institutionen in Bezug auf Sammlung und Forschung behalten,
- das BildungsPotenzial aller Museen und Galerien entwickeln und fördern,
- beste Ausübung auf allen Gebieten von Museen und Galerien fördern⁷⁷.

Um diese Ziele des DCMS zu verwirklichen, müssen weitere Fördermaßnahmen getroffen werden. Somit befindet sich das Theatre Museum in einem Umfeld, dem in Zukunft nicht nur moralische, sondern auch finanzielle Unterstützung gewährt wird.

Dies trägt maßgeblich zur Stabilisierung des Museumsumfeldes bei und schafft daher auch finanzielle Grundvoraussetzungen für eine verbesserte Marketing- und Kommunikationsarbeit des Museums.

3.2.2 Die Konkurrenz

Die Konkurrenz des Theatre Museums kann in zwei Bereiche unterteilt werden: andere Freizeiteinrichtungen und Museen.

Andere Freizeiteinrichtungen

Das Theatre Museum befindet sich an einem der belebtesten und beliebtesten Plätze Londons - dem Covent Garden. Schon in früheren Zeiten ein Ort des Handels und Treibens⁷⁸, ist er bis in die heutige Zeit ein sehr beliebter Platz, der zum Flanieren einlädt und an dem täglich künstlerische Attraktionen auf den Besucher warten.

Zu den Freizeiteinrichtungen im näheren Umkreis gehören moderne Cafes und Restaurants, exquisite Geschäfte und Erlebnisattraktionen wie der Covent Garden Market, das berühmte London Eye, die Freemasons Hall, der Jubilee Market und die Kathedrale St. Pauls. Des Weiteren befinden sich im berühmten West End zahlreiche beliebte Theatereinrichtungen sowie das Royal Opera House.

Diese vielfältigen Einrichtungen stehen in direkter Konkurrenz zum Theatre Museum. Einerseits beleben sie das Geschäft, indem sie eine Atmosphäre der Lebendigkeit, der Kulturalität und der Geselligkeit schaffen, andererseits konkurrieren sie mit dem Theatre Museum um die Zeit- und Aufmerksamkeitsressourcen potenzieller Besucher.

Museen

Der Covent Garden ist nicht nur für sich genommen ein attraktiver und beliebter Platz. Er befindet sich darüber hinaus in ummittelbarer Nähe anderer zentraler Innenstadtplätze Londons. Auch diese Plätze werden durch zahlreiche Museen geprägt. So befinden sich im Umkreis von ca. 800m die meist besuchten Kulturinstitutionen des UK - die National Gallery, das British Museum und die National Portrait Gallery⁷⁹. Der Globe, das Tate Modern und kleinere Museen gehören u.a. zu Museen im weiteren Umkreis⁸⁰. In direkter Nachbarschaft befindet sich zudem das beliebte London Transport Museum, das ein sehr populäres Ansehen genießt.

Diese Museumskonkurrenz birgt einerseits einen harten Wettbewerb um die Gunst der Besucher, andererseits jedoch auch die Chance, mit kommunikationsstarkem Auftreten und einer neuen Positionierung eine Vielzahl neuer Besucher anzuziehen.

3.2.3 Die Besucher

Um einen Einblick in die Besucherdaten des Theatre Museums zu geben, werden im Folgenden die Besucherzahlentwicklung und die Besucherstruktur dargestellt.

Eine jährliche Studie (MORI) gibt Auskunft über Besucherzahlen, die sich folgendermaßen entwickelt haben. Es wurde festgestellt, dass 2002 150000 Besucher p.a. im Theatre Museum verzeichnet wurden. Von 2003-2004 war hingegen ein leichter Rückgang festzustellen. Insgesamt sind bis 2005 die Besucherzahlen auf ca. 160000 Besucher p.a. angestiegen. Dies zeigt, dass sich die Besucherzahlen innerhalb von 3 Jahren nicht wesentlich erhöht haben⁸¹.

Weitere Untersuchungen ergaben, dass sich die Besucherstruktur aus 72% Erwachsenen, 15% Familien und 13% Schulen zusammensetzt⁸². Die Studie befasste sich außerdem mit der sozio-demografischen Zusammensetzung der Besucher. Folgende Ergebnisse wurden erarbeitet:

- Geschlecht - 66% weiblich, 34% männlich,
- Herkunft - 43% Ausland, 19% London, 19% Rest des UK, 18% Rest des Südostens des UK,
- Alter - 37% unter 35 Jahre, 35% 35-54 Jahre, 29% 55+ Jahre)
- Ethnizität - 88% weiß, 12% Nicht-weiß⁸³

Das Ergebnis der Studie weist die Tendenz zu einer hohen Anzahl weiblicher Besucher auf. Ferner ist eine hohe Anzahl ausländischer Touristen zu verzeichnen, gefolgt von Besuchern aus London. Weitere Resultate lassen erkennen, dass es wenig reguläre Besucher gibt und die Hauptmotivation ein persönliches Interesse an zeitgenössischer darstellender Kunst ist. Es ergibt sich ein Bild, das den Besucher als gut situiert und bezüglich des Museumsthemas hoch involviert darstellt. Ein Schwerpunkt der zukünftigen Kommunikation sollte darauf gelegt werden, Besucher für das Museumsthema zu interessieren, die nicht vorab ein hohes Eigeninteresse an diesem haben. Zudem könnte eine verstärkte Ansprache nicht-weißer Besucher erfolgen Die hier dargestellte interne und externe Situation des Theatre Museums wird im folgenden Analysebereich mit Hilfe der SWOT-, Eigenbild- Fremdbild-, und Positionierungsanalyse näher untersucht, um Implikationen für eine neue Kommunikationsstrategie abzuleiten.

3.3 Die SWOT- Analyse

3.3.1 Die Theorie der SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist eine Methode, die situative Faktoren des Museums im Hinblick auf Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken untersucht. Diese werden zu Zwecken der Übersichtlichkeit in einer Matrix dargestellt. Doch nicht nur die Darstellung dieser Komponenten, sondern auch das Zusammenführen und Abwägen von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken stehen dabei im Vordergrund. Insbesondere steht das Aufspüren von Stärken und Chancen, die aufeinander treffen und somit ein „strategisches Fenster“, einen neuen Handlungsspielraum, eröffnen⁸⁴, im Vordergrund der SWOT-Analyse.

SWOT-Analysen können für verschiedene Bereiche angewendet werden. So kann diese Analyseform für den gesamten Marketingbereich jedoch auch speziell für den Kommunikationsbereich angefertigt werden⁸⁵. Wichtig ist eine möglichst präzise und prägnante Darstellung, um daraus klare Handlungsoptionen abzuleiten.

3.3.2 Die Ergebnisse der SWOT-Analyse für das Theatre Museum

Der für die Kommunikationsstrategie relevante Zustand des Theatre Museums ist der Zustand nach Realisierung des Projektvorhabens (2007). Doch um einen Gesamteindruck hinsichtlich der geplanten Veränderungen zu ermöglichen, wurde im Bereich Stärken-Schwächen eine Unterteilung vorgenommen, die heutige Stärken und Schwächen einbezieht sowie die in 2007 relevanten Stärken und Schwächen darstellt. Im Bereich Chancen- Risiken scheint eine derartige Unterteilung nicht sinnvoll, da Chancen und Risiken externe Größen und vom Museum kaum zu beeinflussen sind. Nachdem die Situation des Theatre Museums in den Abschnitten 3.1 und 3.2 ausführlich dargestellt wurde, kann nun eine SWOT-Analyse erstellt werden, um im nachfolgenden Kapitel die Marketingziele des Museums zu bestimmen. Die SWOT-Analyse konzentriert sich dabei vor allem auf Faktoren, die das Kommunikationsobjekt, also das Museum und das Museumsangebot betreffen. Außerdem werden Stärken und Schwächen nach den Faktoren Standort, Räumlichkeiten, Image, Bekanntheitsgrad und Angebot beurteilt, um ein klareres Bild zu schaffen.

In Tabelle 1 werden die Ergebnisse der SWOT-Analyse für das Theatre Museums zunächst in einer Übersicht dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene

Eine Kommunikationsstrategie für das Theatre Museum in London - 27 -

3.3.2 Die Beurteilung der SWOT-Analyse des Theatre Museum

Die St ä rken

Eine der offensichtlichen Stärken des Theatre Museums ist dessen zentrale Lage in der Innenstadt Londons. Dies und die Fülle von anderen nahe gelegenen Kultureinrichtungen verschafft ihm die Möglichkeit, Londoner und Touristen, die sich vermehrt im Innenstadtbereich aufhalten zu Besuchern zu machen. Die zentrale Lage ist außerdem verbunden mit guten Anbindungen an öffentliche Verkehrsmittel, wodurch dem potenziellen Besucher seine Wahl für einen Besuch erleichtert wird.

Zu einer eher geringeren Stärke zählt das Image im Zusammenhang mit dem Victoria & Albert Museum. Als Teil dieses Museums⁸⁶ profitiert das Theatre Museum von dessen exzellenten Ruf, was sich bisher jedoch auf Fachkreise beschränkt.

Weitere Stärken liegen in der engagierten Bildungsarbeit des Museums, die eine große Anziehungskraft auf Schulen ausübt, in einem neuen Ausstellungskonzept, das auf dem Prinzip der Interaktivität aufbaut und in der einzigartigen Ausstellungssammlung an sich, die die Geschichte der Theaterkultur darstellt. In diesem Zusammenhang zählen auch künftig geplante Sonderausstellungen zu den Stärken des Museums, da diese aktuelle und interessante Themen aufgreifen, die vermehrtes Interesse bei potenziellen Besuchern wecken können.

Die Chancen

Die SWOT-Analyse zeigt, dass es am Museumsmarkt Chancen gibt, die mit dem Vorhaben des Theatre Museums gut vereinbar sind.

So wurde in einer Befragung⁸⁷ von potenziellen Besuchern festgestellt, dass das Thema Theater und darstellende Kunst als interessant und reizvoll bewertet wird. Diese grundlegende Chance stellt einen vielversprechenden Ansatzpunkt für die Kommunikation dar.

Eine weitere Entwicklung deutet darauf hin, dass wachsende Tourismuszahlen⁸⁸ für London erwartet werden und zugleich Museen im UK als beliebteste Attraktion⁸⁹ gelten.

[...]

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¹ Vgl. McLean, F.: Marketing the Museum. London 1997, S.10. (im folgenden zitiert als: McLean [Marketing the Museum])

² Vgl. Murray (1904); zitiert in: McLean, F.: ebenda, S.10

³ Vgl. ebenda, S.11

⁴ Vgl. McLean, F.: A Marketing Revolution in Museums? In: Journal of Marketing Management, 11. Jg., 1995, S.603. (im folgenden zitiert als: McLean [Marketing Revolution])

⁵ Vgl. ebenda, S.603

⁶ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.13

⁷ ICOM, Statutes, Article 2 - Definitions. In: http://icom.museum/statutes.html#2, 15.01.06

⁸ Vgl. Abschnitt 1.1.2 dieser Arbeit

⁹ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1995), [Marketing Revolution], S.605

¹⁰ Vgl. Cordes, J. / Manschwetus, U.: Kulturmarketing am Beispiel von Museen, 2000, Beitrag 24, S.5. In: Poth, L.G. / Poth, G.S.: Marketing. Neuwied 2003

¹¹ Vgl. Alexander, J. (1999) und Weisbrod, B.A. (1998); zitiert in: Gainer, B. / Padanyi, P.: Applying the marketing concept to cultural organisations: An empirical study of the relationship between market orientation and performance. In: International Journal of Nonprofit and Volunteer Sector Marketing, Volume 7, 2002, S.182 .

¹² Im Rahmen dieser Arbeit werden Non-Profit Organisationen als Einrichtungen verstanden, die nicht nach Gewinn streben und finanziell vom Staat oder anderen Institutionen gefördert werden. Vgl. Kolter, P. / Andreasen, A. R.: Strategic Marketing for Nonprofit Organisations, 3. Aufl., New Jersey 1987, S.12

¹³ Vgl. Permut, S. E. (Hrsg.): Marketing the Arts. New York 1980, S.3

¹⁴ Vgl. Benedixen, P.: Kulturmarketing und Öffentlichkeit, 2000, Abschnitt D 1.8, S.4. In: Handbuch Kulturmanagement - Die Kunst Kultur zu ermöglichen. Stuttgart 1992

¹⁵ Vgl. Baumann, B.: Besucherforschung von Museen - Eine empirische Analyse. München 2000, S.1

¹⁶ Vgl. Kotler, P. / Levy, S. J.: Broadening the Concept of Marketing. In: Journal of Marketing, 38. Jg., 1969, S. 10

¹⁷ Vgl. ebenda, S.12

¹⁸ Vgl. ebenda, S.12

¹⁹ Vgl. ebenda, S.12

²⁰ Vgl. ebenda, S.12

²¹ Vgl. ebenda, S.13-15

²² Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1997),[Marketing the Museum], S.41

²³ Vgl. ebenda, S.41

²⁴ Vgl. Wright (1990), S. 13; zitiert in: McLean, F. a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.41

²⁵ Vgl. Heinze, T.: Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus. Wiesbaden 2002, S.89

²⁶ Vgl. McLean, F: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.53

²⁷ Vgl. ebenda, S.53

²⁸ Vgl. Shostack 1977; zitiert in: McLean, F.: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.56

²⁹ Hier sind ausschließlich Unternehmen gemeint, die physische Produkte herstellen.

³⁰ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.54

³¹ Vgl. ebenda, S.55

³² Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing - Grundlagen - Konzepte - Methoden. 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S.42

³³ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.55

³⁴ Vgl. Dickinson 1986; zitiert in: McLean, F.: a.a.O., (1997), [Marketing the Museum], S.39

³⁵ Vgl. ebenda, S.41

³⁶ Vgl. ebenda, S.41

³⁷ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1995), [Marketing Revolution], S.607

³⁸ Vgl. Hood, M. G. (1983); zitiert in: McLean, F.: a.a.O., (1995), [Marketing Revolution] S.607

³⁹ Vgl. McLean, F.: a.a.O., (1995), [Marketing Revolution], S.608

⁴⁰ Vgl. Koch, A.: Marketing als Steuerungsinstrument von Museen der Zukunft. D 1.14, S.5. In: Handbuch Kulturmanagement - Die Kunst Kultur zu ermöglichen

⁴¹ Vgl. ebenda, S.5

⁴² Vgl. Taylor, K. 1996; zitiert in: Gainer, B. / Padanyi, P.: a.a.O., (2002), S.183

⁴³ Vgl. Permut, S. E.: a.a.O., (1980), S.11

⁴⁴ Vgl. ebenda, S.11

⁴⁵ Vgl. Klein, A.: Kulturmarketing - Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe. 1 Aufl., München 2001, S.94

⁴⁶ Vgl. ebenda, S.93

⁴⁷ Vgl. ebenda, S.94

⁴⁸ Vgl. ebenda, S.94

⁴⁹ Vgl. ebenda, S.94

⁵⁰ Vgl. ebenda, S.94

⁵¹ Vgl. ebenda, S.94

⁵² Relevante Strategietypen für Museen sind: Marktparzellierungsstrategie, Marktfeldstrategie, Marktbeeinflussungsstrategie, Marktarealstrategie, Besucherstrategie und Konkurrenzstrategie; Vgl. Klein, A.: ebenda, S.271

⁵³ Vgl. ebenda, S.94

⁵⁴ Vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung - Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele. 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S.62

⁵⁵ Vgl. ebenda, S.62

⁵⁶ Vgl. Klein, A.: a.a.O., (2001), S.96

⁵⁷ Vgl. ebenda, S.96

⁵⁸ Vgl. Knödler-Bunte, E. / Schmidtbauer, K.: Das Kommunikationskonzept - Konzepte entwickeln und präsentieren. Potsdam 2004, S.35

⁵⁹ Vgl. ebenda, S.35

⁶⁰ Vgl. ebenda, S.35

⁶¹ Vgl. ebenda, S.36

⁶² Vgl. ebenda, S.36

⁶³ Vgl. ebenda, S.36

⁶⁴ Vgl. ebenda, S.36-37

⁶⁵ Vgl. ebenda, S.37

⁶⁶ Vgl. Schriften des Theatre Museums: Historical Background, S.16

⁶⁷ Vgl. ebenda, S.16

⁶⁸ Vgl. Schriften des Theatre Museums: Organisational Structure, May 2005

⁶⁹ Vgl. Schriften des Theatre Museums: Market Research, S.44

⁷⁰ Aussage der Marketing-Verantwortlichen im Gespräch , 16.11.2005

⁷¹ Vgl. VisitBritain, Visitor Attractions: pfd Dokument: Visitor Attractions Trends England 2004. In:

http://www.tourismtrade.org.uk/MarketIntelligenceResearch/DomesticTourismStatistic s/VisitorAttractions/default.asp, S. 4, 14.12.05

⁷² Vgl. ebenda, S.23

⁷³ Vgl. ebenda, S.24

⁷⁴ Das Theatre Museum gehört mit 160000 Besuchern p.a. zu den mittleren Museen, Museen mit Besuchern ab 200000 p.a werden den großen Museen zugeordnet.

⁷⁵ Vgl. VisitBritain, Visitor Attractions, S.6

⁷⁶ Vgl. ebenda, S.21

⁷⁷ Vgl. Department of Culture, Media and Sport, museum & galleries. In: http://www.culture.gov.uk/museums_and_galleries/, 23.01.06

⁷⁸ Vgl. Covent Garden Area Trust, History, pdf Dokument - Caring for Covent Garden, S.9. In: http://www.cgareatrust.org.uk./, 04.02.2006

⁷⁹ Vgl. Schriften des Theatre Museums: Feasibility Study - The Market, S.11

⁸⁰ Vgl. ebenda, S.12

⁸¹ Vgl. ebenda, S.4

⁸² Vgl. ebenda, S.4-5

⁸³ Vgl. ebenda, S.5

⁸⁴ Vgl. Abell, D.: Strategic Windows. In: Journal of Marketing, Vol. 42, 1978, S. 21ff

⁸⁵ Vgl. Knödler-Bunte, E. / Schmidtbauer, K.: a.a.O., (2004), S. 95

⁸⁶ Das Theatre Museum ist durch eine Ausgliederung aus dem Victoria & Albert Museum entstanden und gehört zusammen mit dem Museum of Childhood diesem Museum an.

⁸⁷ Vgl. Fisher, S. (Studie): „How should the Theatre Museum develop? - Qualitative research with Potenzial visitors“ 2003, Chart 6

⁸⁸ Vgl. VisitBritain, Visitor Attractions: a.a.O., S.4

⁸⁹ Vgl. ebenda, S.24