Chancen und Risiken der Lieferantenreduzierung

Gliederung

1. Einleitung

2. Theoretische Bezüge
2.1. Verhaltenswissenschaftliche Theorien
2.2. Beschaffungsobjekte
2.3. Sourcing Konzepte

3. Lieferantenreduzierung
3.1. Begriff und Arten der Lieferantenreduzierung
3.2. Chancen und Risiken
3.3. Entscheidungshilfen und Handlungsempfehlungen
3.3.1. Empfehlungen und Modelle in der Literatur
3.3.2. Ein beschaffungsobjektorientierter Ansatz
3.4. Lieferantenbewertung als Umsetzungsvoraussetzung

4. Schlussbemerkungen

Chancen und Risiken der Lieferantenreduzierung

1. Einleitung

Im Einkauf liegt der Gewinn

Auf diesen bekannten kaufmännischen Grundsatz besinnen sich derzeit angesichts verstärkten Wettbewerbs, technischen Wandels und fortschreitender Globalisierung viele Unternehmen zurück. Dem wachsenden Kosten- und Konkurrenzdruck muss mit ganzheitlichen, funktionsbereichsübergreifenden Verbesserungs-bestrebungen begegnet werden, um langfristig den Unternehmens-erfolg zu sichern. Nachdem in den meisten Funktionsbereichen der Unternehmen die Optimierungspotentiale bereits weitgehend ausgeschöpft wurden, erfährt der Bereich der Beschaffung nach langem „Dornröschenschlaf“ nun zunehmend mehr Beachtung.

Zu Recht: Denn strategische Bedeutung und Optimierungs-potentiale der Beschaffung sind zweifellos groß, besteht doch ein erheblicher direkter Einfluss auf den Gewinn und die Qualität der angebotenen Produkte. Insbesondere durch die Hebelwirkung der Beschaffungskostensenkung wird der Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflusst.^[1]

Diese Entwicklungen führen seit einiger Zeit zu einer ganzen Anzahl von Trends und Strategien in der Beschaffung, die den sich ändernden Bedingungen Rechnung tragen sollen.

Die Lieferantenreduzierung als eine dieser Strategien soll in der vorliegenden Arbeit näher beleuchtet und der Fragen nachgegangen werden, welche Chancen und Risiken speziell diese Strategie birgt und wann und für welche Beschaffungsobjekte sie sinnvoll sein kann.

Hierzu werden in Gliederungspunkt 2 einige theoretische Bezüge erläutert. Im dritten Abschnitt wird dann auf die Lieferantenreduzierung im eigentlichen Sinne sowie auf die Lieferantenbewertung eingegangen und versucht, eigene Entscheidungskriterien zu entwickeln. Die Ergebnisse werden abschließend in Abschnitt 4 resümierend zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2. Theoretische Bezüge

2.1. Verhaltenswissenschaftliche Theorien

Die Koalitionstheorie bildet gewissermaßen die Basis der hier relevanten verhaltenswissenschaftlichen Theorien. Sie definiert eine Unternehmung als soziales, offenes System, welches aus internen und externen Koalitionen besteht. Die Koalitionen werden also durch interne (z.B. Mitarbeiter) oder externe (z.B. Lieferanten) Systemmitglieder gebildet.^[2] Gemäß dieser Sichtweise sind Koalitionen dann stabil, solange die jeweiligen Beteiligten überzeugt sind, für ihre in die Koalition eingebrachten Leistungen einen angemessen – nicht zwangsläufig pekuniären^[3] - Gegenwert zu erhalten. Umgekehrt wird eine Koalition zusammenbrechen, wenn ein Koalitionsteilnehmer das Gefühl hat, zu wenig aus der Beziehung zurückzuerhalten oder ausgebeutet zu werden. Das Fundament einer langfristig stabilen Koalition liegt in fairer Partnerschaft und Vertrauen zwischen den Koalitionsteilnehmern.

Beeinflusst von der Koalitionstheorie haben Pfeffer und Salancik das Konzept des Ressourcenabhängigkeitsansatzes entwickelt. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Ressourcen nicht, wie oft in theoretischen Optimierungskalkülen angenommen, gegeben sind, sondern dass Unternehmen selbst für den Ressourcenfluss verantwortlich ist. Ein Unternehmen ist nach dieser Theorie mithin nur dann überlebensfähig, wenn es die Bedürfnisse derjenigen erfüllen kann, von deren Ressourcen und Unterstützung es abhängt (Lieferanten, Arbeitnehmer usw.).^[4] Die Ressourcengeber sind umso einflussreicher, je bedeutender – im Sinne der Überlebenswichtigkeit – die bereitgestellte Ressource ist.^[5]

In eine ähnliche Richtung geht auch die auf der Koalitionstheorie basierende Anreiz-Beitrags-Theorie.

Die Kernaussagen: Jedem Koalitionsteilnehmer werden in der Koalition Anreize geboten, für welche er im Gegenzug Beiträge liefert, wobei Anreize und Beiträge verschiedenster Ausprägung sein können. Die Beiträge des einen werden in diesem Modell zu Anreizen für den anderen. Sowohl Geld als auch immaterielle Dinge wie Freundschaft und Sympathie sind denkbare Faktoren. Das Mitwirken an der Koalition ist für den einzelnen Koalitionsteilnehmer nur solange interessant, solange die perzipierten Anreize größer oder gleich den eigenen Beiträgen sind (Nettovorteil ≥ 0) und keine attraktivere Möglichkeit der Koalitionsbildung mit anderen Teilnehmern besteht.^[6]

Allen aufgeführten Ansätzen ist die Zielsetzung gemeinsam, eine Win-Win-Situation herzustellen, um das Funktionieren von Koalitionsbeziehungen und Austauschprozessen zu gewährleisten. Die Koalition ist als Partnerschaft, als Vertrauensverhältnis zu verstehen, von dem alle Koalitionsteilnehmer profitieren.

Bezogen auf die Lieferanten-Kunden Beziehung ist es für den Beschaffungsbereich essenziell, die Anreize zu kennen, die er dem Lieferanten für die gewünschten Beiträge bieten muss. Diese gehen bei weitem über den Preis als Aktionsparameter hinaus.

2.2. Beschaffungsobjekte

Eine gängige Unterteilung der Beschaffungsobjekte (= zu beschaffende Teile, Produkte, Materialien) wird nach den Kriterien Beschaffungsrisiko und Gewinneinfluss vorgenommen, woraus sich die vier Objekttypen Strategisches Produkt, Engpassprodukt, Schlüsselprodukt und Normalprodukt ableiten lassen.^[7]

Eine detailliertere Aufgliederung der Beschaffungsobjekt-merkmale findet sich bei Koppelmann, der in konstitutive zielinduzierte Objektmerkmale (merkmalsbildend sind hier Preis, Leistung, Neuigkeit, Standardisierung) und akzessorische (bedarfsinduzierte und merkmalsinduzierte) Objektmerkmale unterscheidet.

[...]

^[1] Vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 6 f.

^[2] Vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 61 ff.

^[3] So zieht vielleicht ein Arbeitnehmer gutes Arbeitsklima höherem Gehalt vor

^[4] Vgl. Pfeffer, J./Salancik, G. (The External Control of Organ. 1978), S. 2 ff.

^[5] Vgl. Rieker, S. (Bedeutende Kunden 1995), S. 17 f.

^[6] Vgl. Rieker, S. (Bedeutende Kunden 1995), S. 22 ff.

^[7] Vgl. Kraljic in Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2000), S. 52