Mögliche Organisationsformen im Rahmen von Global Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Die Internationalisierung der Beschaffung
1.1 Der Begriff „Global Sourcing“
1.2 Mögliche Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte
1.2.1 Indirekter Import
1.2.2 Direkter Import
1.2.3 Internationale Einkaufsbüros
1.2.4 Kapitalbeteiligung
1.3 Bewertung der Alternativen
1.3.1 Abgrenzung des Global Sourcing
1.3.2 Unterteilung des Global Sourcing
1.4 Zwischenfazit

2. Die Organisationsstruktur des Global Sourcing
2.1 (De-)Zentralisation von Kompetenzen
2.1.1 Totale Zentralisation und totale Dezentralisation
2.1.2 Die Wahl eines geeigneten Zentralisationsgrades
2.2 Alternative Strukturdesigns
2.2.1 Der Ansatz von Arnold
2.2.2 Markt vs. Hierarchie

3. Gestaltungsalternativen im Rahmen des Global Sourcing
3.1 Der Zentraleinkaufs-Typ
3.2 Der Outsourcing-Typ
3.2 Der Koordinations-Typ

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte

Darstellung 2: Zentralisationsgrad der Einkaufsorganisation

Darstellung 3: Alternative Strukturdesigns der Global Sourcing-Organisation

Darstellung 4: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Support Centers

Darstellung 5: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Full Service Centers

Darstellung 6: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Coordination Centers

Darstellung 7: Beispiel für Aufgabenspektrum eines Market Information Centers

1. Die Internationalisierung der Beschaffung

Die Globalisierung eröffnete Unternehmen in den letzten Jahren neue Möglichkeiten im Bereich der Beschaffung. Durch niedrigere Arbeitskosten, günstigere Steuern- und Abgabenbelastungen sowie längere Arbeitszeiten und erhöhte Produktivität lassen sich heute in Schwellenländern in Südostasien oder Osteuropa gegenüber Industriestaaten enorme Kostenvorteile bei der Produktion von Gütern erzielen.

Insbesondere vor dem Hintergrund, dass bei Unternehmen in Industriestaaten der Anteil fremdbezogener Güter heute bei bis zu 60% liegt^[1], werden Einsparpotentiale im Bereich der Beschaffung bedeutsam. Die globale Ausdehnung der Beschaffungsaktivitäten mit dem Ziel weltweit nach günstigen Beschaffungsquellen zu suchen, ist daher für Unternehmen zur Notwendigkeit geworden, um im Wettbewerb bestehen zu können.

1.1. Der Begriff „Global Sourcing“

Global Sourcing versteht sich in der wissenschaftlichen Literatur als eine internationale Beschaffungsstrategie.^[2]

Der Begriff Beschaffung bezieht sich hier auf „alle diejenigen Aktivitäten (…), die darauf gerichtet sind, den Bedarfsträgern in der Unternehmung die von diesen benötigten, nicht von der Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter (…), Gebrauchsgüter (…) sowie Dienstleistungen (…) aus den Beschaffungsmärkten verfügbar zu machen“.^[3]

Beim Global Sourcing findet nun eine internationale Ausdehnung dieser Beschaffungsaktivitäten statt. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf der Erschließung außereuropäischer Länder, welche verglichen mit Ländern der Europäischen Union einen hohen Fremdheitsgrad aufweisen.^[4] Dieser Fremdheitsgrad rührt insbesondere aus Unterschieden in Sprache, Kultur und Mentalität her, manifestiert sich aber auch in der großen geographischen Entfernung und einem anderen Währungs- und Rechtssystem und führt so zu neuen Herausforderungen für den Beschaffungsbereich eines Unternehmens.

Was Global Sourcing jedoch entscheidend gegenüber Begriffen wie „internationaler Einkauf“ oder „Auslandsbeschaffung“ abhebt, ist seine betont strategische Komponente. Das Ziel von Global Sourcing liegt darin, durch die Erschließung und Nutzung neuer Beschaffungsmärkte einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu schaffen, um so zur Sicherung des Unternehmenserfolges beizutragen.^[5] Dies kann nur durch den Aufbau einer langfristigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem ausländischen Lieferanten erreicht werden.^[6] Eine Senkung der Materialeinstandskosten kann somit nicht oberste Priorität des Global Sourcing sein, weil darüber langfristige, strategische Überlegungen vernachlässigt würden. Vielmehr müssen die globalen Beschaffungsaktivitäten in enger Abstimmung mit den vier strategischen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität geplant werden.^[7] So lassen sich beispielsweise durch die frühzeitige Einbeziehung von Lieferanten in den Entwicklungsprozess zeitliche Vorteile realisieren oder durch den Zugang zu neuen Technologien die Produktqualität verbessern. Auch länderspezifische Kostenvorteile sind natürlich ein Aspekt, der für Global Sourcing spricht, jedoch darf dabei nicht die gesamtheitliche Betrachtungsweise vernachlässigt werden. So sind im Rahmen einer Total Cost of Ownership-Analyse auch indirekte Kosten durch erhöhte Logistikaufwendungen, Länderrisiko, Währungsschwankungen, Lieferunzuverlässigkeit und ähnliches in die Entscheidung einzubeziehen, um so eine Aussage über die tatsächliche Vorteilhaftigkeit eines Global Sourcing treffen zu können.^[8]

1.2. Mögliche Internationalisierungsformen zur Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte

Entschließt sich ein Unternehmen zur globalen Ausdehnung seiner Beschaffungsaktivitäten, stellt sich die Frage in welcher Form dies geschehen soll. Es existieren verschiedene Varianten internationaler Beschaffungstätigkeiten, die jeweils in unterschiedlicher Höhe Kapitaleinsatz und Managementleistung im Zielland der Beschaffungsaktivität mit sich bringen.^[9]

Dabei macht ein hoher Kapitaleinsatz im Beschaffungsland eine intensivere Managementleistung notwendig, aufgrund des Risikopotentials des im Ausland gebundenen Kapitals.^[10] Der Einsatz von Managementleistung im Ausland macht jedoch gleichzeitig eine bessere Abstimmung mit dem Lieferanten möglich.

1.2.1. Indirekter Import

Die einfachste Variante der Nutzung ausländischer Beschaffungsmärkte ist die des indirekten Imports. In diesem Fall kauft ein inländisches Unternehmen Produkte eines ausländischen Herstellers ohne dass ein direkter Kontakt zwischen diesen beiden Akteuren besteht.^[11] Ein im Inland ansässiger Importeur ist als Beschaffungsmittler zwischengeschaltet und übernimmt die Einfuhrformalitäten und das Transportrisiko.^[12] Für den Abnehmer handelt es sich um eine reine Inlandstransaktion mit minimalem Risiko, da kein Ressourceneinsatz des Unternehmens im Ausland stattfindet. Vorteile für den Abnehmer ergeben sich daraus, dass der Importeur durch die Bündelung der Nachfrage seiner Kunden günstige Preise erzielen und diese an seine Kunden weitergeben kann.^[13] Außerdem bleibt die Transparenz des nationalen Rechtssystems erhalten.^[14] Insbesondere unerfahrene Unternehmen profitieren von den guten Marktkenntnissen des Außenhändlers.^[15] Allerdings können durch den fehlenden direkten Kontakt mit dem Produzenten keine strategischen Interessen des Unternehmens verfolgt werden.^[16]

1.2.2. Direkter Import

Im Gegensatz dazu besteht beim direkten Import (Grundform) ein unmittelbarer Kontakt zwischen dem inländischen Beschaffer und dem im Ausland ansässigen Produzenten.^[17] Dies eröffnet die Möglichkeit, bei Verhandlungen direkten Einfluss auf den Produzenten im Sinne des Unternehmens zu nehmen und ist somit ein erster Schritt in Richtung Lieferantenentwicklung und Kooperation.^[18] Weitere Vorteile durch die Ausschaltung des Zwischenhändlers bestehen darin, dass sich das Unternehmen nicht in die Abhängigkeit von der Leistung eines Dritten begibt und sich so auch die zusätzlichen Kosten durch die Händlermarge erspart. Voraussetzung für einen direkten Import sind eigene Anstrengungen bei der Analyse und Auswahl von Beschaffungsmärkten und Lieferanten.^[19] Dadurch ergibt sich ein höherer Ressourceneinsatz als beim indirekten Import.^[20]

Bei der Vertragsproduktion, einer Variante der Grundform des direkten Import, überträgt das beschaffende Unternehmen einem ausländischen Hersteller bestimmte Wertschöpfungstätigkeiten an einem Produkt und gibt dabei wesentliche Leistungsmerkmale, z. B. in Form von Skizzen oder Fertigungsverfahren, explizit vor.^[21] Durch die engere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten fallen Vereinbarungs- und Kontrollkosten an, was wiederum einen höheren Ressourceneinsatz im Ausland bedingt. In der Regel ist das Ziel die Ausnutzung von Kostenvorteilen durch niedrige Rohstoffpreise und Löhne („Lohnveredelung“); aber auch eine Aufwertung des Produktimages oder die Überwindung von Exportrestriktionen im Beschaffungsland können Gründe für eine Vertragsproduktion sein.^[22]

Der direkte Import eignet sich insbesondere für die Beschaffung von Standard- und Massenprodukten mit geringer technologischer Komplexität.^[23]

1.2.3. Internationale Einkaufsbüros

Eine weitere Möglichkeit stellt die Beschaffung über ein internationales Einkaufsbüro (englisch: International Procurement Office, IPO) dar. Dies sind Einkaufsniederlassungen, die vor Ort, im Zielland des Global Sourcing, angesiedelt sind und das Verbindungselement zwischen einem Einkäufer des Unternehmens und dem ausländischen Zulieferer darstellen. Sie pflegen einen direkten Kontakt zum Lieferanten und ihre Aufgabe besteht im weiteren Sinne in der Unterstützung, Koordination und Durchführung von Einkaufsaktivitäten im Gastland.^[24] Ein Einkaufsbüro kann entweder an die Einkaufsabteilung einer Auslandsniederlassung des Unternehmens angeknüpft sein, oder als selbständige Einkaufsniederlassung bestehen.^[25]

Ein mögliches Aufgabenspektrum eines solchen internationalen Einkaufsbüros im Rahmen von Global Sourcing umfasst beispielsweise sämtliche Phasen des Beschaffungsprozesses von der Markt- und Lieferantenanalyse und –auswahl, über Verhandlungsführung und Vertragsabschluss, die administrative Abwicklung des Einkaufsvorgangs, die Logistikunterstützung und die Qualitätskontrolle, bis hin zum Lieferantenmanagement.^[26] Weitere Aufgaben können die Bündelung von Bedarfsmengen, die Hilfestellung bei Besuchen aus dem Stammland des Unternehmens, Währungsabsicherung und Unterstützung in technischen Fragen sein und auch die Funktion als „technologischer Horchposten“^[27] des Unternehmens im ausländischen Markt spielt eine wichtige Rolle.^[28] Als vorteilhaft erweisen sich dabei die guten Kenntnisse der Mitarbeiter des Einkaufsbüros bzgl. des regionalen Marktes und deren direkte geschäftliche Beziehungen zu den dort ansässigen Lieferanten.^[29]

Diese Internationalisierungsform eignet sich für die Beschaffung von Gütern mit einem eher geringen Standardisierungsgrad. Hohe Komplexität macht eine enge Abstimmung mit dem Lieferanten notwendig, besonders wenn es um die Erschließung mittelständischer, exportunerfahrener Lieferanten aus Schwellenländern geht.^[30]

Ein solches Einkaufsbüro zu unterhalten erfordert allerdings einen nicht unbeträchtlichen Ressourceneinsatz im Ausland und wird daher erst ab einem gewissen Beschaffungsvolumen rentabel, was für kleine und mittelständische Unternehmen oft ein Hinderungsgrund für aktives Global Sourcing darstellt.^[31] Auch der Mangel an adäquat qualifizierten Mitarbeitern, ein fehlendes Beziehungsnetzwerk und eine nicht ausreichend gegebene Bereitschaft sich auf eine Zusammenarbeit mit Menschen fremder Kulturen einzulassen, verhindern oft die Realisierung globaler Beschaffungsaktivitäten.^[32]

Eine Alternative zu einer unternehmenseigenen Einkaufsniederlassung stellen Beschaffungsbüros externer Dienstleister dar, deren Vorteil in der kurzfristigen, rein vertraglichen Bindung liegt^[33], wodurch keine Investition des beschaffenden Unternehmens im Ausland notwendig wird. Allerdings ist in diesem Fall eine Verfolgung der strategischen Ziele des Unternehmens praktisch nicht möglich^[34]. Ein solches Vertragseinkaufsbüro kann entweder eine eigenständige Einkaufsagentur sein oder ein Beschaffungsbüro eines Unternehmens, welches seine Dienste nicht nur unternehmens-internen, sondern auch -externen Kunden anbietet.^[35]

Eine andere Möglichkeit sind Kooperationen mehrerer beschaffender Unternehmen. Solche gemeinsamen Einkaufsbüros bieten den Vorteil einer direkten Einflussnahme auf die Aktivitäten des Einkaufsbüros und ermöglichen somit die Verfolgung von strategischen Interessen ohne dass der gesamte Investitionsaufwand auf den Schultern eines Einzelnen ruht.^[36] Weitere Vorteile sind der Erfahrungsaustausch mit anderen beteiligten Unternehmen sowie Synergieeffekte und Einsparungen durch Bedarfsbündelung.^[37] Solche Kooperationen setzen allerdings gegenseitiges Vertrauen der Teilnehmer voraus und scheitern daher meist am Mangel an geeigneten Partnern.^[38]

Eine optimale Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten auf die strategischen Ziele eines Unternehmens kann jedoch nur bei einem komplett unternehmenseigenen Einkaufsbüro stattfinden.

1.2.4. Kapitalbeteiligung

Eine Direktinvestition im Sinne einer Kapitalbeteiligung an einem ausländischen Lieferanten kann aus verschiedenen Gründen sinnvoll sein. Zum einen kann eine Investition notwendig sein, wenn ohne finanzielle „Starthilfe“ keine Lieferantenentwicklung auf einem ansonst attraktiven Beschaffungsmarkt stattfinden kann.^[39] Außerdem kann eine finanzielle Beteiligung Zugang zu Schlüsseltechnologien ermöglichen und gleichzeitig den Abfluss von Know-how zur Konkurrenz verhindern.^[40]

Die Kapitalbeteiligung am Lieferanten kann entweder teilweise, in Form eines Produktions-Joint-Ventures, oder zu 100% erfolgen, was eine eigene Produktionsgesellschaft des Unternehmens im Ausland darstellt.^[41] Verglichen mit den vorangehend beschriebenen Internationalisierungsformen tritt hier ein sehr hoher und langfristiger Ressourceneinsatz im Ausland auf, gleichzeitig bieten sich aber auch bessere Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten durch das Mitspracherecht, welches das Unternehmen als Anteilseigner nun besitzt.^[42]

[...]

^[1] Vgl. Arnold, U., Sourcing-Konzepte, 1996, Sp. 1861.

^[2] Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 418.

^[3] Fieten, R., Organisation, 1992, Sp. 340.

^[4] Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 419.

^[5] Vgl. Arnold, U., Sourcing-Konzepte, 1996, Sp. 1867.

^[6] Vgl. Weihermann, A., Ausprägungsformen, 1995, S. 419.

^[7] Vgl. O. Verf., Strategien, 1998, S. 38.

^[8] Vgl. Krokowski, W., Praxishandbuch, 2005, S. 9.

^[9] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 170.

^[10] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 160.

^[11] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 164.

^[12] Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 74.

^[13] Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 75.

^[14] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 176.

^[15] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 175.

^[16] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 164.

^[17] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 165.

^[18] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

^[19] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

^[20] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 178.

^[21] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 179; Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 75.

^[22] Vgl. Piontek, J., Sourcing, 1997, S. 77ff.

^[23] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 179.

^[24] Vgl. Carduck, C., Offices, 2000, S. 27.

^[25] Vgl. Colsman, P. G., Beschaffungsstrategie, 2000, S. 121.

^[26] Vgl. Carduck, C., Offices, 2000, S. 101.

^[27] Vgl. Arnold, U., Supply Management, 1990, S. 62.

^[28] Vgl. Carduck, C., Offices, 2000, S. 101; Krokowski, W., Internationale Einkaufsbüros, 1996, S. 57f.

^[29] Vgl. Krokowski, W., Internationale Einkaufsbüros, 1996, S. 57.

^[30] Vgl. Kämpf, R.; Yeung, J., Sourcing, 2003; Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 182.

^[31] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 170f; Silberstein, M., Fernost, 1994, S. 38.

^[32] Vgl. Silberstein, M., Fernost, 1994, S. 38.

^[33] Vgl. Krokowski, W., Praxishandbuch, 2005, S. 35.

^[34] Vgl. Krokowski, W., Praxishandbuch, 2005, S. 35.

^[35] Vgl. Kämpf, R.; Yeung, J., Sourcing, 2003.

^[36] Vgl. Krokowski, W., Praxishandbuch, 2005, S. 35.

^[37] Vgl. Kämpf, R.; Yeung, J., Sourcing, 2003.

^[38] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 177.

^[39] Vgl. Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 187.

^[40] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 171; Menze, T., Beschaffungsmarketing, 1993, S. 187f.

^[41] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 171.

^[42] Vgl. Mair, F., Global, 1995, S. 171.