Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Qualitätsmanagement für Dienstleistungen
2.1. Begriffserklärungen
2.1.1. Dienstleistung und Dienstleistungsqualität
2.1.2. Qualitätsmanagement
2.2. Grundlagen zur Umsetzung
2.3. Implementierung des Qualitätsmanagements

3. Einführung des Qualitätscontrollings für Dienstleistungen

4. Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements
4.1. Begriffe und Grundlagen
4.2. Einführung in die Wirtschaftlichkeitsanalyse
4.3. Qualitätsinvestition und Phasenkonzept

5. Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements
5.1. Kostenanalyse
5.1.1. Traditionelle und neuerliche Sichtweise
5.1.2. Konzipierung einer qualitätsbezogenen Kostenrechnung
5.1.3. Ansatz der Prozesskostenrechnung
5.2. Nutzenanalyse
5.2.1. Nutzenarten des Qualitätsmanagements
5.2.2. Interner Nutzen
5.2.3. Externer Nutzen
5.2.4. Messung des Nutzens des Qualitätsmanagements
5.3. Kosten-Nutzen-Vergleich als Wirtschaftlichkeitsanalyse
5.3.1. Wirtschaftlichkeitskennzahlen
5.3.2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen

6. Anwendung der Kosten-Nutzen-Analyse an einer Beispielrechnung

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bruttowertschöpfung der Wirtschaftsbereiche 1991 und 2004, in Prozent

Abb. 2: Darstellung des Qualitätscontrollingsystems

Abb. 3: Arten der Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements

Abb. 4: Phasenkonzept der qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsanalyse

Abb. 5: Tätigkeitsorientierte und wirkungsorientierte Kostengliederung

Abb. 6: Sichtweise der qualitätsbezogenen Kosten

Abb. 7: Kostenkategorien des Qualitätsmanagements

Abb. 8: Nutzenarten des Qualitätsmanagements

Abb. 9: Qualitäts-Performance-Index anhand einer Beispielrechnung

Abb. 10: Formel zur Berechnung des Qualitätswertes

Abb. 11: Kosten des Qualitätsmanagements der Vereins- und Westbank

Abb. 12: Nutzenermittlung des Qualitätsmanagements der Vereins- und Westbank

Abb. 13: Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements der Vereins- und Westbank

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In Deutschland und anderen hoch entwickelten Ländern ist bis in die heutige Zeit hinein ein Wandel der anteiligen Beiträge der einzelnen Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandprodukt zu erkennen. Als Folge der Industrialisierung zum Ende des 18. Jahrhunderts wurde die reine Agrargesellschaft (primärer Sektor) durch das produzierende Gewerbe (sekundärer Sektor) abgelöst. Mitte des 20. Jahrhunderts begann dann der Einzug der Dienstleistungen (tertiärer Sektor) in die Wertschöpfungskette. Wie auf der Abbildung 1 zu erkennen ist, haben der primäre und sekundäre Sektor Rückgänge zu verzeichnen, während der tertiäre Sektor weiter an Bedeutung gewinnt.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bruttowertschöpfung der Wirtschaftsbereiche 1991 und 2004, in Prozent^[2]

Die Ursachen dieser Verschiebungen sind unterschiedlich begründet. Haller spricht von Nachfrageverschiebungen, die durch das gestiegene Einkommen je Erwerbstätigen hervorgerufen werden. Im Laufe der Zeit erhöht sich die Nachfrage nach Dienstleistungen, da der Bedarf an industriellen Gütern gedeckt ist. Weiterhin sind technische Innovationen wie z.B. die Einführung des Mobiltelefons ausschlaggebend dafür, dass neue Arbeitsplätze im Dienstleistungsbereich entstanden sind.^[3]

Im Zuge des verschärften Wettbewerbs hat der Qualitätsgedanke den tertiären Sektor erreicht. Um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, setzen Dienstleister auf eine überlegene Qualität ihrer Leistungen. Dabei wird versucht, die Qualität aus Sicht der Kunden optimal auszubauen, so dass der Kunde langfristig an das Unternehmen gebunden wird. Die Umsetzung des Qualitätsgedankens erfolgt über ein Qualitätsmanagementsystem, das Kundenzufriedenheit- und bindung schaffen soll. Sind diese Etappenziele erreicht, tritt der gewünschte ökonomische Erfolg ein. Bruhn spricht in diesem Fall von der Erfolgskette des Qualitätsmanagements.^[4]

Neuerliche Überlegungen knüpfen an den Qualitätsgedanken an und stellen die Maßnahmen des Qualitätsmanagements einer Wirtschaftlichkeitsanalyse zugrunde. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse wird untersucht, ob qualitätsbezogene Maßnahmen profitabel für das Unternehmen sind.^[5]

Ziel dieser Arbeit ist es, die Vorraussetzungen sowie den schematischen Ablauf der Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen darzustellen. Durch die Bestimmung der Kosten und des Nutzens des Qualitätsmanagements wird die Anwendung der Wirtschaftlichkeitsanalyse durch diese Arbeit untersucht. Nach Studie derselbigen soll es dem Leser möglich sein, Maßnahmen des Qualitätsmanagements mit Hilfe der Wirtschaftlichkeitsanalyse auf ihre Profitabilität hin zu überprüfen.

1.2. Gang der Untersuchung

Zur Einleitung in das Thema werden in dem zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst die Begriffe der Dienstleistungsqualität sowie des Qualitätsmanagements festgelegt. Des Weiteren werden die Grundlagen zur praktischen Umsetzung aufgezeigt.

Im dritten Kapitel erfolgt die Einführung in das Qualitätscontrolling für Dienstleistungen, dessen Bestandteil die Wirtschaftlichkeitsanalyse ist.

Zur Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsanalyse werden im vierten Kapitel die Grundlagen derselbigen erläutert. Dazu gehören zunächst einige begriffliche Abgrenzungen. Weiterhin erfolgen die Einführung in die Wirtschaftlichkeitsanalyse und die Erläuterung des Ansatzes als Investition.

Das fünfte Kapitel dieser Arbeit stellt den Inhalt der Wirtschaftlichkeitsanalyse in chronologischer Reihenfolge dar. Zunächst sind die Kostenanalyse, dann die Nutzenanalyse und schließlich die Integration der beiden Teilanalysen zur Kosten-Nutzen-Analyse geschildert.

Ein Bezug zur praktischen Anwendung der Wirtschaftlichkeitsanalyse erfolgt im sechsten Kapitel anhand einer Beispielrechnung für die Vereins-und Westbank.

Abschließend werden im siebten Kapitel dieser Arbeit die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst.

2. Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

2.1. Begriffserklärungen

2.1.1. Dienstleistung und Dienstleistungsqualität

Eine einheitliche Definition vom Begriff Dienstleistung existiert bis zum heutigen Zeitpunkt nicht. Es wurden unterschiedliche Ansätze entwickelt, die allerdings nicht präzise genug waren, um als exemplarische Definition gelten zu können. Problematisch ist die eindeutige Abgrenzung zwischen Sachleistung und Dienstleistung. Um eine geeignete Definition zu entwickeln, erfolgt eine Abgrenzung des Begriffes der Dienstleistung anhand derer spezifischer Merkmale.^[6]

Dazu zählen in erster Linie die Immaterialität und Integration des externen Faktors. Einen weiteren wesentlichen Aspekt stellt das so genannte „uno-actu-Prinzip“ dar. Darunter ist der gleichzeitige Prozess der Leistungserstellung und Inanspruchnahme der Leistung zu verstehen.^[7]

Als Definition wird in Bezug auf die drei Phasen der Leistungserstellung^[8] von Dienstleistungen folgende Definition nach Meffert/ Bruhn gewählt:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/ oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[9]

Die Qualität von Dienstleistungen wird maßgeblich durch deren konstitutive Merkmale bestimmt. Besonders die Integration des externen Faktors sorgt für eine heterogene Wahrnehmung der Qualität durch den Kunden. Der Qualitätsbegriff kann aus kunden- sowie produktbezogener Sicht bestimmt werden, wobei der Kunde, das Unternehmen als auch die Konkurrenz entscheidenden Einfluss darauf ausüben. Zentraler Ansatzpunkt dieser Arbeit ist der Kunde als Abnehmer der Dienstleistung.^[10]

Infolge dessen wird als Definition von Dienstleistungsqualität nach Bruhn festgelegt:

„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmalen der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“^[11]

2.1.2. Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement wird unter Bezugnahme der klassischen Managementfunktionen beschrieben.^[12] Dabei handelt es sich um sämtliche Tätigkeiten, die das Erreichen der qualitativen Zielsetzungen des Unternehmens garantieren. Das Qualitätsmanagement dient einerseits der Erfassung der Kundenerwartungen (Qualitätsplanung), andererseits werden die Kundenanforderungen umgesetzt (Qualitätslenkung). Weiterhin erfolgt eine Überprüfung der Realisierung der qualitätssichernden Maßnahmen (Qualitätsprüfung). Schließlich übernimmt das Qualitätsmanagement eine Dokumentationsaufgabe für den unternehmensinternen- und externen Bereich (Qualitätsmanagementdarlegung).^[13]

Somit wird das Qualitätsmanagement als „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“^[14] beschrieben. Dabei ist der Begriff der Qualität als „die realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung“^[15] zu verstehen. Anmerkend ist zu erwähnen, dass das Qualitätsmanagement auf ein Höchstmaß zu beschränken ist, um die Qualitätsziele zu erreichen.^[16]

2.2. Grundlagen zur Umsetzung

Die Grundlagen zur Umsetzung des Qualitätsmanagements liegen in der Einführung des Total Quality Managements (TQM). TQM ist als Unternehmensphilosophie zu integrieren, wobei die Verantwortung der Verbesserung bzw. Garantie der Qualitätsansprüche nicht nur von der Unternehmensführung, sondern auch von allen weiteren Mitarbeitern getragen wird. Der Begriff „Total“ steht in diesem Zusammenhang für die Beteiligung aller internen und externen Personen, die an der Leistungserstellung teilnehmen. „Quality“ rückt die Einhaltung der Qualitätsanforderungen für Mitarbeiter und Kunden in den Mittelpunkt. Ein Führungsstil, der systematisch die Verantwortung zur Einhaltung der Qualitätsziele im gesamten Unternehmen umsetzt, wird durch „Management“ im Rahmen des TQM ausgedrückt.^[17]

Zusammenfassend gesagt ist das das TQM darauf ausgelegt, durch konsequente Kundenorientierung und ständige Qualitätsverbesserung zufriedene Kunden zu bekommen. Diese wiederum halten dem Unternehmen die Treue und sorgen dann für den ökonomischen Erfolg.^[18]

Ähnliche Erkenntnisse ergeben sich durch die PIMS-Studie (Product Impact of Market Strategy). Hier wird der Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und der Qualitätsausprägung von Dienstleistungen erkannt. So erzielen Unternehmen, die der Konkurrenz qualitativ überlegen sind, auch höhere Renditen. Die Gründe dafür liegen unter anderem in höher erzielbaren Preisen, wovon dann ein Teil in die Forschung und Entwicklung investiert werden kann. Weiterhin ergibt sich ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis aus Kundensicht.^[19]

2.3. Implementierung des Qualitätsmanagements

Die Umsetzung des Qualitätsmanagements erfolgt mittels eines Qualitätsmanagementsystems. Das System wird eingeführt, um die Qualitätsfähigkeit zu garantieren. Dabei sind 10 Prinzipien zu beachten, die Bruhn ausführlich erläutert.^[20]

Es wird systematisch vorgegangen. Eine konsequente Kundenorientierung durch qualitative Konkurrenzabgrenzung soll für zufriedene und vor allem treue Kunden sorgen. Diese wiederum bringen dem Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg.^[21]

Die Realisierung des Qualitätsmanagementsystems erfolgt in Anlehnung an die klassischen Managementfunktionen.^[22]

Ausgehend von der strategischen Qualitätsplanung erfolgt die Umsetzung des Plans. Abschließend wird im Rahmen des Qualitätscontrollings überprüft, ob der Plan die Erwartungen erfüllt hat.^[23]

Die Qualitätsplanung unterteilt sich in drei wesentliche Aufgaben. Hierzu zählt die Feststellung der derzeitigen Qualitätsposition, die z.B. mittels der SWOT-Analyse^[24] erfolgen kann. Darauf aufbauend legt das Unternehmen seine Qualitätsstrategie fest. Ziel ist hier die Erreichung einer gewünschten Qualitätsposition am Markt. Schließlich werden Grundsätze bestimmt, durch die die Qualitätsziele erreicht werden sollen.^[25]

Im Rahmen der Qualitätsumsetzung werden die vorhandenen Unternehmensressourcen entsprechend den Teilaufgaben zugeordnet. Grundlage hierfür sind die Qualitätsanforderungen aus Kundensicht. Weitere Untergliederungsaspekte zur Umsetzung werden durch Bruhn dargestellt.^[26]

Das Controlling des Qualitätsmanagements hat zwei wesentliche Aufgaben. Einerseits wird geprüft, ob die Qualitätsumsetzung im Sinne der Kundenanforderungen erfolgt ist. Andererseits werden die Abläufe der Umsetzung auf Effizienz und Effektivität hin durchleuchtet.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S. 255 f.

^[2] Statistisches Bundesamt (2005), S. 255

^[3] Vgl. Haller (2005), S. 4

^[4] Vgl. Bruhn (2003), S. 1 ff.

^[5] Vgl. Bruhn/Georgi (1998), S. 98

^[6] Vgl. Haller (2005), S. 6f.

^[7] Vgl. Bruhn (1998), S. 21f.

^[8] Vgl. Hilke (1989), S. 8

^[9] Meffert/ Bruhn (1996), S. 27

^[10] Vgl. Bruhn (2003), S. 27ff.

^[11] Bruhn (2000), S. 29

^[12] Bruhn (1995), S. 40

^[13] Bruhn (2003), S. 54

^[14] Deutsche Gesellschaft für Qualität (1995), S. 35

^[15] Deutsche Gesellschaft für Qualität (1995), S. 30

^[16] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (1995), S. 36

^[17] Vgl. Bruhn (1998), S. 31-33, Ishikawa (1985)

^[18] Vgl. Bruhn (1998), S. 31-33

^[19] Vgl. Buzzel/Gale (1989), S. 91-97

^[20] Vgl. Bruhn (1998), S. 33 ff.

^[21] Vgl. ebenda, S. 33ff.

^[22] Vgl. Abschnitt 2.1.2.

^[23] Vgl. Bruhn (1998), S. 33ff.

^[24] Vgl. Meffert (2000), S. 65ff.

^[25] Vgl. Bruhn (1998), S. 42f.

^[26] Vgl. ebenda, S. 44ff.

^[27] Vgl. ebenda, S 60f.