Managementebenen in Einzel- und Multiprojekten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projektmanagement
2.1. Grundlagen
2.1.1 Der Begriff „Projekt“
2.1.2 Der Begriff „Projektmanagement“
2.2. Die Bedeutung von Projektmanagement für Unternehmen
2.3. Formen der Projektorganisation
2.3.1 Die Einfluss-Projektorganisation
2.3.2 Die Matrix-Projektorganisation
2.3.3 Die „reine“ Projektorganisation (task force)
2.3.4 Organisationsform projektorientierter Unternehmen
2.4. Der Projektmanagement-Prozess
2.4.1 Projektstart
2.4.2 Projektcontrolling
2.4.3 Projektabschluss
2.5. Warum scheitern in der Praxis viele Projekte?
2.6. Projektmanagement-Kultur
2.7. Projektmanagement-Community

3 Multiprojektmanagement
3.1. Der Begriff „Multiprojektmanagement“
3.2. Der Begriff „Projektportfolio“
3.3. Multiprojektmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen
3.3.1 Herausforderungen
3.3.2 Aufgaben und Ziele
3.4. Die organisatorische Eingliederung
3.4.1 Projektportfolio-Board
3.4.2 Projektmanagement-Office
3.4.3 Multiprojektmanager
3.5. Multiprojektmanagement-Prozesse
3.5.1 Projektbeauftragung
3.5.1.1 Projektidee erfassen
3.5.1.2 Projektidee prüfen und bewerten
3.5.1.3 Entscheidung im Projektportfolio-Board
3.5.1.4 Checkliste Projektbeauftragungsprozess
3.5.2 Multiprojektcontrolling
3.5.2.1 Projektdaten überleiten
3.5.2.2 Projektstatus prüfen und bewerten
3.5.2.3 Information an das Projektportfolio-Board
3.5.2.4 Checkliste Multiprojektcontrollingprozess
3.6. Projektabnahme und -evaluierung
3.6.1.1 Projektdaten überleiten
3.6.1.2 Projektabnahme vorbereiten
3.6.1.3 Abnahme durch das Projektportfolio-Board
3.6.1.4 Nachprojektphase kontrollieren
3.6.1.5 Checkliste Projektabnahmeprozess
3.6.2 Begleitende Multiprojektmanagement-Prozesse
3.7. Erfolgsfaktoren eines funktionierenden Multiprojektmanagements
3.8. IT-Unterstützung

4 Management durch Projekte
4.1. Die Rolle des Top-Managements
4.2. Ziele des strategischen Projektportfoliomanagements
4.3. Einflussfaktoren auf das Projektportfolio
4.4. Prozesse des strategischen Projektportfoliomanagements
4.4.1 Strategische Portfolioplanung
4.4.1.1 Definition strategischer Ziele
4.4.1.2 Ableitung von Maßnahmen
4.4.1.3 Planung von Vorhaben
4.4.1.4 Entscheidung über Vorhaben
4.4.2 Steuerung des Projektportfolios
4.4.3 Ressourcenmanagement
4.4.3.1 Positionierung des Ressourcenmanagements
4.4.3.2 Erfolgs- und Einflussfaktoren des Ressourcenmanagements
4.4.4 Budgetplanung und Finanzcontrolling

5 Managementsichten im Projektmanagement

6 Wahrheit und Wirklichkeit sind wie Theorie und Praxis – Thesen aus der Theorie

7 Die drei Managementebenen im Projektmanagement am Beispiel SPAR Österreichische Warenhandels-AG
7.1. Unternehmenspräsentation SPAR Österreichische Warenhandels-AG
7.2. Ausgangssituation und Problemanalyse
7.3. Zielformulierung
7.4. Expertenmeinungen zum Thema Projektmanagement
7.4.1 Detailauswertung Interviews
7.4.2 Zusammenfassung Interviews
7.5. Von der Strategie zur Umsetzung
7.5.1 Management durch Projekte
7.5.1.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
7.5.1.2 Einflussgrößen auf das Projektportfolio
7.5.1.3 Planungs- und Priorisierungsprozess
7.5.1.4 Fazit
7.5.2 Multiprojektmanagement
7.5.2.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
7.5.2.2 Multiprojektmanagementprozesse
7.5.2.3 Ressourcenmanagement
7.5.2.4 Fazit
7.5.3 Einzelprojektmanagement
7.5.3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
7.5.3.2 Projektmanagementprozesse
7.5.3.3 IT-Unterstützung
7.5.3.4 Fazit

8 Thesenreflexion

9 Schlusswort

10 Verzeichnisse
10.1. Literaturverzeichnis
10.2. Abbildungsverzeichnis
10.3. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Sich ändernde Marktbedingungen, komplexere Aufgaben, gestiegene Qualitätsanforderungen der Kunden und der sich daraus ableitende Zwang der permanenten Unternehmenswandlung, die daraus resultierende Anpassung der Unternehmensprozesse sowie die Optimierung der Entwicklungs- und Einführungszeiten von Produkten und Dienstleistungen („time to market“) verlangen flexible, reaktionsschnelle Organisationsformen. Dabei hat sich Projektmanagement als geeigneter methodischer Ansatz und oftmals auch optimale Lösung herauskristallisiert und somit erfolgreich in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung etabliert.

Lag bisher der Schwerpunkt der Bemühungen auf dem Management jeweils einzelner Projekte, so reicht dieses heute nicht mehr aus. Die Unternehmen müssen erkennen, dass die Anzahl, die Komplexität sowie die wechselseitigen Abhängigkeiten der notwendigen Projekte ständig steigen und dass erfolgreiche Projektarbeit nur mehr möglich ist, wenn alle Projekte in ihrer Gesamtheit geplant und gesteuert werden. Multiprojektmanagement ist hierbei, wenn es um die Planung, Steuerung und Kontrolle mehrerer untereinander abhängiger Projekte geht, der zentrale Erfolgsfaktor für die Projektarbeit.

Es ist auch an der Zeit, Projektmanagement nicht nur als operatives Instrument zur effizienten Durchführung von Vorhaben einzusetzen, sondern in Form eines strategischen Projektmanagements auch seinen Nutzen für die Umsetzung von Unternehmensstrategien bzw. Unternehmenszielen zu erkennen. Gerade für Unternehmen, deren Hauptgeschäft projektorientiertes Arbeiten erfordert – z.B. alle Hersteller kundenspezifischer Güter und Dienstleistungen – ist Projektmanagement im weiteren Sinn ein wesentliches Instrument ihrer Unternehmenssteuerung.

Der Schlüssel für breite, erfolgreiche Projektarbeit in Unternehmen liegt demnach nicht mehr nur darin, „top“ ausgebildete Projektleiter und Projektmitarbeiter zu haben, sondern darin, Projektarbeit in allen Bereichen des Unternehmens – sprich in allen Ebenen der Unternehmenshierarchie – zu verankern und Projektmanagement nicht als ein Bündel von Methoden und Instrumenten zu betrachten, sondern als Managementmethode zu verstehen.

Entsprechend den oben genannten Anforderungen und Perspektiven ergibt sich eine Hierarchie von verschiedenen Managementebenen in der Projektarbeit, welche die Betrachtung des Einzelprojektes bis hin zu jener des strategischen Projektportfolios umfasst:

Abb. 1: Die drei Managementebenen in der Projektarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Managementebenen unterscheiden sich darin, dass die Methoden, Instrumente und Kompetenzen des Projektmanagements an die jeweiligen Aufgabenstellungen und Ziele angepasst sind, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

In der vorliegenden Arbeit werden in einem theoretischen Teil alle wesentlichen Aspekte der jeweiligen Managementebene erläutert sowie die wichtigsten Prozesse und Teilprozesse beschrieben. Die wichtigsten Aussagen aus dem Theorieteil aggregiere ich dann zu Thesen, welche die Überleitung zu einem lebhaften Projektmanagement-Praxis-Beispiel aus der Unternehmenswelt bilden.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine Thesenreflexion, in der ich die aufgestellten Behauptungen anhand der beschriebenen Praxis bestätige oder widerlege.

2 Projektmanagement

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe sowie die Entwicklung des Projektmanagements behandelt. Die vorliegende Arbeit liefert keine allumfassende Darstellung aller Projektmanagementdetails, sondern konzentriert sich auf die wesentlichen Aspekte und Prozesse dieses Themenbereichs.

2.1. Grundlagen

2.1.1 Der Begriff „Projekt“

Der Begriff "Projekt" ist heutzutage weit verbreitet und wird geradezu inflationär verwendet. Es werden sehr viele Aufgaben mit dem Begriff "Projekt" geschmückt, die aber in Wahrheit Routinearbeit bzw. regelmäßige Linientätigkeiten sind. Projekte unterliegen aber in keiner Weise weder einer Routine noch einer Regelmäßigkeit. Bei der Begriffsdefinition „Projekt“ sollen daher die Besonderheiten, die ein Projekt kennzeichnen, herausgestrichen und die Unterschiede zu Nicht-Projekten dargestellt werden. In der Literatur sind zahlreiche Begriffsdefinitionen zu finden, die sich in ihren Grundzügen sehr ähneln, aber eine festgelegte einheitliche Definition existiert nicht. Folgende Merkmale werden in diversen Definitionen am häufigsten mit einem Projekt in Verbindung gebracht:

- Zielorientierung – Das Projekt verfolgt ein eindeutig messbares, festgelegtes Ziel.
- Abgrenzbarkeit – In einem Projekt wird klar festgelegt, welche Aufgaben zum Projektumfang gehören und welche nicht.
- Komplexität – Die Aufgabenstellung ist dadurch komplex, dass mehrere unterschiedliche Teilaufgaben, Faktoren und Parameter abgestimmt und in Einklang gebracht werden müssen.
- Einmaligkeit – Kein Projekt ist mit einem anderen identisch, sondern maximal ähnlich.
- Neuartigkeit – Die Aufgabenstellung ist für die Projektbeteiligten hinsichtlich ihres Erfahrungsstandes aufgrund der Einmaligkeit neuartig.
- Risiko – Die Projektumsetzung birgt in Hinblick auf einen möglichen Misserfolg ein gewisses Risiko in sich.

Neben der klassischen Begriffsdefinition, in der ein Projekt als eine Aufgabe mit spezifischen Merkmalen betrachtet wird, kann „Projekt“ auch als soziales System und als temporäre Organisation definiert werden. (vgl. Weidinger 2003: S.6f.)

Wenn ein Projekt als soziales System betrachtet wird, dann stellt man fest, dass Projekte definierte interne Strukturen sowie Beziehungen zu ihren relevanten Umwelten (Linienorganisation, Kunden, Geschäftsführung, Medien, Lieferanten etc.) aufweisen. Als wesentliche Strukturelemente seien Projektrollen (Projektleiter, Projektmitglieder, Projektauftraggeber), projektspezifische Werte und Regeln (Teamarbeit und Eigenverantwortung) sowie projektspezifische Kommunikationsformen (Projektsitzungen, Informationsflüsse und Berichtswesen) erwähnt.

Ein Projekt als temporäre Organisation gesehen, findet – wie eine dauerhafte Organisationsstruktur – in einem Organigramm, in Rollenbeschreibungen und definierten Kommunikationsstrukturen Verankerung. Der Unterschied zur permanenten Organisationsstruktur eines Unternehmens manifestiert sich darin, dass die Projektorganisation auf die Dauer des Projektes beschränkt ist und nach Projektende seine Gültigkeit verliert. Nähere Details zu unterschiedlichen Organisationsformen werden im Kapitel 2.3. „Formen der Projektorganisation“ beschrieben.

2.1.2 Der Begriff „Projektmanagement“

Während über den Begriff „Projekt“ in der Literatur noch weitgehend Einigkeit herrscht, weichen die verschiedenen Definitionen zum Begriff „Projektmanagement“ voneinander ab. Die Herleitung der Definition erfolgt über die Begriffe „Projekt“ und „Management“. Unter Management ist dabei die Führung, d.h. Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten zu sehen. Krüger beschreibt den Begriff des Projektmanagements als „Führungskonzept für komplexe Vorhaben…,[das] .. die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind“ (Krüger 1994, S.374) umfasst.

2.2. Die Bedeutung von Projektmanagement für Unternehmen

Unternehmen mangelt es meist nicht so sehr an neuen und guten Visionen, Strategien und Ideen, sehr wohl aber an den dafür notwendigen Umsetzungskompetenzen. Als Umsetzungskompetenz versteht man die Fähigkeit, Visionen, Strategien und Ideen effektiv und effizient in die Realität umzusetzen. Diese provokante These zielt darauf ab, dass es in zunehmend dynamischen und globalisierten Märkten nicht nur erforderlich ist, immer wieder richtige Strategien zu entwickeln, sondern eben auch, diese Strategien erfolgreich zu implementieren. (vgl. Schott; Campana 2005: S.3f.)

Nun ist aber auch die kritische Hinterfragung der Annahme erlaubt, dass Projektmanagement das einzige Rezept zur erfolgreichen Realisierung dieser Strategien ist oder noch etwas provokanter formuliert: Ist Projektmanagement nun die allein selig machende Management-Heilslehre oder handelt es sich dabei nicht vielmehr um eine weitere vergängliche Modeerscheinung in der scheinbar endlosen Serie neuer Managementmethoden?

Dass Projektmanagement keine kurzfristige Modeerscheinung ist, beweist ein kurzer Blick auf die Historie. Die Wurzeln des Projektmanagements gehen bis in die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Ursprünglich – wie bei so vielem – war es vorrangig von militärischem Interesse und Bedeutung, Aufgaben optimiert umsetzen zu können. So war einer der ersten dokumentierten Ansätze von Projektmanagement das Manhattan Engineering District Project – der Bau der ersten Atombombe – im Jahr 1941. In den nachfolgenden Jahrzehnten griff zuerst die Luft- und Raumfahrttechnik – z.B. das Apollo-Programm der NASA – diesen Managementansatz auf, bis sich in weiterer Folge das Projektmanagement über das Bau- und Anlagenbauwesen und den EDV-Bereich weiter zu einer reifen und praxisbewährten Managementmethode entwickelt hat, welche mittlerweile in vielen Unternehmensbereichen – Forschung & Entwicklung, Produktentwicklung, Informationstechnologie, Infrastruktur, Organisationsentwicklung etc. – fest verankert und nicht mehr wegzudenken ist.

Weitere Indizien für die nachhaltige praktische Relevanz von Projektmanagement liefert das Faktum, dass Projektmanagement ständig weiterentwickelt wird und immer wieder neue optimierte Variationen hervorbringt sowie die Tatsache, dass die dynamischsten Branchen – wie z.B. Informations- und Medientechnologie, Telekommunikation und Biotechnologie – projektorientiert arbeiten.

Durch eine kompetente Umsetzung von Projektmanagement – sprich, man besitzt eine hohe Projektmanagement-Kompetenz – lassen sich nachfolgende Nutzenpotentiale für Unternehmen ausschöpfen:

- Termin und Dauer – Durch optimierte Terminplanung ergeben sich kürzere Projektlaufzeiten und durch laufende Projektüberwachung eine höhere Termintreue.
- Kosten und Aufwände – Durch optimale Planung können Kosten verringert, Ist- und Restkosten transparent gemacht sowie Doppelarbeiten vermieden werden.
- Ressourcen und Kapazitäten – Optimale Auslastung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten sowie Vermeidung von Ressourcen-Engpässen.
- Qualität – Fehlervermeidung sowie Steigerung der Qualität durch optimale Projektrealisierungsprozesse.
- Systematik und Standardisierung – Durch einheitliche Methodik im Projektmanagement ergeben sich die allgemeinen Vorteile der Standardisierung.
- Transparenz – Diese schafft größere Akzeptanz bei allen Beteiligten. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sind klar festgelegt und jeder hat die Übersicht über die eigenen Aufgaben sowie jene des Projektteams.
- Motivation – Durch Teamstrukturen und Eigenverantwortung stärkere Einbindung der Projektmitglieder in das Projektthema und Steigerung der Mitarbeiterqualifikation. Dadurch erhöht sich die Zufriedenheit aber auch das Kostenbewusstsein jedes einzelnen.
- Kundenorientierung – Die Kundenzufriedenheit erhöht sich durch konkrete Ansprechpartner, aktive Einbeziehung in die Projektplanung und -durchführung sowie durch die schnellere Erfüllung von Kundenanforderungen.
- Innovationsfähigkeit – Durch interdisziplinäre Strukturen wird die Kreativität gesteigert. Innovationsvorschläge werden systematisch evaluiert und werden ggf. schneller in konkrete Ergebnisse umgesetzt.
- Wettbewerbsfähigkeit – Strategievorgaben können effizient umgesetzt und auf Veränderungen im Unternehmensumfeld kann rasch reagiert werden.

Auch wenn die oben genannten Nutzenpotentiale im Allgemeinen nicht durch betriebswirtschaftlich messbare Kennzahlen quantifiziert werden, ist jedoch erkennbar, dass es sich bei den angeführten Nutzenpotentialen um die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens handelt. Denn kein Unternehmen will und kann es sich erlauben, nicht nach Termintreue, Kosteneffizienz, optimaler Ressourcenauslastung, Qualität, Mitarbeitermotivation sowie Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit zu streben.

Das Fazit an dieser Stelle lautet somit, dass

- Projektmanagement ein praxisbewährter Management-Ansatz ist, der nahezu alle Branchen und Unternehmensbereiche durchdringt.
- Projektmanagement sich seit den letzten 50 Jahren hinsichtlich Systematisierung und Differenzierung ständig weiterentwickelt hat und auf einer breiten Basis angewendet werden kann.
- Projektmanagement immer dort eine Pflichtmaßnahme darstellt, wo Effizienz und Produktivität gesteigert werden müssen.
- Projektmanagement immer dort angewendet wird, wo ein hoher Grad an Innovation erforderlich ist.
- Projektmanagement der aktuellen Entwicklung der Weltwirtschaft – im Sinne von steigender Dynamik und Komplexität – Rechnung trägt, indem das Steuerungsinstrumentarium bereitgestellt wird, um schnell und flexibel auf die ständige Veränderung reagieren zu können.
- Projektmanagement die einzige Antwort auf hochdynamische Umfelder ist, in denen die Ausnahme zur Regel zu werden droht.

2.3. Formen der Projektorganisation

Um Projektmanagement in Unternehmen zu implementieren und zu etablieren, muss eine geeignete Verankerung der Projektorganisation in der Stammorganisation stattfinden. Der Begriff „Projektorganisation“ wird in der Literatur trocken als „Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projektes“ definiert.

Die Eingliederung der temporären Projektorganisation, welche auf die Besonderheiten des jeweiligen Projektes abgestimmt sein muss, in die bestehende dauerhafte Aufbauorganisation eines Unternehmens ist mitunter entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes, da durch die Art und Weise der Eingliederung auch festgelegt wird, mit welchen Kompetenzen der Projektleiter ausgestattet wird.

Es kann zwischen den prinzipiellen Organisationsmodellen

- Einfluss-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
- „Reine“ Projektorganisation (task force)
- Organisationsform projektorientierter Unternehmen

unterschieden werden, auf welche nachfolgend im Detail eingegangen wird.

2.3.1 Die Einfluss-Projektorganisation

Abb. 2: Die Einfluss-Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einfluss-Projektorganisation stellt die schwächste Form der Projektorganisation dar. Die funktionale Hierarchie innerhalb des Unternehmens bleibt bei dieser Projektorganisationsform unverändert. Es wird kein eigenes Projektteam gebildet, sondern es wird lediglich ein Projektleiter oder vielmehr ein Projektkoordinator bestimmt, der als eine Art Stabsstelle der projektverantwortlichen Führungsebene – meist der Geschäftsleitung – zugeordnet ist. Der Projektleiter nimmt über eine Linienfunktion – z.B. Geschäftsleitung, Bereichs- oder Abteilungsleiter – Einfluss auf die für das Projekt relevanten Organisationseinheiten, respektive auf die Projektteammitglieder.

Vorteile:

- Flexibler Personaleinsatz, d.h. Mitarbeiter beteiligen sich nur dann am Projekt, wenn ihr Fachwissen benötigt wird. Ansonsten stehen sie anderen Projekten oder dem Tagesgeschäft zur Verfügung.
- Geringe Änderungen in der bestehenden Aufbauorganisation.
- Niedriges Konfliktpotential bei Projektende, da die Projektmitarbeiter ihren bestehenden Arbeitsplatz nicht aufgeben müssen.
- Möglichkeit des Erfahrungsaustausches, da Projektmitarbeiter weiterhin Informationen und Know-how aus den Fachabteilungen ziehen.
Nachteile:
- Der Projektleiter hat kaum Kompetenzen, da er keine disziplinäre Einflussmöglichkeit auf die Projektmitarbeiter hat.
- Der Projektleiter hat bei Konflikten – z.B. Ressourcenkonflikt – wenig Durchsetzungsvermögen gegenüber den Linienverantwortlichen.
- Fehlende Verantwortung, da der Projektleiter aufgrund seiner fehlenden Machtbefugnisse nicht als die verantwortliche Person herangezogen werden kann.
- Höherer Koordinationsaufwand in der Ressourcenplanung.
- Geringere Reaktionsfähigkeit bei Problemfällen aufgrund des ständigen Lösungsweges über die Linie.
- Geringere Identifikation der Projektmitarbeiter mit dem Projekt.
- Geringere Neigung zu abteilungsübergreifender Zusammenarbeit.

Anwendung:

- Bei kleineren Projekten mit niedriger Priorität.

2.3.2 Die Matrix-Projektorganisation

Abb. 3: Die Matrix-Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Form teilen sich Linieninstanzen und Projektinstanzen für die Dauer des Projektes die Verantwortung und Kompetenzen. Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens werden für die Dauer des Projektes dem Projektleiter fachlich unterstellt, wobei die disziplinäre Zuordnung der Projektmitarbeiter beim jeweiligen Linienvorgesetzten bleibt.

Vorteile:

- Projektleiter und Projektmitarbeiter fühlen sich für das Projekt verantwortlich.
- Schnelle und flexible Zusammenfassung von Experten aus den einzelnen Organisationseinheiten.
- Spezialwissen und besondere Qualifikationen können gezielt eingesetzt werden.
- Dem Sicherheitsbedürfnis der Projektmitarbeiter wird entsprechend nachgekommen, da sie funktional in der Stammorganisationseinheit bleiben.
- Die Kontinuität der fachlichen Weiterbildung der Projektmitarbeiter wird gewährleistet.

Nachteile:

- Großer Aufwand für Kompetenzenabgrenzung und Gefahr von Kompetenzkonflikten.
- Verunsicherung der Projektmitarbeiter durch die Doppelunterstellung („Diener zweier Herren“).
- Hohe Anforderungen an die Kommunikationsstrukturen und die Kommunikationsfähigkeiten des Projektleiters.
- Der Projektleiter kann den Überblick darüber verlieren, welcher seiner Projektmitarbeiter durch die Teilnahme an mehreren Projekten überlastet ist.

Anwendung:

- Projekte mit starkem interdisziplinärem Charakter von mittlerer bis großer Projektdimension.

2.3.3 Die „reine“ Projektorganisation (task force)

Abb. 4: Die „reine“ Projektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Modell werden alle an der Durchführung eines Projektes beteiligten Mitarbeiter für die Dauer des Projektes in eine selbständige Organisationseinheit zusammengefasst. Der Projektleiter ist nicht nur für die fachliche Führung der Projektmitarbeiter verantwortlich, sondern auch disziplinär.

Vorteile:

- Keine Interessenskonflikte zwischen disziplinärer und fachlicher Verantwortung.
- Volle Kompetenzausstattung und damit klare und eindeutige Projektverantwortung des Projektleiters.
- Schnelle Reaktion bei unvorhergesehenen Situationen im Projekt.
- Starke Identifizierung aller Beteiligten mit dem Projekt.
- Kurze Kommunikationswege innerhalb des Projektteams und rasche projektbezogene Entscheidungsfindung.
- Optimale Ausrichtung auf das Projektziel.

Nachteile:

- Mögliche Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung und später bei der Wiedereingliederung in die Linienorganisation.
- Qualitative und quantitative Schwächung der Linienorganisation.
- Die fachliche Weiterbildung der Projektmitarbeiter kann gefährdet werden.
- Mögliche Probleme bei fehlendem Spezialwissen.
- Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie.
- Unterschiedliche Auslastung der Projektmitarbeiter während der verschiedenen Projektphasen.

Anwendung:

- Großprojekte, die eine lange Laufzeit und hohes Risiko aufweisen.
- Kleine Projekte von besonderer Schwierigkeit.
- Bei Projekten, die ein sehr schlagkräftiges und effizientes Projektteam benötigen, welches autark agieren kann.

2.3.4 Organisationsform projektorientierter Unternehmen

Abb. 5: Organisationsform projektorientierter Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In projektorientierten Unternehmen wird die Unternehmensorganisation durch die Anzahl der Projekte sowie das Management von Projekten geprägt. Organisationseinheiten im traditionellen Sinn werden zu Dienstleistungsstellen und Projekte zu Profit Center. Durch die Anwendung von „Management by projects“ als Organisationsstrategie wird die Managementverantwortung in die Projekte gelegt.

Projektorientierte Unternehmen sind aufgrund ihrer Dynamik hinsichtlich Anzahl und Größe der Projekte besonders komplexe Organisationen. Aus diesem Grund zählt in solchen Unternehmen das Projektmanagement zu den Kerngeschäftsprozessen, was eine hohe Projektmanagement-Kompetenz sowie eine ausgeprägte Projektmanagement-Kultur (Details siehe Kapitel 2.6 „Projektmanagement-Kultur“) voraussetzt.

Im Wesentlichen gelten für diese Organisationsform dieselben Vor- und Nachteile wie für die „reine“ Projektorganisation, jedoch zeichnet sie sich durch noch mehr Flexibilität und Zielorientierung in der Organisationsgestaltung aus.

Anwendung:

- Projekte mit hohem Forschungs- und Innovationscharakter.
- Unternehmen, die vorwiegend große Kundenprojekte durchführen.

2.4. Der Projektmanagement-Prozess

Um in einem Unternehmen effizientes Projektmanagement zu ermöglichen, müssen standardisierte Prozesse für die Projektarbeit definiert und implementiert sein. Die Definition des Projektmanagement-Prozesses wird in der Literatur unterschiedlich dargestellt. So variiert allein die Anzahl der Prozessschritte von 4 bis 7, ebenso wie ihre inhaltliche Beschreibung. In dieser Arbeit wird auf einen Vergleich dieser verschiedenen Definitionen verzichtet und Bezug auf das Prozessmodell der Nextlevel-Consulting (NLC) genommen.

Abb. 6: Modell des Projektmanagement-Prozesses (Quelle: Nextlevel-Consulting)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Projektmanagementprozess umfasst in diesem Modell folgende typische Teilprozesse:

- Projektstart à einmalige Durchführung
- Projektcontrolling à periodische Durchführung
- Bewältigung einer Projektkrise à anlassbezogene Durchführung
- Projektabschluss à einmalige Durchführung
- Projektkoordination à begleitende Durchführung
- Projektmarketing à begleitende Durchführung

In dieser Arbeit wird nur auf die wichtigsten Teilprozesse Projektstart, Projektcontrolling und Projektabschluss näher eingegangen. (vgl. Weidinger 2003: S.16)

2.4.1 Projektstart

Dem Projektstartprozess sollte in besonderem Ausmaß Bedeutung beigemessen werden, da in der Startphase eines Projektes der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt wird.

Beim Projektstart erfolgt zunächst das „in Gang setzen“ des Projektes, das Projektteam wird rekrutiert und integriert sowie ein gemeinsames „big picture“ über das Projektvorhaben geschaffen. Durch die Projektabgrenzung in zeitlicher, sachlicher und sozialer Dimension wird das Projekt enger definiert, kann Komplexität reduziert und Klarheit geschaffen werden. In dieser Startphase wird die Basis für die Projektbeauftragung durch den Projektauftraggeber geschaffen.

Sehr eng mit dem Startprozess ist der Planungsprozess verknüpft, wobei bei der Planung der Schwerpunkt auf der Strukturierung und Differenzierung des Projektes liegt. Aus der Planung werden oftmals neue Erkenntnisse gewonnen, die Einfluss auf einen oder mehrere Werte des „magischen Dreiecks“ eines Projektes – nämlich Leistungen, Ressourcen, Termine – nehmen und es deshalb eine Rückkoppelung zum Startprozess geben muss. (vgl. Sterrer 2004: S.13)

2.4.2 Projektcontrolling

Unter Projektcontrolling sind die beiden Funktionen Überwachung und Steuerung des Projektes auf Basis der Projektplanung zu verstehen. Projektcontrolling ist für ein erfolgreiches Projekt ein essentieller Punkt, da sich im Projektverlauf häufig die geplanten Aufwände und Ziele ändern, Störungen in der Projektabwicklung auftreten sowie sich das Projektumfeld wandeln kann.

Als die wesentlichen Aufgaben bzw. Ziele des Projektcontrollings können nachfolgende Punkte genannt werden:

- Unterstützung des Projektleiters bei der Planung, Priorisierung und Organisation der Projektaufgaben.
- Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen, um Abweichungen zu erkennen und den Projekterfolg erfassen zu können.
- Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine und Kosten mit den laufenden Ergebnissen.
- Interpretation der Resultate und die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen.
- Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation.
- Verfolgung der Projektumfeldentwicklung.
- Analyse und Bewertung der Projektrisiken.

Abb. 7: Regelkreis des Projektcontrollings (Quelle: Sterrer 2004: S.59)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die laufende Überwachung und Steuerung des Projektablaufs erfolgt durch den Regelkreis des Projektcontrollings mit folgender Vorgehensweise (vgl. Sterrer 2004: S.59)

- Der ursprüngliche Projektplan (Erstplanung) wird für das Projektcontrolling herangezogen.
- Die Controllingtermine sowie die Controllinginstrumente werden festgelegt.
- Die Projektpläne werden hinsichtlich Leistung, Termine und Kosten mit den Ergebnissen aus der Isterfassung verglichen (Soll/Ist-Vergleich).
- Die Umfeldbeziehungen und die Zusammenarbeit innerhalb der Projektorganisation werden überprüft.
- Die Resultate aus dem Soll/Ist-Vergleich werden interpretiert und Steuerungsmaßnahmen sowie neue Pläne entwickelt.
- Projektberichte werden erstellt und die adäquate Projektdokumentation wird sichergestellt.

2.4.3 Projektabschluss

Ziel des Projektabschlussprozesses ist es, einen professionellen inhaltlichen, sozialen und emotionalen Projektabschluss zu erreichen. Kernpunkte sind dabei die Übergabe des Projektes an die Organisation oder den Kunden sowie die Sicherung des erworbenen Wissens.

Aufgaben und Zielsetzungen des Projektabschlusses lauten:

- Formaler Abschluss der inhaltlichen Arbeiten und sozialen Beziehungen.
- Planung von Aufgaben der Nachprojektphase. Dies können zum einen Restaufgaben des Projektes oder auch Folgeaufgaben sein.
- Beurteilung des Projekterfolges und Kommunikation der Projektergebnisse.
- Reflexion der inhaltlichen und sozialen Erfahrungen sowie Sicherstellung des erworbenen Know-hows.
- Erstellung des Projektabschlussberichtes.
- Auflösung der temporären Organisation und Freisetzung der Ressourcen.

2.5. Warum scheitern in der Praxis viele Projekte?

Wenn Projektmanagement ein praxisbewährter Management-Ansatz ist, der bereits seit geraumer Zeit in nahezu allen Branchen und Unternehmensbereichen zur Anwendung kommt, warum gibt es dann noch immer so viele Projekte, die scheitern, die in der Praxis nicht nur einen, sondern gleich mehrere Parameter des „magischen Projektmanagement-Dreiecks“ verfehlen?

Nur wenige Projekte können als revolutionär innovativ, genuin einzigartig, unbeherrschbar komplex oder hochgradig riskant betitelt werden. Viele Projekte erscheinen vielmehr als durchaus gewöhnlich und dennoch verlaufen sie nicht so wie geplant oder gewünscht. Zudem fällt auf, dass auch beim bzw. nach dem Scheitern eines Projektes oft niemand genaue Aussagen darüber treffen kann, warum die ursprünglichen Ziele nicht oder nur zu Teilen erreicht wurden. Untermauert wird das ganze noch mit einem Zitat aus der Projektpraxis: „Schon jemals ein IT-Projekt gesehen, das in time oder in budget abgeschlossen wurde?“

Es wird auch durch zahlreiche Studien belegt, dass der Anteil der Projekte, die einigermaßen planmäßig umgesetzt werden, im Schnitt dramatisch niedrig ist. In Bezug auf IT-Projekte liegt diese Quote bei ca. 20 %.

Warum ist es offenbar so schwer, erfolgreich Projekte durchzuführen? Die These dazu lautet: Die Methoden, Instrumente und Kompetenzen, die das Projektmanagement für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten zur Verfügung stellt, sind in der Praxis durchaus erlernbar und beherrschbar. Der kritische Punkt ist jedoch, dass es nicht ausreicht, diese per Dekret zum verbindlichen Unternehmensstandard zu erklären, um eine wirksame und nachhaltige Implementierung zu erreichen. Es fehlt in Unternehmen oftmals nicht an Theoriekenntnissen, sondern an der notwendigen Kultur für erfolgreiches Projektmanagement. (vgl. Schott; Campana 2005: S.12ff.)

2.6. Projektmanagement-Kultur

Projektmanagement kann neben der formalen Definition auch als die Obermenge der analytischen Teilbereiche

- Methoden – Konventionen, Standards und Prozesse
- Instrumente – Formulare, Vorlagen, Muster, Checklisten sowie IT-Systeme
- Kompetenzen – Organisatorische, soziale und kommunikative Qualifikationen

gesehen werden.

Wie bereits erwähnt, reicht es jedoch nicht aus, diese Teilbereiche „nur“ gut zu beherrschen, um die erfolgreiche Durchführung von Projekten zu gewährleisten. Unter dem Begriff „Projektmanagement-Kultur“ sollen daher auch jene Rahmenbedingungen einbezogen werden, die effektives und effizientes Projektmanagement in Unternehmen ermöglichen und befruchten. Projektmanagement-Kultur beschreibt ein schwer fassbares Konglomerat aus wertethischen, organisatorischen, psychosozialen sowie personal- und unternehmenspolitischen Gegebenheiten, welche den oben genannten analytischen Teilbereichen des Projektmanagements erst ihre operative Leistungsfähigkeit verleihen. (vgl. Schott; Campana 2005: S.5)

Folgende Thesen wirken sich auf eine Projektmanagement-Kultur positiv aus:

- Projektmanagement ist ein Top-Management-Thema
- Projektmanagement ist ein personalpolitisches Thema
- Projektmanagement-Implementierung ist ein Organisationsthema
- Projektmanagement ist kein reines Methodenthema

Basierend auf diesen Thesen lässt sich eine hochwertige Projektmanagement-Kultur nur gewährleisten, wenn Projektmanagement auf allen Ebenen des Unternehmens Berücksichtigung findet, nämlich

- der Ebene des Top-Managements, die für die Strategien zuständig ist.
- der Ebene des mittleren Managements, die für die operativen Ziele zuständig ist.
- der Ebene der Belegschaft, die für die praktische Umsetzung zuständig ist.

Um in einem Unternehmen eine passende Projektmanagement-Kultur entstehen und wachsen zu lassen, gibt es kein universelles beschreibbares Vorgehen. Einige wesentliche Punkte seien an dieser Stelle jedoch explizit hervorgehoben:

- Projektmanagement darf nicht als rein operative Tätigkeit verstanden werden und muss auch im Fokus des Top-Managements stehen. Das Top-Management muss auch für das Thema Projektmanagement Visionen und Strategien vorgeben. Eine solche Strategievorgabe könnte beispielsweise lauten: Erlangung von Projektmanagement-Excellence im Unternehmen.
- Projektmanagement darf nicht als marginaler Management-Ansatz betrachtet werden, der nur in außergewöhnlichen Konstellationen, in denen es um die Umsetzung besonderer Vorhaben geht, zur Anwendung kommt.
- Dem Projektmanagement muss ein passender, den Gegebenheiten entsprechender, organisatorischer Rahmen gegeben werden. Dazu gehören eine Verankerung in der Aufbauorganisation sowie die Berücksichtigung von Projektmanagement in der Personalentwicklung, beispielsweise durch Schaffung eines Karrierepfades für die Rollen im Projektmanagement.
- Projektmanagement ist nicht die schlichte, operative Fertigkeit, ausgeführt durch wenige Spezialisten, sondern muss als strategisch relevanter Erfolgsfaktor begriffen werden, dessen Bedeutung sich auf die gesamte Unternehmung erstreckt.
- Projektmanagement muss gelebt werden. Benötigt werden keine Projektmanagement-Päpste, sondern Personen, die den Projektbeteiligten einen unmittelbar spürbaren Nutzen vermitteln.

2.7. Projektmanagement-Community

Die Idee der Projektmanagement-Community ist, durch den Aufbau einer Interessensgemeinschaft die Akzeptanz für Projektarbeit im Unternehmen zu fördern, die Identifizierung mit Projektmanagement zu stärken, das systemische Lernen zum Thema Projektmanagement zu unterstützen sowie schlussendlich durch diese Maßnahmen die Projektmanagement-Kompetenz kontinuierlich zu erhöhen.

Der Aufbau bzw. die Bildung einer Projektmanagement-Community kann durch eine Reihe von Aktivitäten unterstützt und gefördert werden. Ein Ansatzpunkt für solch eine Aktivität wäre beispielsweise die Organisation regelmäßiger Veranstaltungen zum Thema Projektmanagement, in denen Erfahrungsaustausch ermöglicht wird, Best-Practice-Ansätze präsentiert oder auch Verbesserungen hinsichtlich Projektmanagement-Prozesse, Projektmanagementstrukturen, Standards und Formularwesen diskutiert und erarbeitet werden. Neben solchen Treffen können auch Maßnahmen wie ein Projektmanagementportal im Unternehmensintranet oder der Versand eines Projektmanagement-Newsletters ergriffen werden, um die Projektmanagement-Community zu fördern. Wichtig für den erfolgreichen Aufbau einer derartigen Interessensgemeinschaft ist, dass ein permanenter Vertreter aus der Projektmanagement-„Gemeinde“ hierbei den „Lead“ übernimmt, um Kontinuität zu gewährleisten und dauerhafte, langfristige und wiederkehrende Aktivitäten zu setzen. Eine geeignete Stelle, von der die Entwicklung der Projektmanagement-Community ausgehen könnte, stellt das Projektmanagement-Office dar.

3 Multiprojektmanagement

Hat sich das klassische Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten erfolgreich den Weg in die Unternehmen gebahnt und lag bisher der Schwerpunkt der Bemühungen auf dem Management einzelner Projekte, so besteht heute eine neue Herausforderung: Die große Frage für viele Organisationen ist heute, wie geht man mit der dramatisch gestiegenen Komplexität und der ebenso stark zunehmenden Zahl von Projekten um? Die Antwort lautet: Multiprojektmanagement.

3.1. Der Begriff „Multiprojektmanagement“

Werden in einem Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig betrieben oder agiert ein Unternehmen vollständig projektorientiert (Management by Projects), so muss der Bedarf konkurrierender Projekte um begrenzte Ressourcen koordiniert werden. Ausgehend von der Annahme, dass in den verschiedenen Projekten viele Aufgaben gleichartig sind und gleiche Lernprozesse durchlaufen werden, kommt es beim Multiprojektmanagement neben der Ressourcenverwaltung vor allem auch darauf an, Synergien zu entdecken und zu nutzen sowie Erfahrungswerte allgemein verfügbar zu machen. Diese Managementaufgaben fasst man unter dem Begriff „Multiprojektmanagement“ zusammen. (vgl. Projekt Magazin 2006: online)

3.2. Der Begriff „Projektportfolio“

Unter Projektportfolio wird die Menge an Projekten verstanden, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für das Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde.

Meist werden jene Projekte eines Unternehmens zu einem Projektportfolio gebündelt, die vergleichbar sind, verschiedene Abhängigkeiten zueinander haben und integriert betrachtet Synergien und Potentiale ergeben. (vgl. Patzak; Rattay 2004: S.402)

3.3. Multiprojektmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen

Unternehmen stehen heute vor neuartigen Herausforderungen im Projektmanagement. Während in der Vergangenheit das Projektmanagement vorrangig einzelne unabhängige Projekte im Fokus hatte, ergibt sich aufgrund der gestiegenen Projektanzahl in Unternehmen eine neue Dimension: Projekte weisen komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten auf und stehen im starken Wettbewerb um Ressourcen. Fehlt eine adäquate Berücksichtigung dieser Abhängigkeiten, kann es zu einer sehr ineffizienten Projektdurchführung kommen. Dadurch ergibt sich für das Management die Aufgabe, die Projektelandschaft eines Unternehmens ganzheitlich zu betrachten.

3.3.1 Herausforderungen

Der stetig schärfer werdende Wettbewerb erfordert von den Mitspielern ein hohes Maß an Anpassung, Spezialisierung, Differenzierung, Kooperationen etc. und resultiert in einer Vielzahl von Maßnahmen und Vorhaben, welche in vermehrter Form durch Projektarbeit bewältigt werden. Folglich kommt es zu einer Art Projektinflation, da es naturgemäß leichter ist, einfach ein weiteres Projekt zu starten, als auf eines zu verzichten. Die Konsequenzen daraus sind Kapazitätsengpässe, häufig wechselnde Prioritäten, spontan eingesetzte externe Unterstützung – welche aber in der Regel erst zeitversetzt fruchtet –, Mitarbeiter, die an mehreren Projekten mitwirken, aber ohne Erfolgserlebnisse bleiben. Das Ganze mündet eher in einem Aktionismus, als in einer perspektivischen Fokussierung. Die Qualität und die Termintreue nehmen ab und auch das Tagesgeschäft wird in Mitleidenschaft gezogen. (vgl. Hirzel; Kühn; Wollmann et. al. 2002: S.12)

Um diesen Problemen wirksam entgegenzutreten bietet Multiprojektmanagement geeignete Methoden, Standards und Prozesse.

Herausfordernd im engeren Sinn ist, dass Multiprojektmanagement sich in einem Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen bewegt. Auf der strategischen Ebene muss das Projektportfolio "richtig" zusammengestellt und die "richtigen" Schwerpunkte gesetzt werden, auf der operativen Ebene lautet die Aufgabenstellung, die einzelnen Projekte effizient abzuwickeln und Ressourcenkonflikte zu lösen.

3.3.2 Aufgaben und Ziele

Aufgabe des Multiprojektmanagements ist nicht die reine übersichtsmäßige Auflistung aller laufenden Projekte, welche die Projekteckdaten und die Ressourcenverteilung darstellt. Multiprojektmanagement hat auch nicht als primäre Aufgabe den Projektauftraggebern, Lenkungsausschüssen oder anderen Managementgremien die Projektstatus zu präsentieren. Im Zentrum der Aufgaben und Zielsetzungen von Multiprojektmanagement steht die Vernetzung der verschiedenen Projekte. Es geht darum, Redundanzen und Synergiemöglichkeiten bereits in der Planungsphase zu erkennen, klare Prioritäten zu setzen und die Auswirkungen von Zieländerungen oder Terminverschiebungen in einem Projekt auf die anderen Projekte zu bewerten und aufzuzeigen. (vgl. Lomnitz 2004: S.28)

Folgende Kernaufgaben können im Multiprojektmanagement festgestellt werden:

- Planung der Projektelandschaft
Die Zielsetzung lautet, dass die richtigen Projekte mit der notwendigen Priorität in das Projektportfolio aufgenommen werden. Multiprojektmanagement hat die Aufgabe, projektübergreifende Entscheidungen so vorzubereiten, dass das Unternehmensmanagement oder das Projektportfolio-Board (Details siehe Kapitel 3.4.1 „Projektportfolio-Board“) eindeutige und verbindliche Prioritäten setzen kann.
- Steuerung der Projektelandschaft
Der Status der Projektelandschaft – d.h. die Situationen aller Einzelprojekte – muss permanent ermittelt und kommuniziert werden. Bei eventuellen Abweichungen in den Projektzielen, Inhalten, Terminen oder Kosten müssen die Auswirkungen auf die gesamte Projektelandschaft analysiert und transparent gemacht werden.
- Entwicklung einer Infrastruktur für professionelles Projektmanagement
Multiprojektmanagement ist auf eine hohe Projektmanagement-Kompetenz im Unternehmen angewiesen, d.h. die Projektmanagementprozesse müssen klar definiert sein, Standards akzeptiert und gelebt sowie Tools genutzt werden. Wenn zusätzlich auch noch die Bereiche Kommunikation, Kooperation und Projektmanagement-Kultur gut ausgeprägt sind, dann liegt eine gute Basis für funktionierendes Multiprojektmanagement vor.
- Aufbau und Bereitstellung von Projektmanagement-Kapazitäten
Das Multiprojektmanagement benötigt einen Pool von erfahrenen Projektleitern und Projektberatern, welche für Projektmanagementaufgaben in den Einzelprojekten eingesetzt werden können.

(vgl. Lomnitz 2004: S.30)

3.4. Die organisatorische Eingliederung

Die organisatorische Einbindung von Multiprojektmanagement im Unternehmen spielt für dessen Erfolg eine maßgebliche Rolle. Wie im Kapitel „Formen der Projektorganisation“ dargestellt, stehen für die organisatorische Eingliederung von Projektmanagement mehrere Varianten zur Verfügung. Um Multiprojektmanagement sauber und effizient in Unternehmen einzuführen und als dauerhafte Institution zu etablieren, sehen Professionalisten die „reine“ Projektorganisation oder noch besser die projektorientierte Organisationsform, als geeignet.

Darüber hinaus ist für Multiprojektmanagement noch eine permanente Multiprojektorganisation erforderlich, welche für die Durchführung der Multiprojektmanagement-Prozesse verantwortlich ist. Die nachstehende Grafik veranschaulicht eine mögliche Abbildung der Multiprojektorganisation mit ihren permanenten und temporären Strukturen, welche im Anschluss detailliert beschrieben werden.

Abb. 8: Multiprojektmanagement-Organisation (Quelle: Nextlevel-Consulting)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.1 Projektportfolio-Board

Dieses Gremium wird in der Praxis mit unterschiedlichen Bezeichnungen wie Projektsteuerungskreis, Steering Commitee oder Multiprojektmanagement-Gremium benannt. Das Projektportfolio-Board setzt sich aus Vertretern der 1. und 2. Managementebene eines Unternehmens zusammen, ist verantwortlich für das strategische Projektportfoliomanagement und widmet sich folgenden Aufgaben:

- Projektierung eines Vorhabens auf Basis der Projektwürdigkeitsanalyse.
- Projektauswahl und Projektbeauftragung in Abgleich mit den strategischen Unternehmenszielen.
- Festlegung oder Änderung der Projektprioritäten.
- Grobe Verteilung der Ressourcen im Projektportfolio.
- Unterbrechung oder Abbruch von Projekten.
- Abnahme von Projekten.

Die Mitglieder des Projektportfolio-Boards zählen meist als Machtpromotoren und wirken unterstützend bei der Einführung, Entwicklung und Institutionalisierung von Multiprojektmanagement sowie bei der Förderung der Projektmanagement-Kultur im Unternehmen.

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