Insourcing oder Outsourcing. Chancen und Risiken

Gliederung

1 Eröffnung

2 Begriffsklärungen
2.1 Outsourcing
2.2 Insourcing
2.3 Cosourcing
2.4 Singelsourcing/Doublesourcing
2.5 Offshoring
2.6 Nearshoring

3 Outsourcingprozess
3.1 Gründe für Outsourcing, Chancen und Risiken
3.2 Outsourcingformen
3.3 Vorgehensweise
3.4 Entscheidungshilfen für Controller

4 Insourcing
4.1 Gründe für Insourcing
4.2 Insourcing versus Outsourcing

5 Beispiele aus der Praxis
5.1 Outsourcing in der Automobilindustrie
5.2 Gibt es einen Trend zum Insourcing in der Automobilindustrie?
5.3 Internationales Outsourcing
5.4 Outsourcing in der Verwaltung
5.5 Re-Insourcing aus Polen

6 Resümee

1 Eröffnung

Das Wort Globalisierung ist heute in aller Munde. Die Chancen die sich für Unternehmen durch die Globalisierung ergeben sind enorm und schon Adam Smith bewies in seinem Buch „Der Wohlstand der Nationen“, das reges und freies Handeln für den Gesamtwohlstand auf der Erde verantwortlich sei. Viele Menschen, besonders in den heutigen Industrieländern, verbinden mit dem Wort Globalisierung auch Ängste, welche auf Outsourcing, Offshoring, Nearshoring u.s.w. zurückzuführen sind. Leider sehen die wenigsten darin auch Möglichkeiten für sich und ihre Unternehmen. In dieser Arbeit soll einmal das Thema Outsourcing, mit seinen Chancen und Risiken und das Insourcing, was häufig aus einem fehlerhaften Outsourcing hervorgeht, erläutert werden. Zusätzlich möchte der Autor einige Beispiele aus der Praxis bringen, um die Realität des Sourcen`s einmal aufzuzeigen.

2 Begriffsklärungen

Durch die Komplexität die auch auf das Outsourcing zutrifft haben sich im Laufe der Zeit die verschiedensten Begriffe herausgebildet, welche anhand der folgenden Übersicht einmal dargestellt werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die ephorie.de IT-Sourcing-Map

Zum besseren Verständnis ist es notwendig sich zumindest einige relevante Begriffe einmal näher anzuschauen und zu beschreiben.

2.1 Outsourcing:

Ist ein anglo - amerikanisches Kunstwort und setzt sich zusammen aus den Worten

Outside, Resource, Using. Das bedeutet die Inanspruchnahme von Gütern oder Leistungen, die nicht im eigenen Unternehmen sondern extern bezogen oder erbracht werden.

Im Sprachgebrauch, wie auch in der Literatur werden Ausgliederung und Auslagerung häufig als Synonyme für Outsourcing benutzt. Hierbei ist jedoch klar abzugrenzen, dass das Unternehmen bei einer Ausgliederung von Prozessen an eine neue Gesellschaft immer noch Kontroll- und Entscheidungsfunktionen behält.

Bei Auslagerungen von Prozessen handelt es sich, um eine vollständige Übertragung, die die direkte Einflussnahme eines Unternehmens ausschließt.^[1]

2.2 Insourcing:

Ist das Gegenstück zum Outsourcing, wo alle Leistungen (inhouse) erbracht werden. Meistens spricht man von Insourcing, wenn früher extern bezogene Leistungen in das Unternehmen zurückgeholt werden.

2.3 Cosourcing:

Zusammenlegung von gleichen Leistungen aus verschiedenen Unternehmen,

um eventuell Skaleneffekte zu erzielen, z.B. gemeinsames beziehen von Hilfsstoffen zweier Chemiebetriebe.

2.4 Singelsourcing/Doublesourcing:

Hier wird die Zahl der Zulieferer bzw. Lieferanten auf ein bis zwei gesenkt, was zu Skaleneffekten führen kann, jedoch ist die Abhängigkeit von den Lieferanten enorm, was ein hohes Risiko für das Unternehmen darstellt.^[2]

2.5 Offshoring:

Auch Offshore genannt bedeutet die Verlagerung von (arbeits- und zeitintensiven) Tätigkeiten aus lohnintensiven Ländern in Länder mit geringeren Kostenstrukturen (Billiglohnländer).^[3]

2.6 Nearshoring:

Wird heute oft in der aktuellen Wirtschaftspresse verwendet und ist vom Grund her mit dem Offshoring gleichzusetzen, allerdings werden hier die Tätigkeiten nach Osteuropa in die unmittelbare Nachbarländer verlegt wie z.B. Tschechien oder Polen.

3 Outsourcingprozess

3.1 Gründe für Outsourcing, Chancen und Risiken

Durch immer globaler agierende Unternehmen und international wachsende Märkte stehen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Vor allem Unternehmen aus den Industrieländern sehen sich zunehmend mit dem globalen Wettbewerb konfrontiert.

Beispiel: Ein deutsches Unternehmen aus z.B. München das Elektronikartikel herstellt, konkurriert nicht mehr nur mit Unternehmen aus Hamburg, den Niederlanden oder Frankreich, sondern auch mit Unternehmen aus Osteuropa oder Asien, wo die Kostenstrukturen erheblich geringer sind. Dies zwingt Unternehmen neben ständig neuen Innovationen und Produktivitätssteigerungen auch nach kostengünstigeren Strukturen zu suchen

Eine Möglichkeit hierbei bietet das Outsourcing, wobei verschiedene Motive eine Rolle spielen.

Kostenmotiv : Ziel ist hier die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten. Bei z.B. stark schwankenden Kapazitätsansprüchen, bietet das Outsourcing, durch eine Leistungsvergütung beim Vertragspartner an die vorherigen eigenen fixen Kosten in eigene variable Kosten umzuwandeln.

Know-how Motiv: Zielt auf die Nutzung externer komparativer Konkurrenzvorteile (KKV`s).^[4] Besonders deutlich wird dieses Beispiel in der Automobilindustrie, wo ein Hersteller von Navigationssystemen, „Outsourcingpartner für Autohersteller“, ständig auf den aktuellen Stand ist und sein Know-how d.h. seine neuen Entwicklungen in die aktuellen Serienmodelle mit einbringt, was auch auf einen höheren Qualitätsstandart schließen lässt.

Kapazität: Mit Hilfe von Kapazitätsauslagerungen bemächtigt man sich der neuer Kapazitäten beim Dienstleister. Dies ist vor allem, bei Kapazitätsspitzen sehr sinnvoll, wo es nicht immer lohnt gleich neue Ressourcen aufzubauen.

Absatzwirtschaftliche Gründe: Hier nutzt der Auftraggeber das bessere Vertriebsnetz des Dienstleisters z.B. Vertriebsgesellschaften. Wird auch häufig eingesetzt beim Fehlen der finanziellen Mittel für eine Lagerhalle oder Transportmittel.

Finanzwirtschaftliche Gründe : Vor allem der öffentliche Sektor, von der Müllabfuhr bis zur Kinderbetreuung, greift durch die aktuelle finanzielle Situation immer wieder auf externe Dienstleister zurück. Dadurch bekommt er liquide Mittel und den Abbau von Kapazitäten.

Risiko : Immer mehr Hersteller vor allem in der Technikbranche versuchen durch das Outsourcing auch das Risiko für sich zu minimieren, wie z.B. das Bestandsrisiko oder das Haftungsrisiko.

Flexibilität: Durch die Fremdvergabe von z.B. Vorleistungen, behält man eine gewisse Flexibilität, da man die Produktionsplanung eigentlich komplett entfällt und man durch Just in Time Lieferungen flexibel je nach Bedarf ordern kann.

Konzentration auf das Kerngeschäft: Durch das Outsourcen von Vorleistungen kann das gebundene Kapital in Bereiche gelenkt werden die auf der Kernkompetenz des Unternehmens beruhen und somit voll für die eigentliche Wertschöpfung eingesetzt werden.^[5]

In einer Umfrage der NIHK (Niedersächsische Industrie und Handelskammer) wurden 737 Unternehmen nach den Hauptgründen für Ihr Outsourcing befragt. Dies zeigt, dass die Kostengründe erwartungsgemäß die Hauptursache darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Aus welchen Gründen wurde ausgelagert“

Jedoch ist das Outsourcing auch mit erheblichen Risiken verbunden.

Finanzielle Risiken: Die Gefahr der Zunahme der Transaktionskosten ist nicht zu unterschätzen. Das heißt Kosten die für die Anbahnung, Vereinbarungen, Umsetzung, Koordination, Anpassung und das Controlling entstehen.^[6]

Die Fremdvergabe ist in der Anfangsphase immer teurer als die bisherige Eigenleistung.

Zusätzlich könnten die Kosten für den fortlaufenden Kontroll- und Koordinationsaufwand außer Kontrolle geraten.

Abhängigkeit: Besonders beim Singelsourcing besteht die Gefahr der Abhängigkeit vom Outsourcingpartner, was z.B. durch die Nichteinhaltung eines Vertrages, oder einen Ausfall beim Partner zu erheblichen Schäden führen kann

Weiterhin bestehen Qualitätsrisiken und Planungsrisiken dadurch, dass man keinen direkten Einfluss auf die Erstellung der Leistung beim Outsourcingpartner nehmen kann. Dies kann zu einem Imageverslust, vor allem bei Premiumanbietern führen, obwohl der Fehler auf den Partner des Outsourcings zurückzuführen ist. Daraus folgende Regressansprüche erhöhen wiederum den Koordinationsaufwand. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist die finanzielle Situation des Geschäftpartners, der durch eine unverhoffte Insolvenz eine Katastrophe für das eigene Unternehmen auslösen kann, deshalb sollten für solche Fälle immer eine Art Notplan geben, wo man alternativ auf Partner zurückgreifen kann oder sich die Option eines schnellen Insourcing`s offen hält.

Verlust an Know-how : Eine Gefahr besteht auch in der Übertragung von Know-how an den Partner wodurch er seinen KKV verlieren kann, was auch mit der Geheimhaltung von Daten einhergeht.

Kulturelle Unterschiede: Vor allem bei Verlagerung ins Ausland besteht die Gefahr vom Zusammenstoß unterschiedlicher Kulturen, was den Geschäftsablauf empfindlich stören kann.

Akzeptanz- und Belastungsprobleme der Mitarbeiter: Viele Mitarbeiter verbinden mit dem Wort Outsourcing, den Verlust von Arbeitsplätzen, deshalb könnten die Mitarbeiter demotiviert werden.^[7] Weiterhin kann der Machtverlust einzelner zu zusätzlichen Schwierigkeiten führen.

Die NIHK Umfrage zeigt, wo die Unternehmen für sich die größten Risiken einer Auslagerung sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: „Warum wurde bisher kein Outsourcing betrieben“

3.2 Outsourcingformen

Fremdbezug : Die bekannteste Form des Outsourcings kann zeitlich in lang-, mittel-, und kurzfristig unterteilt werden. Hier bestehen keinerlei unternehmerische Verflechtungen zwischen den Handelspartnern.^[8]

[...]

^[1] Vgl. “Outsourcing muss gelernt sein und Insourcing hilft dabei“ BIT,

www.phil.uni-erlangen.de/economics/ bwl/lehrbuch/kap3/outsour/outsour.pdf, 08 Mai 2006

^[2] Vgl. Marcus Hodel, „Outsourcing – Management“ 1999, Seite 17

^[3] Vgl. http://www.bwclub.de/lexikon/o/offshoring,, 08 Mai 2006

^[4] Vgl. Peter A. Cunningham/Friedrich Fröschl, „Outsourcing“, 1 Auflage 1995, Seite 73-75

^[5] Uwe Klemm, Diplomarbeit, „Entscheidungsfindung, Planung und Realisierung eines Outsourcing-Projektes am Beispiel der Magna Steyr Powertrain AG&Co.KG, 2002, Seite 18-21

^[6] Vgl. Marcus Hodel, „Oursourcing - Management“, 1999, Seite 37

^[7] Vgl. Yvette Uhlig, Diplomarbeit, „Marketingsourcing im Lebensmitelhandel“, 1996, Seite 41-42

^[8] Vgl. Uwe Klemm, Diplomarbeit, „Entscheidungsfindung, Planung und Realisierung eines Outsourcing-Projektes am Beispiel der Magna Steyr Powertrain AG&Co.KG, 2002, Seite 11-12