Controlling in Netzwerkorganisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1. Das Unternehmenscontrolling
2.1.1. Controlling-Konzeptionen
2.1.2. Aufgaben und Ziele des Unternehmenscontrollings
2.2. Betriebswirtschaftliche Netzwerkorganisationen
2.2.1. Begriff der betriebswirtschaftlichen Netzwerkorganisation
2.2.2. Zielsetzungen von betriebwirtschaftlichen Netzwerkorganisationen

3. Ausgestaltung eines Controllingsystems für Netzwerkorganisationen
3.1. Notwendigkeit eines Controllingsystems in Netzwerkorganisationen
3.1.1. Ziele des Netzwerkcontrolling
3.1.2. Aufgaben und Anforderungen des Netzwerkcontrollings
3.2. Implementierung eines netzwerkbezogenen Controllingsystems
3.2.1. aufbauorganisatorische Integrationsmöglichkeiten eines Controllingsystems in die Netzwerkorganisation
3.2.2. ablauforganisatorische Ausgestaltung eines Controlling Systems in Netzwerkorganisationen
3.3. Erfolgsaussichten und Grenzen des Controllings in Netzwerkorganisationen

4. Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Mit den Zulieferernetzwerken der Automobilindustrie wurden Netzwerke Anfang der 80er Jahre erstmals populär. Unternehmen versuchen heute verstärkt dem steigenden Kosten-, Wettbewerbs- und Anpassungsdruck auf nationalen und internationalen Märkten mit der Bildung von Netzwerkorganisationen zu begegnen. Die Grenzen der Unternehmen beginnen dabei in zunehmendem Maße zu verschwimmen. Immer leistungsfähigere informations- und kommunikations-technische Instrumente erleichtern dabei diese Strategie.^[1]

Durch diese Entwicklung steigt auch die Bedeutung des Controllings. Das Management ist aufgrund der komplexen Beziehungen innerhalb der Netzwerk-organisationen auf die bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen und auf adäquate Führungsinstrumente angewiesen.

Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, die besonderen Anforderungen des Controllings in Netzwerken darzustellen und die Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkcontrollings als Führungsinstrument aufzuzeigen.

Das zweite Kapitel konzentriert sich zunächst auf die Grundlagen. Dabei sollen verschiedene Controlling-Konzeptionen vorgestellt werden. Hierbei werden die spezifischen Merkmale herausgearbeitet, die schließlich die Basis für die organisatorische Gestaltung im darauf folgenden Kapitel sind. Weiterhin soll der Begriff der betriebswirtschaftlichen Netzwerkorganisation eingegrenzt und die Ziele dieser Organisationsform erläutert werden.

Das Kapitel 3 beschäftigt sich daraufhin mit der Ausgestaltung des Controlling-systems in Netzwerkorganisationen. Nachdem auf die spezifischen An-forderungen des Netzwerkcontrollings eingegangen wurde, sollen diverse Möglichkeiten der Institutionalisierung und der ablauforganisatorischen Implementierung des Controllings in Netzwerken dargestellt werden.

Zum Abschluss soll das Kapitel 4 eine kritische Reflexion und einen Ausblick auf die Entwicklung des Controllings in Netzwerkorganisationen leisten.

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1. Das Unternehmenscontrolling

2.1.1. Controlling-Konzeptionen

Die deutsche Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich seit Anfang der 70er Jahre intensiv mit dem Thema Controlling. Trotz der mehr als 30 jährigen Diskussion mit dem Ziel, dass Controlling theoretisch zu fundieren, hat sich bis heute keine einheitliche bzw. generell akzeptierte Definition des Begriffes durchgesetzt.^[2]

Controlling kann sowohl aus funktionaler Sicht als auch aus institutionaler Sicht betrachtet werden. In funktionaler Hinsicht ist das Controlling als Aufgabe zu verstehen. In diesem Zusammenhang wird versucht, Ziele und Funktionen des Controllings aus einem übergeordneten betriebswirtschaftlichen Theorieansatz durch Deduktion abzuleiten. Bei der institutionalen Sichtweise steht die Instanz, d.h. die organisatorische Verankerung in der Organisation, im Mittelpunkt. Autoren in der Tradition dieser Sichtweise versuchen, durch Induktion aus der Betrachtung der unternehmerischen Praxis, Realdefinitionen zu erarbeiten.^[3]

Diese zweidimensionale Sichtweise hat bei der Definition des Controllings zu einer Vielzahl unterschiedlicher Ausrichtungen in der Literatur geführt. Beispielhaft seien an dieser Stelle drei Controlling Konzeptionen genannt:

Die Informationsorientierte Controlling-Konzeption verfolgt die Zielsetzung, die Informationsbeschaffung bzw. -erzeugung mit dem Informationsbedarf der Entscheidungsträger zu koordinieren. Den Bezugspunkt bildet dabei das betriebliche Rechnungswesen.^[4]

Bei der Gewinnzielorientierten Controlling-Konzeption besteht die Aufgabe des Controllings darin, alle Unternehmensbereiche und Entscheidungsträger auf das oberste Ziel, den finanziellen Erfolg, abzustimmen.^[5]

Bei der Koordinationsorientierten Controlling Konzeption geht es um die Koordination der Planung, die Kontrolle und die Informationsversorgung der Führung. Das Controlling kann funktional als ein Subsystem der Führung betrachtet werden, das systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption an die Umwelt und die Koordination des Gesamtsystems fördert. Dabei nimmt das Controlling eine Servicefunktion für die Unternehmensführung wahr.^[6] Durch die zunehmende Komplexität der Organisationen wächst der Bedarf an Koordination im Führungssystem. Darin liegt eine eigenständige Aufgabe für das Controlling.^[7] Hieraus ergibt sich die Basis für eine einheitliche Controlling-Konzeption, an der sich auch die folgenden Ausführungen orientieren.^[8]

2.1.2. Aufgaben und Ziele des Unternehmenscontrollings

Der Begriff Controlling entstammt der angloamerikanischen Management-literatur. Unter dem zugrunde liegenden Verb „to control“ ist jedoch nicht ausschließlich die Kontrolle zu verstehen. Aufgaben wie Kontrolle und Planung, sind für das Unternehmenscontrolling zwar von hoher Bedeutung jedoch wird das Controlling umfangreicher als Lenkung, Steuerung bzw. Regelung von Prozessen aufgefasst.^[9]

Es lassen sich direkte und indirekte Controllingziele unterscheiden. Als direkte Ziele des Controllings lassen sich z.B. Koordinations- und Informationsziele aufführen. Die indirekten Ziele dagegen beinhalten die dabei zu verfolgenden Unternehmensziele, hinsichtlich derer die Entscheidungen koordiniert werden müssen. Dabei handelt es sich zumeist um ökonomische Ziele wie Ergebnis- oder Liquiditätsziele.^[10]

Das Aufgabenfeld des Controllings ist nicht eindeutig abgesteckt. Die konkrete Gestaltung von Funktionsbereichen hängt immer auch von den jeweiligen Situationsbedingungen und von der zugrunde gelegten Controlling-Konzeption und den daraus abgeleiteten Zielen ab. An dieser Stelle sollen darum lediglich Kernaufgaben genannt werden, bei denen ein gewisser betriebswirtschaftlicher Konsens besteht.^[11] Die Controllingaufgaben umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controlling-Ziele (funktionaler Aspekt). Es existieren systembildende und systemkoppelnde Aufgaben. Zu den system-bildenden Aufgaben wird die Schaffung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen gezählt.^[12] Diese Aufgaben entsprechen im Wesentlichen der hier zugrunde gelegten Controlling-Konzeption. Die systemkoppelnden Aufgaben dagegen zielen darauf ab, bei gegebenen Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen das laufende Zusammenwirken dieser Systeme sicherzustellen.^[13]

Das Controlling hat durch ein entsprechend ausgestaltetes Berichtswesen die Informationen aus dem Rechnungswesen in verwendungsgerechter Form weiterzugeben. Dabei sind insbesondere die ergebnisorientierten Rechnungs-systeme, d.h. die Kosten-, Leistungs- und Erlösrechnung sowie die Investitions-rechnung, so zu gestalten, dass sie die zur Planung, Steuerung und Kontrolle auf den verschiedenen Führungsebenen benötigten Informationen liefern.^[14]

2.2. Betriebswirtschaftliche Netzwerkorganisationen

2.2.1. Begriff der betriebswirtschaftlichen Netzwerkorganisation

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Netzwerkorganisationen seit mehr als 15 Jahren intensiv diskutiert. Jedoch fehlt bis heute eine einheitliche Begriffsdefinition.

Der Begriff Organisation bezeichnet zum einen die Tätigkeit der zielorientierten Steuerung von Aktivitäten in einem sozialen System mit mehreren Mitgliedern (funktionaler Organisationsbegriff) und zum anderen das soziale Gebilde selbst (institutionaler Organisationsbegriff).^[15]

Netzwerkorganisationen können aufgrund verschiedener Aggregationsebenen typologisiert werden. In einem mikroökonomischen Ansatz werden bereits einzelne Unternehmen, in denen verschiedene Organisationsteile, z.B. Abteilungen, miteinander interagieren, als ein Netzwerk aufgefasst.^[16]

Bei hybriden Verbindungen mit externen Partnern spricht man ebenfalls von einem Netzwerk. Hybride Organisationsstrukturen entstehen, wenn Unternehmen intensive Verbindungen mit anderen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen eingehen.^[17] Dabei sind die Beziehungen zwischen den Netzwerkteilnehmern zumeist personell-organisatorisch, z.B. durch verschachtelte Aufsichtsratmandate sowie technisch-organisatorisch z.B. durch ein interorganisationales Informationssystem strukturiert. Die Netzwerk-beziehungen sind zumeist langfristig angelegt und vertraglich geregelt, um ein opportunistisches Verhalten der Mitglieder zu verhindern.^[18] Netzwerk-organisationen stellen dabei eine intermediäre Organisationsform zwischen den beiden organisationalen Extremformen Hierarchie und Markt dar. Sie unterscheiden sich gegenüber einer rein marktlichen Koordination durch eine Betonung kooperativer statt kompetetiver Verhaltensweisen.^[19]

Handelt es sich bei dem Netzwerk um Mitglieder derselben Organisation oder um Teileinheiten der Organisation selbst, so spricht man von einem intra-organisatorischen Netzwerk (Netzwerke in Organisationen). Ein Geflecht von Beziehungen zwischen Organisationen wird dagegen als interorganisatorisches Netzwerk bezeichnet.^[20] Die Entstehung von Netzwerkorganisationen kann sich folglich auf zwei diametralen Wegen vollziehen. Einerseits bilden sie sich durch Externalisierung und Desintegration betrieblicher Funktionen aus der Hierarchie und andererseits aufgrund einer Intensivierung der Zusammenarbeit, bislang über den Markt koordinierter Austauschbeziehungen.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Jehle (2003) S. 379

^[2] Vgl. Kaminski (2002) S. 8; Friedl (2003) S. 1; Ries (2001) S. 77; Hess (2002) S. 17

^[3] Vgl. Ries (2001) S 81; Weber (1995) S. 3; Kaminski (2002) S 8 - 10

^[4] Vgl. Arnold et al (2005) S. 44 - 45

^[5] Vgl. Küpper (2001) S. 7 f.

^[6] Vgl. Horváth (2003) S. 151 f., sowie S. 844

^[7] Vgl. Küpper,Weber, Zünd, (1990) S. 283f.

^[8] die Aufzählung der Controlling-Konzeptionen ist nicht abschließend. In der wissenschaftlichen Diskussion werden weitere Controlling Konzeptionen genannt. Ein relativ neuer Ansatz wurde z.B. 1999 von Weber und Schäffer vorgestellt, die Controlling als Rationalitätssicherung der Führung verstehen.

^[9] Vgl. Weber (1995) S 3; Horváth (2003) S. 21- 23; Küpper ,Weber, Zünd, (1990) S 282;

^[10] Vgl. Friedl (2003) S. 37- 41

^[11] Vgl. Kraege (1997) S. 115; Küpper ,Weber, Zünd, (1990) S. 283 f.; Küpper (2001) S 6;

^[12] Vgl. Horváth (2003) S. 127 f

^[13] Vgl. Horváth (2003) S. 142 – 153, vgl. auch Friedl (2001): Die Autorin spricht von systemgestaltenden

und prozessunterstützenden Aufgaben.

^[14] Vgl. Küpper, Weber, Zünd, (1990) S.282 f.

^[15] Vgl. Laux (1997) S.1; Frese (1992); Picot et al. (2002) S. 28 f.

^[16] Vgl. Miroschedji, de (2002) S. 19; Möller, Stoi (2002) S. 564; Wenninger-Zeman (2003) S. 10f

^[17] Vgl. Picot et al (2003) S. 289; Miroschedji, de (2002) S. 193; Mack (2003) S. 31 f.; Sydow (1994) S. 79f.

^[18] Vgl. Sydow (1994) S.79 f.; Picot et al. (2003) S 289 f.

^[19] Vgl. Siebert (1999) S.7 - 12; Wenninger-Zeman (2003) S. 30;

^[20] Vgl. Miroschedji, de (2002) S. 12 f.

^[21] Vgl. Sydow (1999) S. 281f.