Darstellung und Analyse von Bereitstellungsstrategien


Seminararbeit, 2006

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Bedeutung der Logistik im Unternehmensprozess und Gang der Untersuchung

2 Einordnung der Beschaffungslogistik in das Wertschöpfungssystem..

3 Konzepte der Materialbereitstellung
3.1 Vorratshaltung
3.1.1 Voraussetzungen und Grenzen
3.1.2 Vor- und Nachteile
3.2 Beschaffung im Bedarfsfall
3.2.1 Voraussetzungen und Grenzen
3.2.2 Vor- und Nachteile
3.3 Just-In-Time
3.3.1 Voraussetzungen und Grenzen
3.3.2 Vor- und Nachteile
3.3.3 Effizienzsteigernde Maßnahmen im Zusammenhang mit Just-In-Time
3.4 Trends im Bereich der Beschaffungslogistik

4 Kriterien für die Wahl einer Bereitstellungsstrategie
4.1 Teileauswahl
4.2 Identifikation einer Bereitstellungsstrategie mittels der ABC-XYZ-Analyse
4.3 Lieferantenauswahl

5 Erkenntnisse der Arbeit und zukünftiges Entwicklungspotenzial

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lieferantenorientiertes Gebietsspeditionskonzept

Abbildung 2: Kundenorientiertes Gebietsspeditionskonzept

Abbildung 3: Just-in-Time-Lager

Abbildung 4: Idealtypisches Ergebnis einer ABC-Analyse

Abbildung 5: Beschaffungsaktivitäten in Abhängigkeit der ABC-Artikel

Abbildung 6: Eigenschaften der Teile einer XYZ-Analyse

Abbildung 7: Bestimmungsraster zur Wahl einer Beschaffungsform

Abbildung 8: Kriterien zur Lieferantenauswahl

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Bedeutung der Logistik im Unternehmensprozess und Gang der Untersuchung

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung erhöht sich der Konkurrenzdruck auf alle Unternehmen in einer Volkswirtschaft. Steigende Komplexität und Dynamik auf den Märkten, verbunden mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und eine wachsende Wettbewerbs­intensität in allen Branchen führen dazu, dass Unternehmen ihre gesamten Arbeits- und Produktionsprozesse flexibilisieren müssen, um langfristig auf dem Markt bestehen zu können.[1] Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, kommt dabei der Logistik im Unternehmen eine besondere Bedeutung zu. Wurde die Logistik früher zunächst ausschließlich mit den Auf­gaben Transport, Lagerung und Umschlag von Gütern beauftragt, wird deren Gegenstand und Verständnis heute viel weiter gefasst und als Flusskonzept verstanden.[2] So definiert Göpfert die Logistik als „ ... moderne Führungs­konzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten ... in unternehmens­weiten und unter­nehmens­übergreifenden Wert­schöpfungs­systemen“[3]. Durch eine steigende Nachfrage auf allen Weltmärkten nach logistischen Leistungen[4] und einem stetig wachsenden Verkehrs­aufkommen wird die Logistik zunehmend zu einem knappen Gut.[5] Martin sieht die Logistik deshalb als „ ... Schlüssel zur Verbesserung und Optimierung der betrieblichen Infrastruktur mit der Zielsetzung, die Markt­leistungs­­fähigkeit zu erhöhen, Rationalisierungs­potenziale aufzu­decken und einen hohen Lieferservice zu gewährleisten“[6]. Um die richtigen Objekte, zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, mit der richtigen Qualität und zu minimalen Kosten bereit­zustellen, ist es Aufgabe des Unternehmens, die logistische Leistungs­fähigkeit zu erhöhen[7] und die Zeit als Wettbewerbsfaktor zu betrachten. Ein wichtiger Aufgaben­komplex der in diesen Bereich fällt und besondere Modernisierungs- und Einsparungs­potenziale aufweist, ist die Bereit­stellung der erforderlichen Materialien.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Problemstellung zielt die vorliegende Hausarbeit darauf ab, mögliche Bereitstellungs­strategien darzustellen und einer Analyse zu unterziehen. Hierdurch sollen für Unternehmen diejenigen Ansätze der Beschaffung identifiziert werden, die sich für die jeweiligen eingesetzten Materialien eignen. Dadurch kann ein Unternehmen die logistische Leistung optimieren und erzielt damit gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung des Unter­nehmens­erfolges.

In Anbetracht dieser Zielsetzung wird zunächst die Beschaffungslogistik, deren Funktion die Bereitstellung von Materialien ist, in das gesamte Wertschöpfungssystem eingeordnet. Die Aus­führungen in Gliederung­s­punkt 3 stellen den Schwerpunkt der Arbeit dar. Hier werden die Konzepte der Material­bereitstellung vorgestellt. Insbesondere werden dabei die Voraussetzungen und Grenzen sowie die Vor- und Nachteile der Vorratshaltung, der Beschaffung im Bedarfsfall und – etwas ausführlicher – die des Just-In-Time-Konzeptes (JIT-Konzeptes) aufgezeigt und analysiert. Im Speziellen werden in diesem Kapitel auch effizienzsteigernde Maßnahmen des JIT-Konzeptes sowie Trends in der Beschaffungslogistik behandelt. Die Inhalte des Gliederungs­punktes 4 konzentrieren sich schließlich auf die Kriterien, die für die Wahl einer Bereitstellungs­strategie entscheidend sind. Dabei werden zunächst die Eigenschaften, welche die Teile­auswahl betreffen, erläutert und anschließend in einer Matrix den Beschaffungs­konzepten gegenüber gestellt und zugeordnet. Nachfolgend werden Merkmale beschrieben, die im Rahmen der Lieferanten­­auswahl zur Entscheidung für eine Bereit­stellungs­strategie von Bedeutung sind. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse der Hausarbeit resümiert und ein Ausblick auf weiterführende Fragen im Bereich der Beschaffungs­logistik gegeben.

2 Einordnung der Beschaffungslogistik in das Wertschöpfungssystem

Die Logistik im Unternehmen ist als Querschnittsfunktion zu verstehen und hat, wie zum Beispiel auch die Finanz- und Personalabteilung, bereichsübergreifende Leistungs­ver­flechtungen[8] und dient zunehmend zur Integration globaler Netzwerke. Zur Erreichung der logistischen Ziele, etwa der Reduktion der Bestände, der Kostenminimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette und der Optimierung des Güter- und Informationsflusses[9] hat die Logistik in den Grundfunktionen – Beschaffung, Absatz, Produktion und Entsorgung – eines Unternehmens wichtige Aufgaben zu erfüllen. Hierdurch ergibt sich eine Gliederung der Logistik in die Teilbereiche Beschaffungs-, Absatz-, Produktions- und Entsorgungslogistik. Diese Unterteilung ist aufgrund einer besseren Planung, Steuerung und Koordination und durch die differierenden Aufgaben der einzelnen Systeme sinnvoll, um den gesamten Logistikprozess durch das Wertschöpfungssystem aufzubauen und zu optimieren.[10]

Im Folgenden wird ausschließlich die Beschaffungslogistik betrachtet, da diese den Bereich der Bereitstellungsstrategien umfasst.[11] Ziel der Beschaffungslogistik ist es, im Rahmen der Be­schaffungs­aktivitäten Wettbewerbsvorteile zu erzielen und einen Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten.[12] Betrachtet man das Wert­schöpfungs­­system innerhalb des Unternehmens, so steht die Beschaffungslogistik am Anfang der Wertschöpfungskette.[13] Weitergefasst über mehrere Ebenen vom Lieferanten über den Hersteller bis hin zum Endkunden stellt diese einen kleinen Bereich im gesamten Wertschöpfungssystem dar.[14]

Anhand dieser Einordnung wird die Bedeutung der Beschaffungs­logistik im Unternehmens­prozess deutlich. Bezieht man die zugehörigen Aufgabenfelder mit ein, so wird die Wichtigkeit dieser Teilfunktion der Logistik nochmals verstärkt. Angefangen mit der Identifikation der erforderlichen Materialien und geeigneter Lieferanten umfassen die weiteren Aufgaben die Planung und Ergreifung von Maßnahmen, die zu einer optimalen Versorgung der Produktion führen. Konkret bedeutet dies eine ökonomisch vorteilhafte sowie ökologisch ausgerichtete Gestaltung der Material­beschaffung vom Lieferanten bis in die Läger bzw. in die Produktion des Unternehmens.[15] Eingeschlossen sind damit auch Aktivitäten des Transportes und Waren­umschlages, des Informationsflusses im Unternehmen sowie außerhalb mit den Lieferanten, der Materialbereitstellung und der Warenannahme, -prüfung und -disposition. Die Beschaffungs­logistik verbindet also die unternehmens­über­greifenden Beziehungen zwischen Lieferant und Produktionslogistik.[16] Im Zusammenhang mit der Materialbereitstellung bietet die Beschaffungs­logistik die Möglichkeit, durch eine strategisch und wirtschaftlich ausgerichtete Wahl von Bereitstellungsstrategien langfristige Kosten­vorsprünge gegenüber der Konkurrenz aufzubauen.[17] Um diese Potenziale nutzen zu können, gilt es, die richtige Kom­bination von Material, Beschaffungskonzept und Lieferant zu finden.

3 Konzepte der Materialbereitstellung

Hinsichtlich der Beschaffung der Materialien gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, den Bedarf im Unternehmen zu decken. Entscheidend ist dabei die Erfüllung der von Jünemann formulierten sechs „r“[18] – richtige Menge, richtiger Ort, richtige Zeit, richtige Kosten, richtige Qualität und richtige Objekte – auf die bereits zu Beginn der Arbeit eingegangen wurde. Die Bedeutung der verschiedenen Bereitstellungsstrategien liegt demnach in der Versorgung der von den einzelnen Unternehmensbereichen angeforderten Güter zur Aufrechterhaltung der Arbeits- und Produktionsabläufe.[19] Eine hohe Verlässlichkeit, Beschaffenheit und Flexibilität in Bezug auf die Lieferung sind die Anforderungen, die an die Materialbereitstellung gestellt werden[20] und gemäß den unterschiedlichen Beschaffungs­prinzipien jeweils eine andere Gewichtung erfahren.[21] Im Zuge dessen können neben der Vorratshaltung, die Beschaffung im Bedarfsfall – auch Einzelbeschaffung genannt – und die JIT-Beschaffung[22] als Strategien der Material­bereitstellung unterschieden werden. Die Entscheidung für eine Bereitstellungsstrategie sollte gut überlegt sein und die jeweiligen Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte abzuwägen, um die damit verbundenen Kosten zu minimieren.

3.1 Vorratshaltung

Die Vorratshaltung ist vor allem dadurch charakterisiert, dass die Materialien schon vor dem eigentlich anfallenden Bedarf im Unternehmen beschafft, auf Qualität geprüft und im Lager aufbewahrt werden.[23] Wird eine bestimmte Materialart in einem Unternehmens­bereich erforder­lich, so gelangt diese vom Lagerzentrum zu der entsprechenden Stelle.

3.1.1 Voraussetzungen und Grenzen

Dieses Beschaffungskonzept eignet sich besonders für Materialien, die permanent benötigt und deshalb in großen Mengen mit einer häufigen Bestellintensität geordert werden. Dies hat zur Folge, dass der eigentliche Verbrauch und die Beschaffungsmenge grundsätzlich nicht über­einstimmen.[24] In Gliederungs­punkt 3.1.2 wird dieses Problem genauer analysiert und auf die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile eingegangen. Aufgrund der auftretenden Differenzen zwischen dem Bedarf und der vorrätigen Menge werden besonders an die Systeme, die für die Bestandskontrolle und -planung verantwortlich sind, hohe Anforderungen gestellt.[25] Die Quan­tität der Materialien lässt sich zwar durch Vergangen­heitswerte und/oder durch die Betrachtung des zukünftigen Produktionsplanes ermitteln,[26] unterliegt aber durch die unregel­mäßigen Bedarfe Un­genauigkeiten und kann im schlimmsten Fall zu Störungen im Produktions­prozess führen. Innerhalb des Prinzips der Vorratshaltung lassen sich laut Melzer-Ridinger zur Beschaffung der erforderlichen Materialien vier verschiedene Arten unterscheiden.[27] Neben der periodischen Beschaffung, bei der zu bestimmten Zeitpunkten die Menge bis zu einem vorgegebenen Bestand besorgt wird, lassen sich weiterhin die verbrauchs­orientierte, die programmgesteuerte und die spekulative Beschaffung nennen. Nach dem Unter­schreiten eines Sicherheitsbestandes wird im Rahmen der verbrauchs­orientierten Form das Lager wieder aufgefüllt. Charakteristisch für das programmgesteuerte Konzept ist die Abstimmung der Beschaffung mit der Produktion, sodass Zeitpunkt und Menge von der zukünftigen Fertigung abhängig sind. Die spekulative Beschaffung beobachtet den Handel und richtet ihre Ent­scheidung anhand der Preise aus.

3.1.2 Vor- und Nachteile

Die in der wissenschaftlichen Literatur häufig genannten Vorteile der Vorratshaltung werden vorwiegend durch eine Abkopplung der Produktion von der Beschaffung und die durch eine Lagerung ermöglichte Bestellung großer Materialmengen erreicht. Aufgrund der genannten weit­gehenden Eigenständigkeit des Fertigungsprozesses können sich Unternehmen teilweise von Lieferungs­­problemen und Preisschwankungen lösen und sich damit einer unfreiwilligen Abhängig­keit vom Beschaffungsmarkt erwähren.[28] Die Vorratshaltung bietet deshalb die Möglichkeit, die Gefahr von Lieferschwierigkeiten zumindest kurzfristig zu überwinden, indem sie eine hohe Disponibilität gestattet und somit die Produktionsfähigkeit aufrechterhält.

Ein Nutzen großer Bestellmengen ergibt sich für Unternehmen besonders dadurch, dass sie in Folge von hohen Abnahmezahlen eine verbesserte Verhandlungs­­basis besitzen und günstigere Beschaffungspreise und/oder Rabatte erzielen können. Weiterhin besteht die Chance, ebenfalls die Transportaufwendungen zu senken und anknüpfend daran die gesamten Fertigungskosten zu minimieren.[29] Nachteile ergeben sich vor allem aufgrund der hohen Kapitalkosten, die aus der Lagerung der Materialien resultieren. Die Bindung des Kapitals zieht weitere Folgekosten nach sich und so entstehen neben erheblichen Lager- auch Zinskosten,[30] die es mittels der Vorteile der Vorratshaltung zu kompensieren gilt. Weitere Belastungen ergeben sich durch den entsprechend notwendigen größeren Lagerplatz und den höheren Personalbedarf. Die Gefahr der technischen Veralterung und des Verderbs empfindlicher Materialien ist bei der Entscheidung für dieses Beschaffungskonzept mit zu berücksichtigen.[31] Die Ausführungen verdeutlichen, dass diese Bereit­stellungsstrategie vorwiegend für Unternehmen mit Serien- oder Massen­fertigung geeignet ist, da diese die Voraus­setzungen für die Ausnutzung der Vorteile der Lagerhaltung erfüllen.[32]

[...]


[1] Vgl. Urban, 2003, S. 1.

[2] Vgl. Ehrmann, 2003, S. 25; Göpfert, 2005a, S. 24; Görgens, 1994, S. 1; Kuhn, 1998, S. 131.

[3] Göpfert, 2005a, S. 23.

[4] Vgl. Göpfert, 2005b, S. 112-116.

[5] Vgl. Reese, 1993, S. 141.

[6] Martin, 2000, S. 3.

[7] Vgl. Bichler/Schröter, 2004, S. 23. Diese gehen davon aus, dass die Logistikkosten einen Anteil zwischen 10-

30% an den Gesamtkosten darstellen und damit hohe Potenziale für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

und für eine Senkung der Kosten in der Logistik gegeben sind.

[8] Vgl. Baumgarten/Foerster, 1993, S. 12; Bichler, 1997, S. 20; Oeldorf/Olfert, 2002, S. 93.

[9] Vgl. Arnold, 1997, S. 6; Bichler, 1997, S. 21; Krüger, 2004, S. 34-35.

[10] Vgl. Arnold et al., 2002, S. A1-5.

[11] Für eine ausführliche Betrachtung der anderen Aufgabenfelder der Logistik siehe Henning, 1994, S. 63-71.

[12] Vgl. Arnold, 1997, S. 63.

[13] Vgl. Ehrmann, 2003, S. 260.

[14] Vgl. Wannenwetsch, 2002, S. 6.

[15] Vgl. Bloech, 1997, S. 69; Ehrmann, 2003, S. 260; Friedl, 1999, S. 34-35; Oeldorf/Olfert, 2002, S. 94; Plümer, 2003, S. 37; Schulte, 1999, S. 215.

[16] Vgl. Pfohl, 2004, S. 182.

[17] Vgl. Inderfurth, 1998, S. 197.

[18] Vgl. Bichler, 1997, S. 24; Martin, 2000, S.2; Wannenwetsch, 2002, S. 2.

[19] Vgl. Inderfurth, 1998, S. 207.

[20] Vgl. Schulte, 1999, S. 237; Wannenwetsch, 2002, S. 75.

[21] Vgl. Pfohl, 2004, S. 185.

[22] Der Begriff „einsatzsynchrone Beschaffung“ wird fortan als Synonym für JIT verwendet; Bichler gebraucht außerdem die “lagerlose Sofortverwendung“ als weiteres sinnverwandtes Wort, siehe Bichler, 1997, S. 13.

[23] Vgl. Arnold et al., 2002, S. B2-9; Bichler, 1997, S. 11; Schulte, 1999, S. 237-238.

[24] Vgl. Ehrmann, 2003, S. 303; Melzer-Ridinger, 1991, S. 70.

[25] Vgl. Arnold et al., 2002, S. B2-9; Plümer, 2003, S. 119.

[26] Vgl. Large, 1999, S. 169.

[27] Vgl. hierzu und dem Folgenden Melzer-Ridinger, 1991, S. 71.

[28] Vgl. Bogaschewsky/Rollberg, 1999, S. 233; Oeldorf/Olfert, 2002, S. 285; Pfohl, 2004, S. 185.

[29] Vgl. Bichler, 1997, S. 12; Inderfurth, 1998, S. 207; Melzer-Ridinger, 1991, S. 71; Plümer, 2003, S. 119.

[30] Vgl. Arnold et al., 2002, S. B2-9; Ehrmann, 2003, S. 303; Pfohl, 2004, S. 185; Schulte, 1999, S. 238.

[31] Vgl. Bichler, 1997, S. 12; Inderfurth, 1998, S. 207.

[32] Vgl. Bichler, 1997, S. 12.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Darstellung und Analyse von Bereitstellungsstrategien
Hochschule
Philipps-Universität Marburg  (Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik)
Veranstaltung
Seminar "Supply Chain Management"
Note
2,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V65207
ISBN (eBook)
9783638578363
ISBN (Buch)
9783638670487
Dateigröße
611 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Darstellung, Analyse, Bereitstellungsstrategien, Seminar, Supply, Chain, Management
Arbeit zitieren
Bastian Jannermann (Autor), 2006, Darstellung und Analyse von Bereitstellungsstrategien , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/65207

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