Neue Trends im internationalen Marketing

GLIEDERUNG

1. Abschnitt : Hinführung zum Thema

2. Abschnitt : Strukturelle Trends im internationalen Marketing
2.1 Struktur der internationalen Unternehmen
2.2 Beweggründe der Internationalisierung
2.3 Regionale Konzentration
2.4 Internationale Marketing-Strategien

3. Abschnitt : Rückkopplungen zwischen Ländermärkten
3.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen
3.2 Nachfragerbezogene Rückkopplungen
3.3 Konkurrenzbezogene Rückkopplungen
3.4 Institutionelle Rückkopplungen

4. Abschnitt : Strategisches interkulturelles Marketing
4.1 Strukturiertes strategisches Marketing
4.2 Ganzheitliches Marketing
4.3 Interkulturelles Marketing
4.4 Ethno-Marketing

5. Abschnitt : Abschließende Bemerkungen

Literaturverzeichnis

1. Abschnitt : Hinführung zur Thematik

Das internationale Marketing muss heute zu den komplexesten und für das Unternehmen anspruchsvollsten Aufgaben im Rahmen betriebswirtschaftlicher Funktionen gerechnet werden. Der ganzheitliche Marketing-Ansatz, dem insbesondere im internationalen Umfeld eine besondere Bedeutung zukommt, bedingt, dass Unternehmen bei ihren Bemühungen, globale Märkte zu betreten und zu bearbeiten einer Vielzahl von dynamischen Rahmenbedingungen und Entwicklungen ausgesetzt sind. Makroökonomische Veränderungen auf globaler, regionaler sowie auch nationaler Ebene, eine immens hohe Innovationsgeschwindigkeit neuer Technologien, die Globalisierung und gleichzeitige Homogenisierung der Weltmärkte, verbunden mit verstärkt auftretendem Wettbewerbsdruck sowohl in fremden Märkten wie auch im Heimatmarkt, stellen Unternehmen vor große Herausforderungen.

Dies macht es notwendig, Strategien und Konzepte des internationalen Marketings permanent auf ihre Zielkonformität und Funktionalität hin zu prüfen, wobei durch die hohe Dynamik der Entwicklungen eine besondere Bedeutung der Suche nach neuen Trends im internationalen Marketing zukommt. Die Kernthemen dieser Betrachtungsweise beschäftigen sich mit den Fragen, welche Kriterien und Faktoren neue Trends des internationalen Marketings ausmachen, welche Wege Unternehmen heute einschlagen, insbesondere welche dieser Wege sich als Erfolg versprechend erweisen und wo Potentiale für zukünftige Trends zur Erschließung internationaler Märkte liegen.

Die vorliegende Arbeit versucht diese Fragen zu beantworten, indem sie neue Trends im internationalen Marketing aus drei Blickwinkeln betrachtet: Zum einen aus einer strukturellen Sichtweise, d.h. welche strukturellen Entwicklungen zeichnen sich heute in der internationalen Marktbearbeitung ab, zum zweiten aus einer interdependenten Sichtweise, d.h. welche verstärkt auftretenden Rückkopplungen bestehen zwischen Ländermärkten und welche neuen Entwicklungen ergeben sich hieraus für das internationale Marketing, sowie abschließend aus einer strategisch-ganzheitlichen Sichtweise, d.h. inwieweit beeinflusst ein ganzheitlicher Marketing-Ansatz die Zukunft des globalen Marketings. In diesem Zusammenhang wird abschließend ein zukunftsweisender Trend des internationalen Marketings betrachtet, nämlich das sog. interkulturelle Marketing.

2. Abschnitt : Strukturelle Trends im internationalen Marketing

Bei der Betrachtung neuer Trends im internationalen Marketing sollen zunächst strukturelle Aspekte in den Vordergrund gestellt werden, d.h. die Fokussierung auf die Schlüsseldeterminanten der internationalen Markteintrittsstrategie: Eigentumsform, Marktbearbeitungsform und Ansiedlungsform. Es stellt sich die Frage, inwieweit eine Verschiebung in der Struktur der international tätigen Unternehmen erkennbar ist, basierend auf sich ändernden Beweggründen, und warum Firmen die Entscheidung zu einem ausländischen Markteintritt treffen. Weiter stellt sich die Frage, ob heute ein bestimmter regionaler Trend erkennbar ist und schließlich, ob bei der Wahl der Basisstrategien zur internationalen Markterschließung sich Tendenzen abzeichnen.

Aufgrund der hochgradigen Unterschiede zwischen den verschiedenen Unternehmen soll darauf hingewiesen werden, dass sich diese Arbeit auf Unternehmen der folgenden Eigenschaften konzentriert:

Betrachtung kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU’s) Betrachtung von Unternehmen aus dem Investitionsgüterbereich Betrachtung mitteleuropäischer Unternehmen Eine weiter gefasste Betrachtungsweise würde die Erkennbarkeit von neuen Trends verwässern und wurde deshalb nicht gewählt.

2.1 Struktur der internationalen Unternehmen

In den letzten Jahren ist eine deutliche Verschiebung in der Struktur der Unternehmen, die sich international engagieren, erkennbar. Struktur bedeutet in diesem Zusammenhang:

- Größe des Unternehmens
- Sektorale Zugehörigkeit des Unternehmens
- Branchenzugehörigkeit des Unternehmens

Bis Anfang der 1990er Jahre war ein Eintritt in globale Märkte nahezu ausschließlichGroßunternehmen und Konzernen vorbehalten. Kleine und mittelständische Firmen beschränkten sich in aller Regel auf heimische oder regionale Märkte, ein Unternehmen, das sich auf europäischen Märkten engagierte, galt bereits als hochgradig ausgerichtet. Geschäftschancen auf globalen Märkten wurden punktuell wahrgenommen, jedoch erfolgte in aller Regel keine strukturierte und strategische Marktbearbeitung.

Insbesondere mit dem Beginn der digitalen Revolution, vor allem bedingt durch die damit verbundenen raschen¹ Entwicklungen im Bereich der Information, Kommunikation und Automatisation, verzeichnete die Weltwirtschaft einen rasanten Anstieg des globalen Handels. Unternehmen steigern sowohl das Volumen ihrer Exporte wie auch ihrer Direktinvestitionen im Ausland, wie folgenden Tabellen 1 und 2 aus Deutschland belegen:

TAB. 1 : GESAMTENTWICKLUNG DER DEUTSCHEN²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TAB. 2 : GESAMTENTWICKLUNG DER DEUTSCHEN DIREKTINVESTITIONEN³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während sich die Steigerung der Export- und Direktinvestitionszahlen nur marginal durch gesteigerte Werte von Großunternehmen bzw. Konzernen erklären lässt, liegt der wesentliche Teil des enormen Wachstums der letzten 15 Jahre vor allem in einer stark auslandsorientierten Haltung der mittelständischen, z.T. auch kleinen Betriebe begründet. Das statistische Material zeigt eine klare Tendenz, dass mittelständische Unternehmen vermehrt zum Motor der mitteleuropäischen Exportwirtschaft werden. Gleiches gilt für Direktinvestitionen im außereuropäischen Ausland, wobei die Zahlen sowohl eine Steigerung der absoluten Export- und Direktinvestitionswerte von KMU’s zeigen, als auch eine relative Steigerung im Vergleich zu Großunternehmen.

Unterstellt man, dass die Absatz- und Investitionsvolumen in den heimischen Märkten ein deutlich niedrigeres Wachstumspotential aufweisen, lässt sich hieraus ein klarer Trend für das internationale Marketing ableiten: Der Anteil, den das internationale Marketing bei kleinen und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zum nationalen Marketing einnimmt, unterliegt einem stetigen Prozess der Steigerung, internationales Marketing wird zunehmend zu einer Aufgabe für vor allem KMU’s.

Ein zweiter Trend, der die Struktur innerhalb der international agierenden Unternehmen, gemessen am Exportvolumen betrifft, hängt mit der Sektor- und Branchenzugehörigkeit der Firmen zusammen. War bis in die frühen 1990er Jahre Internationalität bei KMU’s vor allem im sekundären Sektor, hier insbesondere in den Bereichen Automobil, chemische Erzeugnisse, Maschinen, Papier und Bekleidung / Textilien anzutreffen, so zeichnet sich seit etwa 15 Jahren eine doppelte Verschiebung ab⁴:

1. Innerhalb des Sekundärsektors bleiben die Sektoren Automobil, chemische Erzeugnisse, Maschinen, Papier und Bekleidung / Textilien dominierend, jedoch erlangen die Bereiche Ernährungsgewerbe, Kunststoffwaren, Metallerzeugnisse und Elektrizitätsgeräte eine steigende Bedeutung;
2. Anteilig erfolgt eine eindeutige Verschiebung in Richtung Tertiärsektor: Handel, Banken und Versicherungen sowie Telekommunikation verzeichnen erhebliche Steigerungen ihres Anteils internationaler Geschäftstätigkeiten;

TAB. 3 : AUSFUHR NACH GÜTERABTEILUNGEN JAHR 2005 DEUTSCHLAND⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die obige Tabelle 3 nennt für ausgewählte Bereiche die absoluten sowie anteiligen Exportzahlen für Deutschland im Jahr 2005. Zusammenfassend lässt sich als Trend festhalten, dass für bestimmte Branchen, deren Unternehmen traditionell eher nicht international tätig waren, nunmehr vermehrt die Notwendigkeit besteht, sich in ausländischen Märkten zu engagieren, und damit für diesen Branchen zugehörige Unternehmen die Bedeutung des internationalen Marketings nachhaltig wächst.

2.2 Beweggründe der Internationalisierung

In einem zweiten Schritt soll nun untersucht werden, ob bestimmte Tendenzen erkennbar sind, worin für kleine und mittelständische Unternehmen die Hauptbeweggründe liegen, sich international zu engagieren. Wie oben bereits angesprochen, glich internationales Geschäft früher eher dem Wahrnehmen von Gelegenheiten als einer strukturierten und strategischen Vorgehensweise; der Begriff ‚internationales Marketing’ in seinem heute üblichen ganzheitlichen Sinn erscheint nicht passend.

Neue Tendenzen lassen bei KMU’s jedoch eine deutlich systematischere Vorgehensweise erkennen, kleine und mittelständische Unternehmen betreten ausländische Märkte nunmehr in der Regel nicht mehr eher zufällig, sondern klar definierten Strategien folgend. Diese Strategien bauen auf eindeutig definierten Beweggründen auf, wobei sich fünf Hauptursachen finden lassen⁶:

1. Aktive Strategie der Internationalisierung
2. Marketing folgt primär nichtmarketingrelevanten Beweggründen
3. Mangelndes Wachstums- / Gewinn- / Erfolgspotential in den heimischen Märkten
4. Reaktion auf internationalen Angriff im Heimatmarkt
5. Folgen von bestehenden Schlüsselkunden

Zu 1.: Der internationale Markteintritt bietet gerade für kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund ihrer Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit große Marktpotentiale, die durch eine aktive Strategie der Internationalisierung ausgeschöpft werden können. Diese Potentiale haben sich insbesondere im Zeitalter der digitalen Revolution enorm erhöht; in einzelnen Bereichen hat sich erst durch moderne Informations-, Kommunikations- und Transporttechnologien die Möglichkeit eröffnet, auf globalen Märkten tätig zu werden. Ein klar erkennbarer Trend im internationalen Marketing liegt, wieo unter 2.1 auch bereits aus anderem Blickwinkel ausgeführt, darin, dass kleine und mittelständische Unternehmen aktiv die Internationalisierung in ihre Unternehmensvisionen und -strategien aufnehmen.

Zu 2.: Ein zweiter Hauptgrund, dass Unternehmen internationale Märkte betreten, ist heute oft lediglich eine Folgeerscheinung von strategischen Entscheidungen der Firma, die in Zusammenhang mit anderen Funktionsbereichen stehen. Zumeist betrifft dies die Bereiche Rohstoffversorgung, Produktion, hier insbesondere Produktionseffektivität bzw. -effizienz sowie Kapitalversorgung / Finanzwesen. Mit dem Auftreten in einem fremden Markt aus primär nichtmarketingrelevanten Gründen ergibt sich die Notwendigkeit, sich in diesen Ländern auch vertriebsseitig zu engagieren, entweder zwingend⁷ oder freiwillig als günstige Gelegenheit⁸. Unabhängig davon steigt für das Unternehmen in jedem der beiden Fälle die Notwendigkeit, sich mit dem Thema internationales Marketing auseinander zu setzen.

Zu 3.: Binnenwirtschaftliche Trends zeigen heute in vielen Branchen die Entwicklung, dass mitteleuropäische Märkte nicht mehr ausreichend Potential für Gewinn, Wachstum und Unternehmenserfolg bieten. Vor allem bedingt durch aktuelle Trends wie abflachendes gesamtwirtschaftliches Wachstum, verringerte reale Kaufkraft der Konsumenten bei gleichzeitig stetig steigenden Herstellkosten im Inland, das vermehrte Auftreten von kostengünstigeren Wettbewerbern aus Schwellenländern sowie eine Übersättigung heimischer Märkte bei z.T. nicht ausgelasteten Produktionsstätten zwingen Unternehmen dazu, sich neue Absatzmärkte im Ausland zu suchen. Unter Umständen sehen sich Firmen in ihrer Existenz gefährdet, wenn es ihnen nicht gelingt, zusätzliche Absatzpotentiale in internationalen Märkten zu erschließen.

Zu 4.: In einem ähnlichen Zusammenhang ist der Beweggrund zu sehen, in bestimmte ausländische Märkte als Reaktion auf einen Angriff eines Wettbewerbers in den heimischen Markt einzutreten. Unternehmen werden in Zeiten der zunehmenden Globalisierung vermehrt mit Wettbewerbern aus internationalen Märkten konfrontiert. Der Eintritt in den Heimatmarkt dieses Wettbewerbers kann aus zwei Motivationen heraus erfolgen, die meist auch gemeinsam auftreten: Zum einen zum Zweck der Generierung von Ersatzgeschäften für die verlorenen Umsätze im Heimatmarkt, zum zweiten, um den Wettbewerber zu zwingen, dessen Kapazitäten und Ressourcen wieder im eigenen Markt zu binden, so dass diese nicht mehr für dessen neuen Markt zur Verfügung stehen.

Zu 5.: Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen ist in den letzten Jahren ein Phänomen verstärkt erkennbar, nämlich der Zwang, bestimmten Schlüsselkunden, zumeist Großunternehmen bzw. Konzerne, ins Ausland zu folgen. Diese Großkunden suchen im Zuge ihrer strategischen Unternehmensglobalisierung vermehrt Produktionsstandorte im Ausland, meist in kostengünstigen Schwellenländern. Da die letzten 20 Jahre in Mitteleuropa u.a. auch sehr stark von einer Entwicklung hin zu intensiven und engen Lieferant-Kunde-Beziehungen geprägt waren, besteht sowohl für das Großunternehmen wie auch den mittelständischen Zulieferer eine starke Notwendigkeit, dieses Verhältnis auch an neuen Produktionsstandorten bestehen zu lassen. In der Folge sind KMU’s gezwungen, eigene Fertigungsstätten im Ausland aufzubauen und daran anschießend zu deren Auslastung auch die entsprechenden neuen Märkte vertriebsseitig zu bearbeiten. Diese Entwicklung ist gegenwärtig insbesondere in der mitteleuropäischen Automobilzuliefererindustrie erkennbar.⁹

Mit Ausnahme des ersten Beweggrundes lässt sich also festhalten, dass Marktinternationalisierung oft für kleine und mittelständische Unternehmen kein gewollter Schritt ist, sondern häufig durch zwingende Rahmenbedingungen ohne Alternative notwendig wird. Diese Entwicklung lässt sich gegenwärtig durchaus als Trend in Verbindung mit dem internationalen Marketing bezeichnen.

Abschließend gilt es anzumerken, dass KMU’s oft aufgrund knapper Ressourcen nicht über ausreichende finanzielle, personelle oder Mittel an Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um in internationalen Märkten zu bestehen und damit häufig schlecht auf den internationalen Markteintritt vorbereitet sind. Dies gilt insbesondere für Firmen, deren going international durch zwingende Umstände herbeigeführt wird.

2.3 Regionale Konzentration

Nächster Schritt bei der Betrachtung struktureller Trends, ist die Frage, inwieweit bei Markteintrittsentscheidungen von KMU’s gegenwärtig bestimmte regionale Entwicklungen feststellbar sind. Von Bedeutung sind dabei die Fragen, welche Regionen bevorzugt als neue Absatzgebiete gewählt werden, sowie inwieweit punktuell oder eher global vorgegangen wird.

Aktuelle Studien¹⁰ beschäftigen sich für kleine und mittelständische Unternehmen aus Deutschland mit diesen Themenkomplexen, es liegen auch Ergebnisse aus Nordamerika und Neuseeland¹¹ vor, die ähnliche Schlüsse zulassen.

Zwei große Trends sind für KMU’s erkennbar:

1. Internationalisierung statt Globalisierung
2. Konzentration auf die Schwellenländer sowie die Märkte der Triade

Kleine und mittelständische Unternehmen erkennen, dass ihre Chance auf internationalen Märkten heute vor allem in der Fokussierung liegt, wobei dieser Begriff sowohl in geographischer wie auch produktbezogener Hinsicht zu verstehen ist. Chetty / Campbell Hunt¹² kommen u.a. zu dem Schluss, dass die wenigsten Unternehmen, vor allem nicht im Bereich kleinerer oder mittelständischer Firmen, born-global, d.h. von Haus aus zum internationalen Unternehmen geboren sind.¹³ Es besteht weder die Notwendigkeit noch sind in aller Regel die Ressourcen vorhanden, um den Markteintritt in globaler Breite entstehen zu lassen. Aufgrund knapper finanzieller und personeller Mittel ist es notwendig, den internationalen Markteintritt gezielt in Nischenmärkten durchzuführen, wobei Unternehmen, die sich heute erfolgreich international aufstellen, drei Grundprinzipien folgen:

1. Gezielte Auswahl Erfolg versprechender Regionalmärkte
2. Fokussierung auf Nischenprodukte, insbesondere technische Innovationen
3. Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen

Sowohl Zähringer¹⁴ wie auch Leong¹⁵ weisen nach, dass heute darauf basierend ein deutlicher Trend zu einer poly- bzw. regiozentrischen Orientierung im internationalen Marketing erkennbar ist, jedoch nur in den allerseltensten Fällen Unternehmen einer geozentrischen Marketing-Orientierung folgen. Zähringer¹⁶ nennt eine poly- bzw. regiozentrische Ausrichtung, kombiniert mit einer klaren Konzentration auf die unternehmerische Kernkompetenz und innovative Nischenprodukte auch ‚opportunistische Orientierung’ und leitet daraus aktuelle Entwicklungspfade der Internationalisierung ab.

Im Rahmen der poly- bzw. regiozentrischen Orientierung lassen sich in den Studien¹⁷ zwei Kerntendenzen erkennen: Zum einen fokussieren sich Unternehmen auf Länder, die momentan an der Schwelle zur Industrialisierung stehen, insbesondere China, Indien, weitere Staaten Südostasiens wie Malaysia oder Indonesien, die Staaten der G.U.S., Südafrika, Brasilien, Mexiko und andere lateinamerikanische Staaten, zum anderen erfolgt eine Konzentration auf die Länder, die Ohmae¹⁸ als die triad power bezeichnet, also die Staaten der NAFTA und der EU sowie Japan.

Schwellenländer stehen im Fokus der KMU’s, da gegenwärtig dort die größten wirtschaftlichen Wachstumsraten bei gleichzeitig großen freiliegenden Absatzpotentialen zu verzeichnen sind. Die Unternehmen haben überdies dort die Möglichkeit, ihren technischen Vorsprung und ihre Innovationskraft bestmöglich auszuspielen, produktionsseitig sind Effektivitäts- und Effizienzvorteile noch realisierbar. Wie oben bereits angesprochen, ist oft auch das Folgen von großen Schlüsselkunden eine Motivation, sich in Schwellenländern zu engagieren.

Einen besonderen Aspekt in diesem Zusammenhang arbeitet Klein¹⁹ mit seinem bottom of the pyramid-Ansatz heraus: Es handelt sich dabei um die fokussierte Betrachtung des Marktpotentials in Entwicklungs- und Schwellenländern, die sog. vierte Schicht der Weltwirtschaftspyramide. Klein kommt dabei zu dem Schluss, dass in mittel- bis langfristiger Zukunft den größten Teil des verfügbaren Weltmarktpotentials die unterste Schicht der Pyramide ausmacht. Dementsprechend empfiehlt er Unternehmen, gerade auch KMU’s, diesem Segment vermehrt Beachtung zu schenken. Noch ist ein entsprechender verstärkter Trend heute nicht nachweisbar, jedoch zeichnet sich hier eine Zukunftschance für mitteleuropäische Unternehmen ab.

Umgekehrt stehen die Märkte der triad power ebenfalls im Mittelpunkt der Markteintrittsstragien, da durch die Größe der potentiellen Märkte economies of scale realisierbar erscheinen. Weitere Faktoren, die Unternehmen zum Eintritt in diese Märkte bewegen können, sind der hohe Grad an Marktentwicklung, in ausgeprägter Form zu erwartende Know-how-Transfers, die wachsende Unternehmensreputation durch den Markteintritt sowie die Chance, Brückenköpfe in weitere Märkte bilden zu können. Dem gegenüber steht selbstverständlich der enorme Wettbewerbsdruck, der sich in den Märkten der triad power zumeist eingestellt hat.

2.4 Internationale Marketing-Strategien

Um eine strukturelle Analyse neuer Trends im internationalen Marketing abzuschließen, bedarf es nun der Betrachtung grundlegender Marketing-Strategien, die gegenwärtig im internationalen Umfeld erkennbar sind. Insbesondere zu klären sind dabei drei Fragen:

1. Wie beantworten Unternehmen heute die Kernfragen des internationalen Marketings :

a. Standardisierung oder Differenzierung ?
b. Timing-Strategie ?

2. Welche Schlüsseleigenschaften weisen erfolgreiche Marketing-Strategien im internationalen Umfeld heute auf ?

3. Welche modernen Formen internationaler Kooperationen werden gewählt ?

Bei der Auswertung aktueller Studien²⁰ lassen sich für kleine und mittelständische Unternehmen tendenzielle Antworten auf die obigen Fragen finden. In Bezug auf die Kernfragen des internationalen Marketings zeichnet sich heute als Erfolg versprechendste Vorgehensweise eine Differenzierungsstrategie, verbunden mit dem ‚Weg des Pioniers’ und einer zeitlichen Mischstrategie ab.

Für kleine und mittelständische Unternehmen bietet die Marketing-Differenzierung²¹ die Möglichkeit, auf lokale bzw. regionale Anforderungen, Besonderheit und Notwendigkeiten

[...]

¹ Z.B. das Mooresche Gesetz, demzufolge sich durch den technischen Fortschritt die Komplexität von integrierten Schaltkreisen etwa alle 18 Monate verdoppelt

² Statistisches Bundesamt Deutschland, www.destatis.de

³ Ebenda

⁴ Zahlenmaterial nach Statistisches Bundesamt Deutschland, www.destatis.de

⁵ Statistisches Bundesamt Deutschland, www.destatis.de

⁶ Vgl. Backhaus / Büschken / Voeth S. 30 ff.

⁷ Z.B. aufgrund von Auflagen der lokalen Regierung im Gegenzug für die Erteilung von Betriebsgenehmigungen für neue Produktionsstandorte

⁸ Z.B. ergeben sich aus dem Aufbau eines lokalen effizienzstarken Produktionsstandortes Wettbewerbsvorteile im lokalen Markt, die sinnvollerweise genutzt werden können, jedoch prinzipiell auch ungenutzt bleiben können

⁹ Vgl. dazu die Studie von Kaufmann / Jentzsch

¹⁰ Vgl. Mönch / Böing / Drabner, ebenso Zähringer und Leong

¹¹ Vgl. Chetty / Campbell-Hunt

¹² Ebenda

¹³ Weiter kommen Chetty / Campbell-Hunt zu dem Schluss, dass aber eben genau diese Unternehmen eine verstärkte Neigung dazu haben, im Ausland Produktionsstandorte aufzubauen bzw. in fremden Märkten aktiv zu werden

¹⁴ Vgl. Zähringer S. 10 ff

¹⁵ Vgl. Leong S. 11 ff

¹⁶ Vgl. Zähringer S. 16 ff

¹⁷ Vgl. erneut Mönch / Böing / Drabner, Chetty / Campbell-Hunt, Zähringer und Leong

¹⁸ Vgl. Ohmaes „Triad Power“

¹⁹ Vgl. Klein S. 39 ff

²⁰ Vgl. hierzu Malhotra / Agarwal / Ulgado, Katsikea / Theodosiou / Morgan / Papavassiliou sowie Wobben

²¹ Die Differenzierungsstrategie steht auch in engem Zusammenhang mit der Erfolg versprechenden poly- bzw. regiozentrischen Marketing-Orientierung, wie sie im vorhergehenden Kapitel besprochen wurde