Kaizen als Ansatz in der Phase der Verstetigung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Problemstellung

B. Grundlagen des Change Managements im Unternehmenswandel
I. Kennzeichnung des Unternehmenswandels
II. Abgrenzung der Phase der Verstetigung
III. Kennzeichnung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
1. Abgrenzung sekundärorganisatorischer Verbesserungskonzepte
2. Inhalte des Kaizen-Konzepts
3. Übertragbarkeit des Kaizen-Ansatzes auf westliche Betriebe

C. Analyse und Beurteilung ausgewählter Elemente des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
I. Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW)
1. Kennzeichnung des BVW
2. Ziele des BVW
3. Anforderungen an das BVW
4. Beurteilung des BVW
II. Das Qualitätszirkel-Konzept
1. Kennzeichnung von Qualitätszirkeln
2. Ziele von Qualitätszirkeln
3. Anforderungen an Qualitätszirkeln
4. Beurteilung von Qualitätszirkeln

D. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Problemstellung

Das heutige Unternehmensumfeld ist gekennzeichnet durch eine hohe Umweltdynamik. Für die Unternehmen ist es überlebenswichtig, sich ständig weiterzuentwickeln und sich den verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Bei diesen Wandlungsprozessen stellt sich unter anderem die Problematik des Widerstands der Mitarbeiter, was zu einem Rückfall in alte Strukturen führen kann. Im Gegensatz zur Vergangenheit sind die Unternehmen daher verstärkt auf die Nutzung der Kreativitäts- und Wissenspotentiale der Mitarbeiter angewiesen.^[1]

Die sich aus diesem Zusammenhang ergebenden Fragestellungen lauten wie folgt:

- Wie lässt sich der Unternehmenswandel in Form einer strategischen Erneuerung kennzeichnen und wie ist die Phase der Verstetigung in diesen Wandlungsprozess einzuordnen?
- Was besagt das Kaizen Konzept und inwiefern spiegelt es sich im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens wider?
- Wie sind das Vorschlagswesen und der Qualitätszirkel als ausgewählte Verbesserungsinstrumente zur Umsetzung des Kaizen Konzeptes zu beurteilen?

Die vorliegende Arbeit untersucht inwiefern das aus Japan stammende, mitarbeiter-orientierte Kaizen Konzept geeignet ist, um die nach einem Unternehmenswandel nötige Nachhaltigkeit der Ergebnisse in einer Verstetigungsphase zu erzielen. Dazu werden in einem Grundlagenkapital zunächst der Prozess des Unternehmenswandels sowie das Kaizen Konzept erläutert. Im anschließenden Analyseteil werden als aus-gewählte Instrumente des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) und das Qualitätszirkel-Konzept analysiert und beurteilt, weil diese die in der Praxis bedeutsamsten partizipativen Führungs-instrumente darstellen.

B. Grundlagen des Change Managements im Unternehmenswandel

I. Kennzeichnung des Unternehmenswandels

Strategische Erneuerungen bezeichnen solche Maßnahmenprogramme, die dazu dienen, nachhaltige Veränderungen von Erfolgspositionen und/oder Erfolgspoten-tialen herbeizuführen.^[2] Die Notwendigkeit des Unternehmenswandels ist durch stetig auftretende externe und interne Impulse gegeben. Die Globalisierung, techno-logischer Wandel, Deregulierung sowie weitere Einflussfaktoren verändern die Rahmenbedingungen der handelnden Unternehmen stetig. Die Dynamik des heutigen Wettbewerbs erfordert, im Gegensatz zur Vergangenheit, dass der Unternehmens-wandel als Daueraufgabe verstanden wird. Das Unternehmen muss sich daher permanent mit den sich ändernden Rahmenbedingungen auseinandersetzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen bzw. zu erhalten.^[3]

Die Zukunft eines Unternehmens wird von den gegenwärtigen Unternehmens-aktivitäten beeinflusst. Notwendige Transformationsprozesse sollten aktiv gestaltet werden. Neben der sachlichen Dimension des Wandels hat das Wandlungsmanage-ment des Weiteren die personale Dimension zu beachten. Daher müssen alle Be-troffenen des Wandels aktiv in den Wandlungsprozess einbezogen werden, um den Erfolg des sachlichen Wandels sicherzustellen. Aufbauend auf dem Modell von Kotter kann man den Wandlungsprozess anhand von fünf Phasen beschreiben. Der Prozess wird zerlegt in die Phasen der Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. Die Phase der Verstetigung soll im Folgenden genauer erläutert werden.^[4]

II. Abgrenzung der Phase der Verstetigung

Nach der Umsetzungsphase des Unternehmenswandels können bereits erste Ergeb-nisse des Wandels beobachtet werden. Der Wandlungsprozess ist an dieser Stelle allerdings noch nicht beendet. Es muss die Nachhaltigkeit des Wandels sichergestellt werden, um einen Rückfall in alte Strukturen zu vermeiden. Die Dauerhaftigkeit der Veränderungen wird erreicht, indem sich eine Phase der Verstetigung anschließt. In dieser Phase müssen neue Zielzustände formuliert und angestrebt werden, um den Wandel dauerhaft und proaktiv fortzusetzen. Erst durch Sicherstellung der Nachhal-tigkeit lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen, so dass Wandlungsfähigkeit als Kernkompetenz eines Unternehmens in dynamischen Märkten zu erachten ist.^[5]

An die Umsetzung des Wandels muss sich ein stetiger Strom evolutionärer Weiter-entwicklung in Form eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses anschließen. Die Wandlungsergebnisse müssen im Unternehmen verankert werden, wobei die Verantwortung für die Nachhaltigkeit des Wandels nicht mehr beim Wandlungs-management, sondern direkt bei den Bereichsführungen der Linienstellen liegt. Die Führungskräfte müssen in dieser Phase versuchen, die Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit in die Geschäftsprozesse der Mitarbeiter zu integrieren, um die dauerhafte und selbständige Weiterentwicklung des Bereiches zu forcieren.^[6]

III. Kennzeichnung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

1. Abgrenzung sekundärorganisatorischer Verbesserungskonzepte

Das Streben nach Verbesserung im Unternehmen spiegelt sich in verschiedenen Konzepten wider. Ansätze wie Total Quality Management (TQM), Continuous Improvement Process (CIP), KVP oder Kaizen haben zum Ziel Verbesserungs-potentiale zu identifizieren, analysieren und auszuschöpfen.^[7] Unter sekundärorgani-satorischen Verbesserungskonzepten versteht man betriebswirtschaftliche Konzepte, die den Rahmen für die Durchführung, Umsetzung und Kontrolle der Verbesserungs-aktivitäten darstellen. Als Formen der Verbesserungskonzepte können beispielhaft das Vorschlagswesen, das Zirkel- sowie Workshop-Konzept genannt werden.^[8]

Die Aufbauorganisation eines Unternehmens kann in die Primär- und Sekundär-organisation aufgeteilt werden. Die Primärorganisation besteht aus Stellen, die auf Dauer im Unternehmen eingerichtet sind und im Organigramm dargestellt werden. In den meisten Unternehmen wird die Primärorganisation von Zusatz- oder Sonder-organisationen überlagert. Stellen, die parallel zur bestehenden Primärorganisation eingerichtet werden, konstituieren die Sekundärorganisation. Typische Einheiten der Sekundärorganisation sind z.B. Projektgruppen, Gremien, Zirkelgruppen oder Arbeitskreise, die sich unter anderem mit Lern- und Verbesserungskonzepten wie dem Ideen- oder Qualitätsmanagement beschäftigen. Diese Einheiten der Sekundär-organisation werden temporär installiert, was eine langfristige Orientierung und Einrichtung allerdings nicht ausschließt.^[9]

2. Inhalte des Kaizen-Konzepts

Das japanische Managementkonzept Kaizen drückt das Streben nach ständiger Ver-besserung durch kontinuierliche Veränderung aus. Kaizen ist keine Methode, die vom Management auf vorhandene Probleme angewendet wird, sondern vielmehr eine Philosophie, die von allen Mitarbeitern aktiv im Unternehmen gelebt werden sollte. Kaizen erfolgt ständig und in kleinen Schritten (evolutionäres Prinzip) und ist niemals abgeschlossen. Als übergeordnete Strategie zielt Kaizen darauf ab, durch stetige Qualitätsverbesserungen die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[10]

Der in diesem Zusammenhang genutzte Qualitätsbegriff beinhaltet nicht nur die Produktqualität, sondern auch die Qualität des Gesamtunternehmens einschließlich aller sozialen Komponenten sowie dem Verhalten sämtlicher Mitarbeiter. Kaizen entwickelt ein ausgeprägtes Problembewusstsein bei den Mitarbeitern und liefert Techniken zur Identifikation von Problemen. Somit wird Kaizen als Problemlösungs-prozess verstanden, der Prozessverbesserungen als Standards implementieren soll.^[11]

Basis aller Kaizen Aktivitäten ist das Deming-Rad. Es beschreibt den Kon-tinuierlichen Verbesserungsprozess durch die Einteilung in vier Phasen. Nach der Ausarbeitung der Maßnahmen der Verbesserungsaktivitäten (Plan) erfolgt die Um-setzung (Do), woraufhin eine Überprüfung der Wirksamkeit stattfindet (Check), um durch vorbeugende Maßnahmen den Rückfall in alte Strukturen zu vermeiden (Act). Am Ende dieses sich regelmäßig wiederholenden Regelkreises steht die Standar-disierung der Verbesserung. Kaizen fordert die stetige Überprüfung dieser Standards im Hinblick auf mögliche Verbesserungen, so dass der Verbesserungsprozess niemals endet und erneut von vorn beginnt.^[12]

Zielvorgaben, Techniken und Methoden des Konzeptes werden unter Kaizen als Oberbegriff oder „Schirm“ zusammengefasst. Zu den Zielvorgaben des Kaizen Kon-zepts zählen exemplarisch die Kundenorientierung, die Qualitätssteigerung des Ge-samtunternehmens und die Produktivitätssteigerung. Als Methoden und Techniken können die umfassende Qualitätskontrolle (TQM), die Qualitätszirkel, die Klein-gruppenarbeit oder auch das Vorschlagswesen genannt werden.^[13] Entscheidend für den Erfolg des KVP sind allerdings nicht die angewendeten Methoden, sondern viel-mehr die Veränderung im Bewusstsein des Mitarbeiters, das Streben nach ständiger Verbesserungen als selbstverständlich und wesentlichen Bestandteil der täglichen Arbeit anzusehen.^[14]

3. Übertragbarkeit des Kaizen Ansatzes auf westliche Unternehmen

Kaizen ist eine prozessorientierte Art zu denken, die vom westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken abzugrenzen ist. Das sich verändernde Marktumfeld (steigender Wettbewerb, Globalisierung etc.) erfordert, dass das westliche Manage-ment neben innovativen und umfangreichen Fortschritten zusätzlich kontinuierliche Verbesserungen in kleinen Schritten anstreben muss.^[15] Grundsätzlich lässt sich Kaizen auch auf westliche Unternehmen übertragen. Voraussetzung ist dafür aller-dings ein Abweichen vom häufig zu beobachtenden kurzfristigen Gewinnmaxi-mierungsgrundsatzes. Denn das Kaizen Konzept besagt, dass sich das Problembewusstsein der Mitarbeiter nachhaltig ändern muss, um dadurch mit stetigen Verbesserungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die daraus resultierenden monetären Erfolge stellen sich jedoch häufig erst langfristig ein.^[16]

Außerdem ist es notwendig das japanische Konzept im Hinblick auf rechtliche Vorschriften sowie unternehmerische, gesellschaftliche und kulturelle Bedingungen an hiesige Verhältnisse anzupassen. Während die Gruppenorientierung in Japan die Basis kontinuierlicher Verbesserungen darstellt, steht dieser Teamorientierung der westliche Individualismus gegenüber. Die positive Einstellung der Japaner zu ste-tigem Wandel durch Disziplin und Unterordnung privater Interessen unter die betrieblichen Ziele, ist entscheidend für den Erfolg einer Kaizen Strategie. Die Im-plementierung einer Kaizen orientierten Unternehmenskultur und damit verbunden die Möglichkeit des kollektiven Lernens kann im Westen durch ein vertrauensvolles Kooperationsklima sowie einen partizipativen Führungsstil geschaffen werden, was im folgenden Analyseteil genauer erläutert wird.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Läge (2002), S. 1.

^[2] Vgl. Krüger (2002b), S. 39.

^[3] Vgl. Krüger (2002a), S. 17 f.; Kotter (1996), S. 18 ff.

^[4] Vgl. Krüger (2002b), S. 47 f.; Kotter (1996), S. 20 ff.

^[5] Vgl. Krüger (2002b), S. 57 ff.; Krüger/Becker (2001), S. 2 ff.

^[6] Vgl. Krüger (2002b), S. 57 ff.

^[7] Vgl. Brehm/Schnauffer (1999), S. 85 f.; Brehm (2001), S. 20.

^[8] Vgl. Brehm (2001), S. 35 ff.

^[9] Vgl. Reiß (2000), S. 369 f.; Reiß (1999), S. 251 ff.

^[10] Vgl. Imai (1992), S. 15 ff.; Kamiske/Brauer (1995), S. 62 ff.

^[11] Vgl. Imai (1992), S. 30 ff.

^[12] Vgl. Kamiske/Brauer (1995), S. 218 f.; Deming (1986), S. 14 ff.; Schwager (1997), S. 112 ff.

^[13] Vgl. Imai (1992), S. 25.

^[14] Vgl. Kreuter/Stegmüller (1997), S. 112.

^[15] Vgl. Imai (1992), S. 15 f.

^[16] Vgl. Imai (1992), S. 257 ff.

^[17] Vgl. Kreuter/Stegmüller (1997), S. 113 f.; Steih (1995), S. 79 ff.