Change Management. Bedeutung und wesentliche Erfolgsfaktoren im Unternehmenswandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management
2.1 Unternehmen im Wandel
2.1.1 externe Einflüsse auf Unternehmen
2.1.2 Widerstand im Unternehmenswandel
2.2 Phasen im Unternehmenswandel
2.2.1 Unfreezing (Auftauen)
2.2.2 Moving (Bewegen)
2.2.3 Refreezing (Einfrieren)
2.3 Business Process Reengineering
2.3.1 Darstellung des Business Process Reengineering
2.3.2 Bewertung des Business Process Reengineering

3 Wesentliche Erfolgsfaktoren im Change Management
3.1 Anpassung der Organisationsstruktur / Netzwerk-Struktur
3.1.1 Anpassung der Hierarchie
3.1.1.1 Probleme der traditionellen Hierarchie
3.1.1.2 Bewertung der Anpassung der Hierarchie
3.1.2 Networking
3.1.2.1 Networking im Unternehmen
3.1.2.2 Bewertung des Networking
3.2 Bildung von Teams
3.2.1 Bildung von Teams im Unternehmen
3.2.2 Ineffiziente Faktoren in einem Team
3.3 Bedeutung der Kommunikation
3.3.1 Formen der Kommunikation im Unternehmen
3.3.2 Bedeutung der Kommunikation im Veränderungsprozess
3.4 Erhöhung der Motivation
3.4.1 Möglichkeiten zur Erhöhung der Motivation
3.4.2 Bedeutung der Motivation im Change Management

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Studierendenerklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Phasen Modell von Lewin

Abbildung 2: Beispiel einer Prozessabwicklung

Abbildung 3: Die Netzwerk-Struktur

1 Einleitung

„Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die Unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab.“

G. B. Shaw^[1]

Der Fortschritt in einem Unternehmen wird maßgeblich durch das Change Management beeinflusst. Unternehmen müssen sich in einer Zeit, die durch Veränderungen in sehr kurzer Zeit gekennzeichnet ist, neuen Herausforderungen stellen. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein, ist es notwendig, dass sich Unternehmen permanent den aktuellen Entwicklungen am Markt anpassen, um langfristig überleben zu können.^[2] Steigende Kundenbedürfnisse, zunehmender Wettbewerb, neue Informationstechnologien und

Veränderungen der gesellschaftlichen Werte sind Entwicklungen, die Unternehmen vor komplexe Aufgaben stellen, die es zu lösen gilt.^[3]

Dieser Veränderungsprozess wird von den Mitarbeitern des Unternehmens getragen. Die Aufgabengebiete der Mitarbeiter gestalten sich vielfältig, so dass sich ihre Fähigkeiten auf einer breiten Basis befinden müssen. Mitarbeiter können diesen Anforderungen gerecht werden, indem sie sich regelmäßig qualifizieren. Die Veränderung der Organisation wird damit zu einem Resultat laufender Lernprozesse.^[4]

Veränderungsprozesse werden allerdings häufig durch Widerstände gebremst. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, der seinen überschaubaren Bereich vertrauter Elemente nur ungern in Frage stellt.^[5] Er fühlt sich bedroht und es entsteht die Angst, dass sich seine Situation verschlechtern könnte. Die Konsequenz besteht in einer hemmenden Weiterentwicklung oder des Scheiterns des Projektes. Deshalb ist es notwendig, dass Mitarbeiter eine Veränderungsbereitschaft entwickeln, die einen erfolgreichen Verlauf des Veränderungsprozesses ermöglicht.

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Change Management anzuwenden. Ein nutzbringender Veränderungsprozess erfordert, die angestrebten Zielsetzungen nachhaltig zu sichern. Unbedeutende Faktoren, die nachhaltig keinen Effekt erzielen, verursachen Kosten, denen kein Nutzen gegenübersteht. Zusätzlich verliert das Unternehmen Zeit, die es nicht erfolgswirksam nutzen kann.

In dieser Arbeit wird schwerpunktmäßig auf die Darstellung des Change Managements eingegangen. Hierbei steht der Unternehmenswandel unter besonderem Fokus. In dieser Betrachtung werden externe Faktoren sowie unternehmensinterner Widerstand genauer hinterfragt. Zusätzlich werden verschiedene Phasen beschrieben, die ein Unternehmen während des Veränderungsprozesses durchläuft. Abschließend zu diesem Kapitel wird Change Management anhand des Modells „Business Process Reengineering“ praktisch dargestellt.

Das anschließende Kapitel handelt von der Beschreibung wesentlicher Erfolgsfaktoren im Change Management. Hierbei wird die Organisationsstruktur hervorgehoben. Es werden der Abbau der Hierarchie und Networking kritisch dargestellt und erläutert. Des Weiteren wird auf den Aspekt der Teambildung genauer eingegangen, der eine immer wichtigere Bedeutung in Unternehmen hat. Ein weiterer Punkt ist die Anwendung der geeigneten Kommunikationsinstrumente, um den Unternehmenswandel erfolgreich zu bestreiten. Der abschließende Punkt dieses Kapitels handelt von der Erhöhung der Motivation, um den Wandel optimal durchführen zu können.

2 Change Management

Change Management ist der englische Begriff für Veränderungsmanagement. Das Veränderungsmanagement umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung

- zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen.^[6]

2.1 Unternehmen im Wandel

Unternehmenswandel ist kein Zustand, sondern findet permanent statt. Es ist überlebensnotwendig, dass sich Unternehmen weiterentwickeln und sich den Marktgegebenheiten anpassen. Die Herausforderung besteht darin, dass eine zunehmende Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben schnell und wirtschaftlich bewältigt wird.^[7]

2.1.1 externe Einflüsse auf Unternehmen

Der steigende Wettbewerbsdruck, speziell aus dem Ausland, zieht den Zwang nach sich, die betriebliche Leistung zu steigern und nach Effizienzpotentialen zu suchen.^[8] Im Rahmen der Globalisierung drängen vermehrt Mitwettbewerber auf den Inlandsmarkt, die ihre Produkte kostengünstig im Ausland fertigen lassen und deshalb preiswert anbieten können. Dies stellt eine Gefahr da, weil die Produktion in Deutschland teurer ist und folglich diese Produkte am Markt auch teurer sind als vergleichbare im Ausland gefertigte. Deshalb ist es notwendig, dass die Prozesse in der Produktion schnell und kostengünstig gestaltet werden. Dies kann durch Neuinvestitionen in Produktionsstraßen geschehen, aber auch beispielsweise durch die Aufdeckung der Verschwendung von Ressourcen.^[9]

Ein weiterer Aspekt sind die gestiegenen Kundenbedürfnisse. Vor zwanzig Jahren war eine Geschäftsbeziehung erfüllt, wenn der Kunde die Ware bezahlt und ihm die Ware übergeben wurde.^[10] Heute sind die Kundenbedürfnisse erheblich differenzierter. Viele Kunden erwerben mit dem Produkt auch den dazugehörigen Service. Die Betreuung des Kunden stellt ein wesentliches Verkaufsargument dar. Speziell in der Informationstechnologie ist dies von Bedeutung. Systemabstürze und Programmierfehler erfordern eine intensive Betreuung, um den geregelten Geschäftsbetrieb des Kunden zu garantieren.

2.1.2 Widerstand im Unternehmenswandel

Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.^[11]

Der Unternehmenswandel kann bei einigen Mitarbeitern auf Widerstand stoßen. Diese Mitarbeiter erwarten aus der Veränderung negative Konsequenzen für ihr persönliches Arbeitsumfeld. Die angekündigte Veränderung betrifft zum Beispiel einen Teil ihrer Zuständigkeiten, sodass sich folgende Gefahren entwickeln können:

- Zerschlagung der stabilen Beziehung zu Mitarbeitern
- Einschränkung des Engagements der Kollegen
- keine gesicherte Positionierung bei dem Vorgesetzten
- Kürzung des geregelten Gehalts
- Einengungen bei den Urlaubsplänen^[12]

Die Konsequenz besteht darin, dass der Unternehmenswandel schleppend fortgeführt wird oder scheitert. Deshalb ist es von Bedeutung, den Mitarbeitern die Notwendigkeit des Veränderungsprozess zu verdeutlichen. Überzeugung wird geschaffen, indem man die Vorteile des Projektes näher beleuchtet und die Chancen für die Mitarbeiter hervorhebt.

2.2 Phasen im Unternehmenswandel

Unternehmen werden durch Menschen verändert. Wenn die Menschen sich nicht verändern, dann bleibt das Unternehmen wie es ist.^[13] Das drei Phasen Modell von Kurt Lewin nach Edgar Schein beschreibt die Phasen, die ein Unternehmen während des Veränderungsprozesses durchläuft. Hierbei werden alte Strukturen aufgebrochen, um neue, verbesserte Strukturen zu schaffen. Das Modell besteht aus den Phasen Unfreezing (Auftauen), Moving (Bewegen) und Refreezing (Einfrieren), die in den folgenden Abschnitten dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Phasen Modell von Lewin^[14]

2.2.1 Unfreezing (Auftauen)

Der Unfreezingeffekt besteht aus der Erkenntnis, dass eine neue strategische Ausrichtung erforderlich ist. Es wird ein Krisenerlebnis geschaffen, das das bisherige Verhalten erschüttert. Der Hintergrund des Krisenerlebnisses besteht darin, dass Menschen nicht nach rationalen Einsichten handeln sondern aufgrund emotionaler Beweggründe.^[15] Widerstände, Existenzängste und der Entzug der Sicherheit des bisher Erlernten sind Unsicherheiten, die das Projekt in der ersten Phase bereits scheitern lassen können.

Die alte Struktur wird „aufgetaut“ und das Unternehmen wird in einen Zustand versetzt, der Veränderungen zulässt. Diese Phase stellt eine Herausforderung dar, denn der Erfolg ist davon abhängig, ob die Führungspersonen die emotionalen Auseinandersetzungen mit den Mitarbeitern bewältigen.

[...]

^[1] vgl. Reiß/Rosenstiel/Lanz 1997: V.

^[2] vgl. Scheer/Abolhassan/Jost/Kirchmer 2003: S.2.

^[3] vgl. Edtinger/Mayr/Wagner 2004: S.10.

^[4] vgl. Heber 1998: S.24.

^[5] vgl. Rigall/Wolters/Goertz/Schulte/Tarlatt 2005: S.22.

^[6] vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Change_management

^[7] vgl. Doppler/Lauterburg 2005: S.55.

^[8] vgl. Doppler/Fuhrmann/Lebb-Waschke/Voigt 2002: S.19.

^[9] vgl. Zeidler 2004: S.23.

^[10] vgl. Edtinger/Mayr/Wagner 2004: S.10.

^[11] vgl. Doppler/Lauterburg 2005: S.324.

^[12] vgl. Rigall/Wolters/Goertz/Schulte/Tarlatt 2005: S.22.

^[13] vgl. Heber 1998: S.109.

^[14] vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/3_Phasenmodell_von_Lewin

^[15] vgl. Heber 1998: S.113/114.