Grundlagen und Aspekte des Personalcontrolling

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung

2. Grundlagen des Personalcontrollings
2.1 Abgrenzung des Begriffs Personalcontrolling
2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling
2.3 Aufgaben des Personalcontrolling
2.4 Ablauf des Controlling-Prozesses

3. Verschiedene Facetten des Personalcontrolling
3.1 Kostencontrolling
3.2 Effizienzcontrolling
3.3 Effektivitätscontrolling

4. Unterschiedliche Kennzahlen des Personalcontrollings
4.1 Mengen und Strukturkennziffern
4.2. Qualitative Daten
4.3 Verhaltens- und Ereigniszahlen
4.4. Kostendaten
4.5 Leistungsdaten
4.6 Verschiedene Kennzahlen des Personalcontrolling

5. Instrumente des Personalcontrollings
5.1 Soll-Ist-Vergleiche
5.2 Beurteilungssysteme
5.2.1 Personalbeurteilung / Leistungsbeurteilung
5.2.2 Assessement-Center
5.2.3 360 -Grad-Feedbackbeurteilung (Mehrfachbeurteilung)
5.3 Mitarbeiterbefragung
5.4 Szenario-Technik
5.5 Früherkennungssysteme
5.6 Human Ressource Portfolio (Personal-Portfolio)
5.7 Stärken-Schwächen-Analysen
5.8 Balanced Scorecard
5.9 Benchmarking

6. Zusammenfassung

7. Schlussbemerkung

8. Literaturverzeichnis

Vorwort

Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer Umbruchsituation. Sie muss sich einem internationalen Wettbewerb stellen. Die Unternehmen reagieren einerseits mit einer Konzentration auf die Kernfähigkeiten und Kompetenzen sowie mit einem Abbau der Entscheidungswege und der Zentralisation. Doch eines erkennen die Unternehmen sehr viel früher als in der Vergangenheit: Die Zukunft der Unternehmen wird von der Leistungsfähigkeit und vom Ideenreichtum ihrer Mitarbeiter abhängen.

Dies bedeutet jedoch auch, dass sich die Mitarbeiter in einer globalen Arbeitswelt befinden und keine hundertprozentige Arbeitsplatzgarantie besitzen, sondern um ihren Arbeitsplatz kämpfen müssen.

Die Unternehmen müssen feststellen, über welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und welches Wissen die Mitarbeiter verfügen. Es stellt sich die Frage, wie und in welchem Maße die Mitarbeiter zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Doch um die Mitarbeiter fair vergleichen zu können, muss es einheitliche Messverfahren geben.

Dank zu sagen habe ich meinem Freund Christian Born, der mir die Möglichkeit gab über seinen Bibliotheksausweis an der Düsseldorfer Heinrich- Heine-Universität, an der ich selbst von 2001 bis 2003 vier Semester lang Sport und Geschichte auf Lehramt studiert habe, diverse Bücher auszuleihen.

Danken darf ich auch meinen Arbeitskollegen, denen ich Passagen dieser Arbeit vorgelegt habe, um zu erfahren, ob der Text verständlich ist.

1. Einleitung

Personalcontrolling ist in allen Unternehmen auf dem Vormarsch. Dieser Trend spiegelt das Bedürfnis nach besseren und frühzeitigeren Informationen über die Entwicklungen des Personalkostenbereichs wider, da dieser Teil einen sehr großen Anteil des Gesamtkostenblocks ausmacht. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass ihre Personalberichterstattung den Anforderungen, die heute an ein modernes Steuerungs- und Beratungsinstrument gestellt werden, nicht mehr gewachsen ist. Zwar hat sich das betriebswirtschaftliche Kostencontrolling über die Jahre bewährt und ist entsprechend verbessert worden, doch es fehlt ein Instrumentarium, das die Steuerung des wichtigsten Produktionsfaktors, nämlich des Personals, auf eine zählbare Grundlage stellt.

Da immer mehr Funktionen des Unternehmens nicht nur von der Leistungs-fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen, sondern vor allem von deren Leistungswillen, ist es an der Zeit auch z.B. die Kreativität, Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der Beschäftigten zu messen.

Die wachsende Komplexität der Strukturen und Abläufe, steigende Mitarbeiterfluktuation, die zunehmende Globalisierung zwingen Unternehmen heutzutage dazu das Personal genauer unter die Lupe zu nehmen. Auch gibt es Informationsanforderungen von Aktionären, Banken, Lieferanten, Kunden, Genehmigungsbehörden und Medien, die die Unternehmen zwingen anhand verschiedener Kennzahlen das Personal zu beurteilen.

Ferner können diese gewonnenen Daten bei leistungsorientierten Entgeltsystemen, wenn z.B. die Führungsleistung und Mitarbeitermotivation gemessen wird, oder bei Qualitätssicherungssystemen, wenn z.B. Daten über die Fähigkeiten und Eignung der Mitarbeiter erhoben werden, eingesetzt werden.

Doch um welche Kennzahlen handelt es sich da im Einzelnen? Welche Aufgaben hat das Personalcontrolling? Wie läuft der typische Controlling-Prozess ab? Auf diese Fragen soll die vorliegende Arbeit unter anderem Antworten geben.

Dabei soll die Arbeit dem Leser insgesamt einen Einblick in das Personalcontrolling verschaffen. Zunächst wird ein Überblick über die Grundlagen des Personalcontrollings gegeben. Ausgehend von einer Klärung des Begriffes Personalcontrolling wird auf die Aufgaben und den Ablauf eines typischen Controlling-Prozesses näher eingegangen. Nach einer Beschreibung der verschiedenen Facetten des Personalcontrollings werden die verschiedenen Instrumente des Personalcontrollings detailliert erläutert und zum Teil mit Abbildungen verdeutlicht.

2. Grundlagen des Personalcontrollings

2.1 Abgrenzung des Begriffs Personalcontrolling

Der angloamerikanische Begriff “to control”, von dem sich das Substantiv “controlling” ableitet, darf nicht nur mit dem deutschen Verb “kontrollieren” übersetzt werden. Diese Übersetzung würde dem Aufgabengebiet des Controlling nicht gerecht werden. Vielmehr gibt es weitere Übersetzungs-möglichkeiten wie lenken, steuern, bedienen, regeln, führen^[1], die die Aussagekraft des Controlling-Begriffs verdeutlichen.

Im deutschsprachigen Raum existiert für den Controlling-Begriff keine einheitliche Definition. Es gibt unterschiedliche Auffassungen zu den Controllingzielen, den Controllingaufgaben und der Verbreitung des Controlling. Oft ist in der Literatur die Definition von Horváth wiederzufinden, der Controlling “als Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnisziel-orientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.”^[2] Dahingegen definieren Hentze und Kammel Personalcontrolling folgendermaßen: “ Personalcontrolling stellt in funktionaler Sicht eine umfassende, systematische, zielbezogene und integrale Konzeption zur probaktiven Gestaltung, Koordination und Weiterentwicklung personalwirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungs-systeme und zur Bereitstellung bedarfsgerecht aufbereiteter Informationen zwecks Sicherstellung der Realisierung der personalwirtschaftlichen Ziele dar.”^[3]

Diese beiden Definitionen sollen stellvertretend für eine Vielzahl von unterschiedlichen Auffassungen zum Controlling-Begriff an dieser Stelle reichen.

2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling

Durch den immer größer werdenden Einfluss von Entwicklungen der Unternehmensumwelt muss das Personalcontrolling seinen Schwerpunkt vom vergangenheitsbezogenen Berichtswesen zu einer zukunftsbezogeneren, antizipativen Steuerungsfunktion verlagern. Neben der Kontrollfunktion sind hier vor allem strategische Lotsen-, Früherkennungs-, Evaluations- und Integrationsfunktionen gefragt.

Zu den Aufgaben des strategischen Personalcontrollings zählen:

-Ÿ Die Integration der personellen Dimension in die Strategie des Unternehmens
Ÿ- Die langfristige Personalplanung
Ÿ- Die Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Plandaten oder Maßnahmen
Ÿ- Die unternehmerische Orientierung des Personalmanagements

Das strategische Personalcontrolling befasst sich also mit der Evaluation von Zielen, Konzeptionen, Programmen, Ressourcen und Erfolgspotentialen. Die zentralen personalwirtschaftlichen Maßnahmen sind dabei mit der Unternehmensstrategie und den darin formulierten Zielen abzustimmen.

Das operative Personalcontrolling ist im Gegensatz zum strategischen Personalcontrolling gegenwartsbezogen und orientiert sich am Tagesgeschäft. Im quantitativen Bereich beschäftigt es sich besonders mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen. Hierbei werden oft Soll-/Ist-Vergleiche auf der Grundlage einer strukturierten Kostenerfassung durchgeführt.

Auf der qualitativen Ebene analysiert es die Güte und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie von Denk- und Verhaltensmustern von Führung und Personalmanagement.^[4] Anhand von Mitarbeiterbefragungen kann z.B. die Motivation der Mitarbeiter festgestellt werden.^[5]

2.3 Aufgaben des Personalcontrolling

Dem Personalcontrolling sind im Großen und Ganzen vier Hauptaufgaben zuzuordnen:

Ÿ- Informationsaufgabe
Ÿ- Dienstleistungs- und Serviceaufgabe
Ÿ- Aufgaben innerhalb strategischer und operativer Personalarbeit
Ÿ- Personalwirtschaftliche Kontrollaufgaben

Die Informationsaufgabe ist sehr wichtig, da das Unternehmen dauernd mit den aktuellsten Daten versorgt werden muss, die den personalen Prozess positiv oder negativ beeinflussen können. Hinsichtlich des Informationspotenzials müssen alle verfügbaren internen und externen Quellen des Unternehmens ausgeschöpft werden. Zusätzlich müssen neue Informationsquellen erschlossen werden sowie die wirklich wichtigen Informationen für die Personalwirtschaft aus den vorhandenen Quellen herausgefiltert werden.

Damit der Informationsprozess aber einen lückenlosen Ablauf hat, muss auch die Informationsbereitschaft bei den Mitarbeitern vorhanden sein. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter gern neue Informationen aufnehmen und auch weitergeben.

Durch die Dienstleistungs- und Serviceaufgaben soll die Personalplanung, aber auch die personalwirtschaftliche Kontrolle gewährleistet werden. Außerdem soll die Koordination innerhalb der Personalwirtschaft und mit anderen Unternehmensbereichen erleichtert werden. Es handelt sich meist um Aufgaben der Systemgestaltung, zum Beispiel dem Aufbau eines neuen Planungs- und Kontrollsystems, der Systemlenkung und der Systemanalyse.

Innerhalb der strategischen Personalarbeit hat das Personalcontrolling die Aufgabe unternehmensstrategische Überlegungen zu unterstützen. Beim operativen Personalmanagement werden Funktionen wie Personalplanung, Personalmarketing, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personal-verwaltung und Personalführung unter Controlling-Aspekten näher analysiert.^[6]

Die Kontrolle im Personalbereich besteht aus der Überwachung der Soll-Werte und der Untersuchung der Soll-Ist-Abweichungen. Bei der Überwachung handelt es sich um eine vergangenheitsorientierte Untersuchung, bei der die Ist-Werte und die Differenzen zu den Soll-Werten ermittelt werden, z.B. bei Kennzahlen zur Fluktuation.

Die Untersuchung dagegen ist vergangenheits- und zukunftorientiert. Hierbei werden die Soll-Ist-Abweichungen der Vergangenheit analysiert und fortgeschrieben.^[7]

2.4 Ablauf des Controlling-Prozesses

Im Allgemeinen wird unter Personalcontrolling die Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Kosten, Aktivitäten und Prozesse verstanden, wobei der Controlling-Prozess idealtypisch wie folgt abläuft. Zuerst werden bestimmte Sollgrößen festgelegt. Anschließend werden anhand verschiedener Kennzahlen, auf die später in dieser Arbeit noch genauer eingegangen wird, die Ist-Größen ermittelt. Der nun folgende Schritt stellt den wahrscheinlich wichtigsten während des Controlling-Prozesses dar. Es folgt der Vergleich von Soll- und Ist-Größen . Hierbei werden die Abweichungen festgestellt, die in einem folgenden Schritt näher analysiert werden. Sind die Gründe für die Abweichungen festgestellt worden, so schließt sich der letzte Schritt an, in dem Veränderungsvorschläge erarbeitet werden, die in Zukunft die Abweichungen geringer halten und Einfluss bei der Festlegung der Sollgrößen nehmen sollen. Diesen Controlling Prozess soll die folgende Abbildung noch einmal verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Ablauf des Controlling-Prozesses^[8]

3. Verschiedene Facetten des Personalcontrolling

Das Personalcontrolling lässt sich in drei große Teilbereiche aufgliedern. Diese sind das Kostencontrolling, das Effizienzcontrolling und das Effektivitäts-controlling.^[9]

3.1 Kostencontrolling

Beim Kostencontrolling werden die Personalkosten näher betrachtet. In den letzten Jahren konzentrieren sich viele Unternehmen ausschließlich auf das Kostencontrolling, da die Personalkosten einen großen Anteil der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen.

Der Personalaufwand ist in den letzten Jahren überproportional gestiegen, daher ist es für die Unternehmen wichtig, Kosteneinsparungspotenziale aufzuspüren. Die bestehenden Personalkosten werden beim Kostencontrolling nach unterschiedlichen Gesichtspunkten differenziert dargestellt. Die gesamten Personalkosten werden z.B. nach Mitarbeitergruppen sowie nach Funktionsbereichen bzw. personal-wirtschaftlichen Prozessen unterschieden. Die Soll-Personalkosten werden in Budgets festgeschrieben, die jährlich neu geplant werden. Die Ist-Größen werden dann regelmäßig aus Auswertungen aus dem Kostenrechnungssystem sowie aus dem Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem ermittelt.

In vielen Unternehmen wird monatlich eine Übersicht sowie eine Abweichungsanalyse erstellt, anhand derer zu sehen ist, in welchem Ausmaß sich die tatsächlichen Kosten von den geplanten Kosten unterscheiden.

Mit Hilfe einer konstruktiven Abweichungsanalyse kann dann steuernd eingegriffen werden, wenn zu erwarten ist, dass die tatsächlichen Kosten die geplanten Kosten überschreiten.^[10]

[...]

^[1] Vgl. o.V. http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=/gQPU.&search=control 06.07.2006

^[2] Jung, H., (2006a), S.940

^[3] Vgl. o.V. http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/skript_drucken7153_0_stichwort.htm 06.07.06

^[4] Vgl. Jung, H., (2006b), S.946-948

^[5] Vgl. o.V. http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Personalcontrolling&printable=yes 06.07.06

^[6] Vgl. Jung, H., (2006c), S.951-954

^[7] Vgl. Olfert, K., (2005), S. 46

^[8] Entnommen aus: Böck, Ruth, (2002a), S.155

^[9] Vgl. o.V. http://www.finanzxl.de/lexikon/Personalcontrolling_Definition.html 06.07.2006

^[10] Vgl. Böck, R., (2002b), S.155-156