Mentoring. Ursprünge, Aufgaben und Formen

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mentoring

3.1 Der Mentee: Aufgaben und Chancen
3.2 Der Mentor: Aufgaben und Chancen
3.3 Übersicht der Anforderungen und des Nutzen

4. Formen des Mentoring
4.1 Informelles Mentoring
4.2 Formelles Mentoring
4.2.1 Internes Mentoring
4.2.2 Externes Mentoring
4.2.3 Cross-Mentoring

5. Mentoring für Frauen

6. Mentoring und die Abgrenzung zum Coaching

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Tandem Mentor/ Mentee

Abbildung 2: Formelles Mentoring

Abbildung 3: Frauen in Führungspositionen

Abbildung 4: Interpersonales Lernen nach Hilb

1. Einleitung

Bevor Odysseus in den trojanischen Krieg zog, überließ er seinen klei­nen Sohn Telemachos der Obhut eines Vormundes namens Mentor, dem er die Erziehung seines Sohnes anvertraute. Zehn Jahre dauerte der Krieg, zehn Jahre brauchte Odysseus um nach Hause zu reisen. Als er dann zurückkam, war aus Telemachos unter der Leitung sei­nes Mentors ein Mann geworden.^[1]

Aus diesem kleinen antiken Sagenschatz leitet sich also der Begriff des Mentors ab und zugleich auch seine wichtigste Interpretation: Der Mentor als Förderer und Berater einer jungen Nachwuchskraft, der das Lernen und das Heranreifen seines Schützlings, des so genannten Mentee, begleitet und lenkt. Die­se Form direkter Förderung von ambitionierten, begabten und lernwil­ligen Nachwuchskräften hat eine lange Tradition. Im Griechenland der Antike gab es die Schulen der Philoso­phen. Diese vermittelten ihren Protegés ihre Lehre, aber sie waren nicht Lehrer und Pädagogen im heutigen Sinn, vielmehr waren sie waren Vor­bilder mit neuen Gedanken. Sie förderten und forderten ihre Schüler durch Diskussionen, Gespräche und Beratungen und schliffen aus einem Rohdiamanten ein Juwel. Im Mittelalter übernah­men Äbte und Äbtissinnen diese Rolle in den Klostergemeinschaften des christlichen Abendlandes, schließlich auch Generäle in der Armee oder Wissenschaftler an den Universitäten. Es wird somit ersichtlich, dass Mentoring keine Erfindung der modernen Management-Psychologie und Betriebspädagogik ist, sondern ein Impuls mit langer Tradition für ei­ne neue, gelebte Unternehmenskultur im 21. Jahrhundert.

Für diese moderne Unternehmenskultur bedeutet Mentoring eine erfolgreiche gesellschaftsinnovative Strategie, die in den Phasen des Wandels von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft wieder entdeckt wurde. Durch die permanente Neuorientierung innerhalb von Organisationen und Unternehmen müssen strukturelle Änderungen flexibel gestaltet sein. Der Blick auf bisher nicht genutzte Ressourcen und Potentiale wird immer unverzichtbarer und veranlasst dazu, ständig neue Synergien zu finden. In diesem Sinne stellt Mentoring ein informelles und organisationspolitisches Instrument dar, das durch sein Facettenreichtum für Personal- und Organisationsentwicklung eingesetzt werden kann. Mentoring- Programme sind keine Modeerscheinung und dürfen als effizientes Instrument der Personalpolitik nicht unterschätzt werden.

Ziel des zweiten Kapitels dieser Studienarbeit ist es, den Begriff Mentoring zu analysieren und die Grundidee von Mentoring- Programmen zu erläutern. Im darauffolgenden Kapitel 3 werden die Aufgaben, Anforderungen und Chancen der teilnehmenden Personen, der Mentoren und der Mentees, erläutert.

Danach wird ein kurzer Überblick über die verschiedenen Strukturen von Mentoring- Programme gegeben, ehe eine präzise definitorische Abgrenzung zwischen dem Informellen und dem Formellen Mentoring erfolgt.

Auf dieser Basis beschäftigt sich Kapitel 5 mit geschlechtsspezifischen Aspekten von Mentoring und zeigt die besondere Rolle von Frauen in Führungspositionen auf. Danach findet eine Abgrenzung zu einem dem Mentoring ähnlichen Programm, dem so genannten „Coaching“, statt.

Eine kritische Würdigung aktueller Forschungsergebnisse rundet die ganze Arbeit schließlich ab.

Klarzustellen gilt, dass es sich dabei um Definitionen des Mento­rings handelt, die eine Haltung und Einstellung veranschaulichen, aber keine einseitige, geschlechtsspezifische Rolle festle­gen. Mentoring richtet sich in gleichem Maße an Frauen und Männer, sowohl in der Position des Mentors als auch in der des Schützlings.

2. Mentoring

Neben der ständigen Weiterentwicklung des Sachkapitals, der Modernisierung von Maschinen und Anlagen, gilt die Sorge vor allem dem Menschen als Humankapital. Dieses wird in fast allen Organisationen vorrangig von den Führungskräften getragen, weshalb der Führungskräfteentwicklung eine besondere Bedeutung zukommt. Eine Möglichkeit dieser Entwicklung bietet das Mentoring, eine Personalentwicklungsmaßnahme zur beruflichen und persönlichen Karriereförderung. Es basiert auf einer Zweierbeziehung, dem so genannten Tandem. Tandems sind hierarchien- und generationenübergreifend angelegt. Eine erfahrene Persönlichkeit (Mentor) unterstützt die Entwicklung und Karriere einer jüngeren, weniger erfahrenen Person (Mentee) aus derselben (internes Mentoring) oder aus einer anderen Institution (Cross-Mentoring) außerhalb der normalen Vorgesetzten-Untergebenen- Beziehung. Über einen vereinbarten Zeitraum lernt der Mentee von seinem Ratgeber und kann von dessen Einfluss und Kontakte profitieren. Der Mentor gibt eigene Erfahrungen weiter und reflektiert dabei die eigene Karriere sowie den persönlichen Arbeitsstil. Er gibt dem Mentee Hilfe zur Selbsthilfe.^[2]

Der Begriff Mentor wurde so zum Synonym für einen gebildeten und geachteten Menschen, der für einen jungen und unerfahrenen Menschen Verantwortung übernimmt und diesem sowohl als Berater als auch als Erzieher zur Seite steht.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch Mentoren lernen voneinander und können sich untereinander austauschen. Auf diesem Wege profitiert jeder von den Erfahrungen des anderen. Durch Workshops und gemeinsame Projekte können diese Mentoren- Netzwerke in ihrer Struktur gestärkt, vergrößert und in Ihrem Ablauf effektiver werden. Die Aufnahme und Weitergabe von neuem Wissen setzt einen zeitlich unbefristeten Lernprozess voraus. Lernen bedeutet hier nicht nur die Aufnahme von neuen, zusätzlichen Informationen, sondern die Erweiterung von Fähigkeiten und Fertigkeiten und die Auseinandersetzung mit den eigenen Gedanken und Vorstellungen.^[4]

3.1 Der Mentee

„Mentoring kann Türen öffnen, aber hindurchzugehen ist Sache der Mentee.“^[5]

Der ideale Mentee ist sich der Chancen, die sich ihm durch Mentoring- Projekte eröffnen bewusst und holt sie sich aktiv ab, denn Mentoring ist eine Holschuld.

„Der Mentee sollte den unbedingten Willen zum Erfolg mitbringen, denn wo die Bereitschaft, an sich und der eigenen Karriere zu arbeiten fehlt, kann auch der beste Mentor nichts ausrichten.“^[6]

Für den Mentee bietet die Partizipation an einem Mentoring-Programm eine Fülle von Möglichkeiten, wenn dieser das nötige Interesse an der Weiterentwicklung zeigt und bereit ist, Ratschläge von außen anzunehmen und diese nach eigenem Ermessen umzusetzen.

Seine Ausbildung soll dem Mentee den Weg in die Führungsetage ebnen. Deshalb werden ihm schon früh Einblicke in die komplexe Struktur der Abläufe im oberen Management-Bereich gewährt. Das Kennenlernen informeller Spielregeln der Macht dient dabei als Zugangsoption und unterstützt ihn beim Ausbilden eines individuellen Arbeits- und Führungsstils. Mentoring-Programme wirken sich persönlichkeitsfördernd aus, weil Mentees Unterstützung im beruflichen Alltag erfahren. „Das Ausbilden der sozialen Kompetenz als Schlüsselfaktor zum beruflichen Aufstieg und Erfolg stellt neben der Karriereplanung und dem Erwerb der nötigen Qualifikationen eine der zahlreichen Chancen von Mentoring-Programmen dar.“^[7]

Der Mentee sollte über viel Engagement verfügen und Offenheit mitbringen, da dies, neben Vertrauen und Ehrlichkeit, die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. In vertrauensvollen Gesprächen wird offen über die eigenen Befürchtungen und Schwächen, aber auch über neue Ideen gesprochen. Der Schützling kann die Ratschläge seines Mentors annehmen oder auch kritisch hinterfragen und bekommt so eine individuelle Sichtweise unreflektierter Meinung seines Mentors. In Diskussionen wird daher auch seine Selbsteinschätzung und die Kritikfähigkeit gefördert. Der Mentee muss auch den Mut haben, Fehler zu begehen, indem er neue Wege ausprobiert. Diese werden in regelmäßigen Gesprächen definiert und diskutiert. Anschließend reflektiert der Mentee seine eigenen Kompetenzen. Er versucht, die dabei erarbeiteten Defizite aufzuarbeiten und zu minimieren. Das kritische Hinterfragen der eigenen Entscheidungen ist von großer Bedeutung, denn der Mentee trägt hierfür die volle Verantwortung.^[8] Wenn der Mentee die an ihn gestellten Erwartungen erfüllt und seine Aufgaben erfolgreich meistert, so profitiert er in vielfacher Weise davon.

Sein Selbstbewusstsein wird durch Anerkennung und Lob weiter gestärkt und motiviert den Mentee noch stärker, seine am Anfang der Beziehung definierten Ziele zu realisieren.

[...]

^[1] Vgl. Brockhaus 2006

^[2] Vgl. www.tuwien.ac.at/pr/news/news_050622a.shtml

^[3] Vgl. Hofmann-Lun I., 2002 S. 17

^[4] www.professional-mentoring.de/link03/seite03htm

^[5] Brackert 2002 S. 5.28

^[6] Hoffmeister-Schönfelder Personalführung 2001, S. 55

^[7] Peters S., 2004 S. 16

^[8] Vgl. Haasen, N., 2001 S. 218