Management von Nonprofit - Organisationen unter besonderer Berücksichtigung personeller und finanzieller Aspekte am Beispiel der Reitsportgemeinschaft Traktor Flöha e. V.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Nonprofit – Organisationen
1.1 Definition von Nonprofit – Organisationen
1.2 Besonderheiten von Nonprofit – Organisationen
1.3 Ziele von Nonprofit – Organisationen
1.4 Rechtliche Gestaltungsformen

2. Management
2.1 Management allgemein
2.2 Management von Nonprofit – Organisationen

3. Personalmanagement von Nonprofit – Organisationen
3.1 Problemstellung
3.1 Besondere Personalstrukturen
3.2 Ehrenamtliche Tätigkeit
3.3 Probleme bei der ehrenamtlichen Tätigkeit
3.4 Laienarbeit und professionelle Arbeit

4. Finanzierung von Nonprofit – Organisationen
4.1 Allgemeines
4.2 Finanzierungsquellen
4.3 Finanzierungsmittel
4.3.1 Beitragsfinanzierung
4.3.2 Preise
4.3.3 Gebühren
4.3.4 Spenden
4.3.5 Fundraising
4.3.6 Sponsoring
4.3.7 Sonstige Finanzierungsquellen

Thesen

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturbesonderheiten von Nonprofit – Organisationen

Abbildung 2: Stellenwert des Finanzierungsmanagements in Nonprofit -Organisationen

Abbildung 3: Kalkulation der Kosten pro Pferd

1. Nonprofit – Organisationen

1.1 Definition von Nonprofit – Organisationen

Der aus dem Englischen stammende Begriff der Nonprofit – Organisationen spiegelt ein spezifisches angelsächsisches Phänomen wider, welches nur bedingt für Europa gültig ist. In der amerikanischen Gesellschaft sind Nonprofit – Organi­sationen vielmehr eine Alternative und ein Gegenstück zum gewinnorientierten Unternehmenssektor als dies in Europa der Fall ist. Der Ausdruck Nonprofit bringt diese Abgrenzung gegenüber den gewinnorientierten Unternehmen zum Ausdruck, während es in Europa viel häufiger darauf ankommt, Nonprofit – Organisationen vorrangig als nichtstaatliche Unternehmen zu begreifen.^[1]

Als Nonprofit – Organisationen werden alle Organisationen bezeichnet, die sich zwischen den Polen Markt und Staat auf der einen Seite und Familie auf der anderen Seite befinden. Nach dieser Negativ – Definition verfolgen Nonprofit – Organisationen keine eigenwirtschaftlichen Ziele wie Unternehmen. Sie nehmen außerdem keine genuin hoheitlichen Aufgaben wahr wie beispielsweise die Polizei, aber sie verfügen über eine formalere Organisationsstruktur als ein Freundeskreis oder die Familie.^[2]

Für einen internationalen Vergleich wurde im Rahmen des Johns Hopkins Com­parative Nonprofit Sector Projects eine einheitliche Definition der gemeinnützigen Organisation erarbeitet. Demnach gehören zum Nonprofit – Sektor diejenigen Organisationen, die die folgenden Kriterien erfüllen:

- Sie sind formell strukturiert und verfügen über eine eigenständige Rechts­form.
- Sie sind privat bzw. organisatorisch unabhängig vom Staat. Die Leitungs­gremien sind unabhängig von der öffentlichen Verwaltung.
- Sie sind nicht gewinnorientiert bzw. sie re-investieren ihre Gewinne und schütten diese nicht aus.
- Sie sind eigenständig verwaltet und keine quasi-staatlichen Einrichtungen.
- Es sind keine Zwangsverbände.
- Sie werden zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen, beispielsweise durch Ehrenamtliche in Leitungsgremien, durch Spenden und Sponsoringleistungen.^[3]

Die formale Organisationsstruktur äußert sich dabei in einem Mindestmaß an formalisierten Entscheidungsstrukturen oder Verantwortlichkeiten.^[4]

Selbstverwaltung bedeutet im Sinne der nichtgewinnorientierten Organisationen, dass sie eine rechtlich selbständige Gesellschaft des öffentlichen oder privaten (bürgerlichen) Rechts darstellen, ihr Innenverhältnis selbst regeln und wesentliche Entscheidungen selbst treffen können.^[5]

Nicht – gewinnorientiert bedeutet nicht, dass Nonprofit – Organisationen keine Gewinne erwirtschaften dürfen. Diese Bezeichnung soll die Nonprofit – Organisa-tionen nur von den gewinnorientierten Unternehmen abgrenzen, da sie nicht wie Unter­nehmen primär auf Gewinne ausgerichtet sind. Nicht – gewinnorientiert bedeutet demnach im Sinne des Umverteilungsverbotes, dass Erträge nicht als Gewinne an Eigner, Teilhaber oder Mitglieder verteilt werden dürfen, sondern dass die Gewinne in der Organisation verbleiben und für den Unternehmenszweck – die „Mission“ – verwendet werden.^[6]

Die Organisationen sollen freiwillig in dem Sinne sein, dass Zwangsverbände und Pflichtorganisationen ausgeschlossen werden. Es besteht keine Verpflichtung der Bürger, in eine Nonprofit – Organisation einzutreten, sondern der Beitritt in eine Nonprofit – Organisation beruht auf freiwilliger Basis. Die Nonprofit – Or­ganisa­tionen sind durch ehrenamtliche Tätigkeit von Mitgliedern und anderen engagier­ten Personen in den obersten Organen (z. B. Vorstände) gekennzeichnet. Diese ehrenamtliche Tätigkeit von Mitgliedern oder Dritten in Entscheidungs- und Be­ratungsgremien ist eines der wichtigsten Merkmale von Nonprofit – Orga­nisationen.^[7]

Die Mitglieder einer Nonprofit – Organisation entscheiden demokratisch, d. h. gleichberechtigt und unabhängig von Außenstehenden über die Zielsetzung der Organisation durch Mehrheitsentscheidung.^[8]

Beispiel Reitsportgemeinschaft „Traktor“ Flöha e. V.

Die Abgrenzungskriterien einer Nonprofit – Organisation möchte ich am Beispiel des Vereins „Reitsportgemeinschaft Traktor Flöha e. V.“ (im folgenden RSG „Traktor“ Flöha e. V. genannt), in dem ich selbst als Vorstandsmitglied ehren­amtlich aktiv bin, darlegen.

Der Verein RSG „Traktor“ Flöha e. V. wurde am 20.07.1990 als eingetragener Verein gegründet. Somit verfügt der Verein über eine eigenständige Rechtsform, was ihn zum Träger von Rechten und Pflichten macht.

Der Staat und die öffentliche Verwaltung mischen sich nicht in die Belange des Vereins ein. Es handelt sich bei diesem Verein um eine private Organisation, die alle Entscheidungen, die sie betrifft, selbst regeln kann.

In § 2 der Satzung des Vereins ist festgehalten, dass der Verein ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige Zwecke im Sinne der Abgabenordnung durch Ausübung des Pferdesports verfolgt. Zu den Zielen und Aufgaben des Vereins zählen beispielsweise:

- die Förderung der Gesundheit und Lebensfreude aller Personen, insbeson­dere der Jugend, durch Ausübung des Reitsports,
- die Förderung und Ausbildung von Pferd und Reiter, die Pflege der Reit- und Fahrkunst,
- die Förderung des Tierschutzes,
- die Förderung des Naturschutzes und der Landschaftspflege,
- die ideelle Pflege und Bewahrung des Kulturgutes Pferd im Bewusstsein des Menschen.

Diese Ziele wurden von der Mitgliederversammlung der RSG „Traktor“ Flöha e. V. in der Gründungsversammlung beschlossen und gelten noch heute uneinge­schränkt. An diesen Zielformulierungen ist klar erkennbar, dass der Verein nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Ziele verfolgt, sondern völlig selbstlos tätig ist. Die RSG „Traktor“ Flöha e. V. ist nicht vorrangig gewinnorien­tiert und ein eventuell anfallender Gewinn wird für die Zwecke des Vereins verwendet.

Die höchste Priorität bei der Aufgabenerfüllung hat nach wie vor die Förderung der Gesundheit, besonders von Kindern und Jugendlichen. Deshalb sind die Mit­glieder des Vereins immer wieder bemüht, neue Mitglieder zu werben, um einen positiven Beitrag zur Gesundheit und zur Lebensfreude der Menschen zu leisten. Damit verbunden ist eine kontinuierliche Ausbildung und Förderung der Reiterinnen und Reiter.

Die RSG „Traktor“ Flöha e. V. ist in großem Maße von Freiwil­ligkeit geprägt. Es besteht keine Verpflichtung, in den Verein einzutreten, sondern der Eintritt beruht auf freiwilliger Basis. Außerdem ist der Verein auf freiwillige Leistungen, wie beispielsweise Spenden und ehrenamtliche Tätigkeit, angewiesen.

In § 2 der Satzung des Vereins ist weiterhin geregelt, dass die Organe des Vereins ihre Tätigkeiten ehrenamtlich ausüben. Die Organe des Vereins sind gemäß § 5 der Satzung des Vereins die Mitgliederversammlung und der Vorstand, woran eine formale Organisationsstruktur erkennbar ist. Der Vorsitzende des Vereins vertritt den Verein nach außen und führt die Rechtsgeschäfte des Vereins aus. Der Verein wird somit eigenständig verwaltet und ist für sich selbst verant­wortlich.

1.2 Besonderheiten von Nonprofit – Organisationen

Nonprofit – Organisationen zeichnen sich durch eine ganze Reihe von Strukturbe­sonderheiten aus, die sie von rein privatwirtschaftlich ausgerichteten Wirtschafts-unterneh­men abheben.

Schon im Begriff der Nonprofit – Organisationen und der dahinter stehenden Idee zeigt sich ein großer Unterschied zu den Profit - Organisationen. Das Hauptziel beider Organisationsarten unterscheidet sich wesentlich.^[9] Im Unterschied zu Wirt­schafts­unternehmen, die Produkte für Käufermärkte erstellen, arbeiten gemein­nützige Organisationen für das allgemeine Wohl. Ihre Ziele sind daher oftmals weit gefasst, teilweise recht ambivalent und vor allem nicht in Euro und Cent zu berechnen. Anders ausgedrückt: Es fehlen bei Nonprofit – Organisationen klare Kriterien der Evaluation der Organisationsleistungen.

Ein weiterer bedeutender Unterschied besteht in der Finanzierungsstruktur der Nonprofit – Organisationen.^[10] Die monetär-rechnerische Steuerung spielt bei den nichtgewinnorientierten Organisationen eine geringe Rolle.^[11] Gemeinnützige Orga­nisationen zeichnen sich durch einen Finanzierungsmix aus, der von Leis­tungsentgelten und Gebühren, über Einnahmen durch Mitgliedsbeiträge bis hin zu Spenden und Sponsoringgeldern reicht. Dementsprechend unterscheiden sich die Märkte, über die sich nichtgewinnorientierte Organisationen finanzieren erheblich von denen der gewinnorientierten Unternehmen.^[12] Auf die Finanzierung von Nonprofit – Organisationen werde ich im Verlauf der Arbeit noch näher ein­gehen.

Im Vergleich zu Unternehmen sind in Nonprofit – Organisationen weitaus mehr Menschen als so genannte Stakeholder eingebunden. Bedingt durch die Organisa­tionsform der meisten nichtgewinnorientierten Organisationen verfügen diese über ehrenamtliche Vorstände, die offiziell, wenn auch nicht immer tatsächlich, die Geschicke der Organisation leiten. Die Mitglieder haben ebenfalls ein wichti­ges Wort mitzureden. Schließlich konstituieren sie bei der Organisations­form Verein die zentrale Entscheidungsinstanz, nämlich die Mitgliederversamm­lung. Auch die Mäzene und die Sponsoren haben in den Nonprofit – Organisationen de facto Mitspracherechte. Die allgemeine Öffent­lichkeit nimmt zweifellos ebenfalls Einfluss, in dem die gemeinnützigen Organi­sationen auf sie im Hinblick auf ein positives Image und steigende Spendenein­namen auf jeden Fall angewiesen sind. Der Staat tritt ferner auch als wichtige Ein­flussgröße für die Nonprofit – Organi­sationen in Erscheinung, in dem er sowohl als Auftraggeber und Kooperations­partner als auch als derjenige, der die gesetzlichen Rahmenbe­dingungen festlegt, auftritt.^[13]

Die Einflussnahme externer Akteure ist somit bei Nonprofit – Organisationen weiter gefasst als bei gewinnorientierten Unternehmen. Während durch den Ver­kauf von Gütern eine Leistung gegen eine Gegenleistung getauscht wird und an keine weiteren Bedingungen geknüpft ist, wird bei Nonprofit – Organisationen oftmals über die finanzielle Unterstützung Einfluss auf interne Entscheidungen genommen. Letztendlich gehen auch staatliche Einflüsse auf Nonprofit – Organi­sationen weit über allgemeine rechtliche Rahmenbedingungen hinaus.^[14]

Im Hinblick auf die Personalstruktur zeigen sich ebenfalls deutliche Unterschiede zu gewinnorientierten Unternehmen oder auch zu Ämtern und Behörden. Nonpro­fit – Organisationen erhalten ihren Ressourcen nicht nur in Form von monetären Spenden, sondern auch durch das Überlassen von Zeit in Form von ehrenamtlichem Engagement und freiwilliger unbezahlter Mitarbeit.^[15] Darauf werde ich im Verlauf der Arbeit auch noch näher eingehen. Weiterhin unter­schei­den sich auch die Organisationsstrukturen, wenn demokratische mitglied­schaftliche Elemente vorliegen.

All diese Merkmale geben Hinweise auf eine klar abgegrenzte Arbeits- und Wirt­schaftsweise von Nonprofit – Organisationen. Die Besonderheit von nichtgewinn­orientierten Organisationen liegt dabei eher im Input und vor allen im „Through­put“, also der organisationalen Art der Bearbeitung und weniger im Output der Organisation.^[16]

Abbildung 1 stellt die wichtigsten Strukturbesonderheiten von Nonprofit – Orga­nisationen im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen dar.

Abbildung 1: Strukturbesonderheiten von Nonprofit – Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Zimmer/Freise: Personalmanagement, S. 7)

1.3 Ziele von Nonprofit – Organisationen

Nonprofit – Organisationen verfolgen überwiegend mehrere, weit gefasste Ziele, wie beispielsweise den Schutz der Natur, die zudem schwerer zu operationalisieren sind als die Gewinnziele von wirtschaftlichen Unternehmen.^[17]

Gemeinnützige Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie vorrangig ideelle, nicht ökonomische Ziele verfolgen. Dabei sind ihre Ziele nicht vorrangig auf Gewinnerzielung ausgerichtet, sondern orientieren sich meist am Wohl der Gemeinschaft und haben altruistische Motive.

In den konstitutiven Dokumenten der Nonprofit – Organisationen, wie beispiels­weise der Vereinssatzung, wird regelmäßig eine inhaltliche Zielsetzung für die Organisation vorgenommen, die überwiegend oder sogar ausschließlich ideellen Charakter hat. Hinter diesem oft eher nüchternen, auch an steuerrechtliche Bedin­gungen orientierten Text stehen oft Visionen, eine Gründungsgeschichte und teil­weise charismatische Führungspersonen. Weiterhin kann auch noch ein Leitbild formuliert werden. Aus diesem Leitbild entwickelt sich eine Unternehmenskultur, die oft in besonderer Weise von den ideellen Werten der Organisationsmitglieder geprägt ist.

Das Zielsystem einer Nonprofit – Organisation lässt sich nur bedingt mit dem eines gewinnorientierten Unternehmens vergleichen. Sie verfügen zwar durch den Zweck ihrer Existenz – der „Mission“ – ebenfalls über ein Oberziel, dies ist aber in den meisten Fällen nicht quantitativ messbar und oft auf unterschiedliche Arten zu erreichen. Die Mission einer Nonprofit – Organisation ist das Oberziel, dem sich das restliche Zielsystem unterzuordnen hat. Verfügt eine Nonprofit – Organi­sation über keine ausgeprägte Mission, so weiß sie auf lange Sicht gesehen nicht, in welche Richtung sie sich bewegen muss und welchen Zweck sie dabei zu er­füllen hat.

Das Zielsystem einer Nonprofit – Organisation unterteilt man in vier Zielarten. Diese sind die Leistungswirkungsziele, die Leistungserbringungsziele, die Potentialziele und die Formalziele.

Die Leistungserbringungsziele kann man auch als die Beeinflussungsziele be­zeichnen, denn sie haben direkt das Erreichen der Mission zum Inhalt. Nonprofit – Organisationen sind gewillt, bei bestimmten Gruppen oder Personen Wirkungen zu erzielen, um damit ihre Mission zu erfüllen. Sie müssen sich in diesem Zu­sammenhang also die Frage stellen, bei wem und in welcher Art sie welche Wir­kungen erreichen wollen.

Um die gewünschte Wirkung zu erzielen, müssen entsprechende Leistungen an­geboten werden, die durch die Leistungserbringungsziele definiert werden. Dazu zählen verschiedene Aktivitäten wie Beratungsgespräche, konkrete Hilfestellun­gen und Konzepte, mit deren Hilfe bestimmte Aufgaben gelöst werden, die von den Anspruchsgruppen an die Nonprofit – Organisation gestellt werden.

Die Formalziele haben generelle Wertvorstellungen über die Leistungserbringung und die Wirkungserzielung von Nonprofit – Organisationen zum Inhalt. Dies um­fasst z. B. die Macht als Fähigkeit der Beeinflussung und die Durchsetzung ge­genüber Interessengruppen und die Effizienz als Maßstab der Leistungsfähig­keit.

Um Leistungen zu erbringen, sind Verfahren und Prozesse zur Leistungserbrin­gung sowie Potentiale in Form von Personal, Finanzmittel etc. erforderlich.^[18]

Die Zieloperationalisierung bereitet den nichtgewinnorientierten Organisationen oft größere Schwierigkeiten als den gewinnorientierten Unternehmen, da der Ge­winn als Oberziel bei ihnen nicht in Frage kommt. Somit existiert oftmals kein nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug genau definiertes Oberziel.

Ein weiteres Problem stellt die mangelnde Flexibilität der Unternehmenssteuerung von nichtgewinnorientierten Organisationen dar. Die Ziele sind im Nonprofit – Sektor oft viel starrer und können nicht so flexibel an geänderte Rahmenbedin­gungen angepasst werden, wie in gewinnorientierten Unternehmen. Es gibt im Nonprofit – Sektor im Vergleich zum gewinnorientierten Bereich viel weniger Wahlmöglichkeiten, da die Ziele aufgrund finanzieller oder auch politischer Ab­hängigkeiten bestimmt sind.^[19]

1.4 Rechtliche Gestaltungsformen

In Deutschland zählt zum Nonprofit - Sektor ein breites Spektrum von Organisa­tionen. Dieses Spektrum reicht von den Einrichtungen der Wohlfahrtsverbände, wie etwa dem Deutschen Roten Kreuz, über das gesamte Vereinswesen der Kultur-, Sport- und Hobbyaktivitäten bis hin zu privaten Stiftungen.

Von der Rechtsform her umfasst der Nonprofit - Sektor in Deutschland überwie­gend eingetragene Vereine, private Stiftungen sowie gemeinnützige Ge­nossen­schaften und gegenwärtig zunehmend auch gemeinnützige GmbHs. Vom Aktivi­tätsspektrum lässt sich der Sektor in Organisationen differenzieren,

- die vorrangig mitgliederbasiert sind und in denen von und für Mitglieder ge­arbeitet wird, wie etwa in einem Gesangsverein oder in einem Modellei­senbahnverein,
- die schwerpunktmäßig Dienstleistungen erstellen, wie etwa die freien Wohl­fahrtsverbände,
- die primär im Bereich der Interessenvertretung tätig sind, wie z.B. Green­peace oder Amnesty International,
- die in erster Linie Ressourcen, sowohl monetär als auch nicht-monetär, zur Verfügung stellen, wie beispielsweise die Volkswagen-Stiftung.^[20]

Die Wahl der Rechtsform ist eine grundlegende Entscheidung, die auch für das Finanzmanagement der Nonprofit – Organisation weit reichende Konsequenzen nach sich zieht. Dabei stellt sich die Frage nach der Rechtsformwahl sowohl in der Gründungsphase einer nichtgewinnorientierten Organisation als auch im Zu­sammenhang mit den Entwicklungsstufen, die eine Nonprofit – Organisation wäh­rend ihres Bestehens durchläuft. Aus Finanzierungssicht sind vor allem die Fragen der Haftung und des Kapitalverlustrisikos von zentraler Bedeutung. Weiterhin sind die Fragen der Eigenkapitalausstattung und damit eng verbunden der Kredit­würdigkeit zu beachten. Die Frage der Leitungs- und Kontrollfunktion, insbeson­dere in finanziellen Belangen, wird durch die Wahl der Rechtsform nachhaltig beeinflusst.^[21]

Im Folgenden werde ich etwas näher auf die Vereine eingehen, da sich diese Arbeit auf ein Beispiel in Form eines eingetragenen Vereins bezieht.

Vereine sind freiwillige Zusammenschlüsse von Personen, die in der Regel auf Dauer angelegt sind, einen gemeinsamen Zweck verfolgen und mit einer eigenen Rechtspersönlichkeit ausgestattet sind. Es gibt im Hinblick auf den Vereinszweck keinerlei Einschränkungen, außer dass der Zweck nicht gegen das Strafrecht oder die verfassungsrechtliche Ordnung verstoßen darf.

Im Gegensatz zu anderen Rechtsformen gibt es bei den Vereinen keinen geschlos­senen Kreis von Gesellschaftern. Vielmehr ist es typisch für einen Verein, dass sich die Mitgliederzahl ändert und ihm einmal mehr und einmal weniger Personen angehören.^[22]

Die Mitgliederversammlung ist das oberste Organ des Vereins und für die Willensbildung im Verein zuständig. Es sind alle Fragen, die den Verein berüh­ren, durch die Mitgliederversammlung zu entscheiden. Sie ist unter anderem zu­ständig für die Aufnahme und den Austritt von Mitgliedern, für die Wahl des Vor­standes, für die Festsetzung von Beiträgen, sie kann den Zweck des Vereins und die Satzung ändern und sie kann über die Auflösung des Vereins entscheiden.

Der aus den Mitgliedern des Vereins gewählte Vorstand fällt sämtliche Alltags­entscheidungen des Vereins. Dies umfasst sowohl Entscheidungen im Innenver­hältnis, wie die Geschäftsführung, als auch die Vertretung des Vereins nach außen. Die Vertretungsmacht des Vorstandes umfasst somit alle Handlungen, die der Satzung und den Zielen des Vereins entsprechen.^[23]

Dabei ist der Vorsitzende des Vereins meist für den Verein nach außen allein ver­tretungsberechtigt. Er kann aber für genau zu definierende Aufgaben ein anderes Vorstandsmitglied zur Vertretung des Vereins bevollmächtigen. Bei Verhinderung des Vorsitzenden ist der stellvertretende Vorsitzende im Innenverhältnis vertre­tungsberechtigt.

Für Verbindlichkeiten, die der Verein durch seinen Vorstand begründet, haften nicht die einzelnen Vereinsmitglieder mit ihrem jeweiligen Privatvermögen, son­dern nur der Verein mit dem Vereinsvermögen. Ausnahmsweise kann es zur Haftung der Vorstandsmitglieder kommen.^[24]

2. Management

2.1 Management allgemein

Management definiert man als die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Ent­wicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbe­zogener Dimension.^[25] Daraus ist klar erkennbar, dass sich hinter dem Management­begriff mehrere Dimensionen verbergen. Üblich ist eine Unterteilung in den funktionellen und in den institutionellen Aspekt, wobei man den funktio­nellen Aspekt noch zusätzlich in eine personenbezogene und in eine sachbezogene Dimension unterscheidet.

Der institutionelle Aspekt umfasst die Institutionen, die das Management betrei­ben, also die Träger, Organe und Personen (Manager) der Unternehmensführung. Innerhalb der Organisation sind dies jene Stellen, die mit Weisungsbefugnis aus­gestattet sind. Führungskräfte sind somit die Mitarbeiter, die mit der Erfüllung von Lenkungs- und Gestaltungsaufgaben betraut sind.

Der funktionelle Aspekt des Managements beinhaltet alle Aufgaben zur Zielbe­stimmung sowie die Festlegung der Struktur und der Handlungsweisen, die nicht ausführender Art sind, wobei die Planung, Organisation und Kontrolle die zentra­len Funktionen darstellen. Dabei hat der personenbezogene Aspekt die Füh­rung und Motivation der Mitarbeiter zum Inhalt. Der Faktor „Mitarbeiter“ wird beson­ders in Dienstleistungsorganisationen als die wichtigste Komponente für den Erfolg angesehen.

Im Gegensatz dazu fasst der sachbezogene Aspekt die Teilschritte des Manage­mentprozesses in Form eines Regelkreises zusammen, der aus den Schritten:

- Ziele festlegen,
- planen,
- entscheiden,
- durchführen und kontrollieren

besteht.^[26]

Als Gegensatz zu Verwaltung und Bewirtschaftung wird unter Management eher die umfassende, ganzheitliche, mit Einsatz spezifischer Methoden betriebene, aktive oder proaktive Gestaltung und Steuerung verstanden. Sie setzt bewusst Ziele, denkt auch mittel- und langfristig voraus, fördert und nutzt Potenziale und unterstützt den Managementprozess durch Controlling.^[27]

2.2 Management von Nonprofit – Organisationen

Zahlreiche Nonprofit – Organisationen weisen im Vergleich zu gewinnorientier­ten Unternehmen organisatorische Besonderheiten auf, die spezielle Manage­mentprobleme mit sich bringen.

Die meisten Nonprofit – Organisationen verfügen über ein mehrdimensionales und viel komplexeres Zielsystem gegenüber gewinnorientierten Unternehmen, in dem viele Komponenten von qualitativer Natur sind. Somit wird besonders das Messen der Zielerreichung erschwert und es wird eine entsprechend präzise und strategisch orientierte Zielformulierung vorausgesetzt.

Obwohl Nonprofit – Organisationen in vielen Fällen nicht vordergründig in Preismärkten tätig sind, spielt Marketing trotzdem eine wesentliche Rolle. Die Nonprofit – Organisationen müssen sich an ihren Kundengruppen orientieren. Oftmals sind diese viel vielfältiger und mit differenzierteren Bedürfnissen aus­gestattet, als dies bei gewinnorientierten Unternehmen der Fall ist. Somit entste­hen für das Management automatisch Koordinations- und Ausgleichsaufgaben.

Das Personalmanagement einer Nonprofit – Organisation ist besonders stark durch eine differenzierte Personalstruktur geprägt. Daraus ergeben sich unter­schiedliche Anforderungen an den Aufbau und die Strukturierung des Personal­bestandes und an die Mitarbeiterführung.^[28]

In den nachfolgenden Abschnitten werde ich mich näher mit dem Personalmana­gement und dem Finanzmanagement befassen.

3. Personalmanagement von Nonprofit – Organisationen

3.1 Problemstellung

Nach verbreiteter Auffassung besteht die zentrale Aufgabe des Personalmanage­ments darin, die Arbeitsleistung der Beschäftigten einer Organisation auf einem erwünschten Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sichern. Eine Vernach­lässigung des Personalmanagements würde für die Organisation bedeuten, dass die Leistungsfähigkeit als zentraler Zweck gefährdet werden würde.

Damit die zu erfüllenden Qualitätserwartungen realisiert werden und die Kosten der Arbeit auf einem akzeptablen Niveau verbleiben, sind auch viele Nonprofit – Organisationen darauf angewiesen, sich um die Leistung der in ihnen tätigen Menschen zu kümmern.^[29]

3.1 Besondere Personalstrukturen

Die Zusammensetzung der Mitarbeiter als Leistungserbringer ist ein wesentlicher Punkt in dem sich nichtgewinnorientierte Organisationen von gewinnorientierten Unternehmen unterscheiden. In gewinnorientierten Unternehmen sind in der Regel Menschen gegen ein Entgelt tätig, was ihnen die Sicherung ihres Lebens­unterhaltes ermöglichen soll. Im Gegensatz dazu sind in vielen nichtgewinnorien­tierten Organisationen neben bezahlten Kräften auch zahlreiche ehrenamtliche Mitarbeiter tätig, die ihre Arbeitskraft unentgeltlich oder gegen eine sehr geringe Vergütung zur Verfügung stellen. Von Fall zu Fall können auch Zivildienstleis­tende bei Nonprofit – Organisationen beschäftigt sein. Somit zeichnen sich zahl­reiche Nonprofit – Organisationen durch gemischte Personalstrukturen aus, die aus einer Kombination von entgeltlich Beschäftigten, ehrenamtlich Tätigen und Zivildienstleistenden besteht.^[30]

Während hauptamtliche Mitarbeiter vorrangig Leitungs- und Führungsaufgaben wahrnehmen, liegen die Einsatzfelder der freiwilligen Arbeit in der Regel in der Öffentlichkeitsarbeit, der Verwaltung und der Beratertätigkeit. Aufgrund des hohen Anteils von ehrenamtlich Engagierten und freiwillig Tätigen unterscheidet sich die Mitarbeiterstruktur grundlegend von der Mitarbeiterstruktur der gewinn-orientierten Unternehmen. Die Herausforderungen, die sich dadurch für das Ma­nagement ergeben, sind auf keinen Fall zu unterschätzen.^[31]

Durch den großen Anteil von ehrenamtlichen Mitarbeitern muss das Management von Nonprofit – Organisationen von einer anderen Motivationsstruktur ausgehen, als in einem gewinnorientierten Unternehmen. Dies führt zu erheblichen Konse­quenzen für die Praxis des Personalmanagements.^[32]

Personalstruktur in der RSG „Traktor“ Flöha e. V.

Die Personalstruktur in der RSG „Traktor“ Flöha e. V. zeichnet sich durch einen Mix aus hauptamtlich Beschäftigten, ehrenamtlich Tätigen und Beschäftigten aus Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen aus. In der RSG „Traktor“ Flöha e. V. sind zwei Personen im Rahmen einer Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für 25 Stunden pro Woche beschäftigt. Die Hauptaufgabe dieser beiden Personen liegt in der artge­rechten Versorgung und Betreuung der Pferde. Sie sind mit der Fütterung der Pferde beauftragt und sorgen morgens für Sauberkeit in den Stallungen. Weiterhin sind sie mit der Instandhaltung und Pflege der Anlagen beauftragt und sorgen für ein einladendes Erscheinungsbild des Vereinsgeländes. Ohne diese Arbeitsbe­schaffungsmaßnahme müsste die RSG „Traktor“ Flöha e. V. einen oder mehrere hauptamtliche Mitarbeiter einstellen, die für die Erfüllung dieser Aufgaben zu­ständig sind. Damit verbunden wären enorme Lohnkosten, die sich der Verein finanziell nicht leisten könnte.

Weiterhin sind in der RSG „Traktor“ Flöha e. V. ein Übungsleiter und ein Reit­lehrer stundenweise tätig. Diese beiden Personen führen ihre Tätigkeit, nämlich die Erteilung von Reitunterricht, gegen ein Entgelt aus. Sie werden aus den Ein­nahmen, die der Verein aus dem Reitunterricht erzielt, nach geleisteten Stunden bezahlt.

Die übrigen Arbeiten, die im Verein anfallen, sowie die Fütterung und das Aus­misten der Pferde am Abend werden freiwillig von den Mitgliedern des Vereins wahrgenommen. Darauf werde ich an anderer Stelle noch näher eingehen.

3.2 Ehrenamtliche Tätigkeit

Die Freiwilligenarbeit wird als eine der wichtigsten Ressourcen einer Nonprofit – Organisation angesehen.^[33] Die Bedeutung der Ressource ehrenamtliches Engage­ment kann für Nonprofit – Organisationen gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ehrenamtliche Tätigkeit bedeutet freiwillige und unbezahlte Arbeit von Mitglie­dern in einer Nonprofit – Organisation.^[34] Es bedeutet, dass die Tätigkeit nur um ihrer selbst bzw. um der „Ehre“ willen übernommen wird und somit vor allem wegen der Außenwirkung, die mit dieser Tätigkeit verbunden wird.^[35]

Das Spektrum der wahren Beweggründe, sich ehrenamtlich zu engagieren ist aber mindestens so umfangreich und vielfältig wie die Bandbreite der Nonprofit – Or­ganisationen. Es umfasst solche egoistischen Motive wie beispielsweise „Qualifi­kation erwerben“ oder „Ansehen gewinnen“ ebenso wie den Wunsch „mit anderen zusammen zu sein“, „etwas Gutes zu tun“ oder „seine Freizeit sinnvoll zu verbringen“ und für die „Verhinderung kollektiver Übel“, wie z. B. der

Klimakatastrophe, einzutreten.^[36] Somit erübrigt sich die Funktion des Managers, seine Mitarbeiter zu motivieren, denn die Beschäftigten sind meist bereits von sich aus motiviert. Aus dieser „Eigenmotivation“ der Beschäftigten ergibt sich zum einen eine Erleichterung für den Manager, zum anderen entfällt aber die Möglichkeit, die Selbstmotivierten in ihrem Verhalten durch das Angebot von Geld oder von anderen Anreizen zu einem bestimmten Verhalten bewegen zu können.^[37]

Es kann bei der Freiwilligenarbeit, wie der Name schon verrät, niemand zur Mit­hilfe gezwungen werden und es besteht auch kein Arbeitsvertrag zwischen dem Ehrenamtlichen und der Organisation.^[38] Die Mitglieder entscheiden für sich selbst, ob, in welcher Art und Weise, mit welcher Intensität und für wie lange sie für die Organisation tätig sein wollen. Dabei ist die freiwillige Arbeit aber wie hauptamtliche Tätigkeit anzusehen. Durchschnittlich leisten sie wöchentlich drei Stunden Dienst und sind die verbleibende Zeit noch berufstätig.^[39] Mit ihrer Tätig­keit erzielen sie kein Entgelt, sondern sie leisten einen Beitrag zur Finanzierung ihrer Organisation.

[...]

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^[1] Vgl. Badelt 1997, S. 6.

^[2] Vgl. Nährlich, S. 2.

^[3] Vgl. Zimmer/Freise, Personalmanagement, S. 2.

^[4] Vgl. Badelt 1997, S. 8.

^[5] Vgl. Nährlich, S. 3.

^[6] Vgl. Badelt 1997, S. 8.

^[7] Vgl. Schwarz 2002, S. 19 f.

^[8] Vgl. Heinemann 1987, S. 17.

^[9] Vgl. Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen 2003, S. 52.

^[10] Vgl. Zimmer/Freise, Personalmanagement, S. 5.

^[11] Vgl. Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen 2003, S. 52.

^[12] Vgl. Zimmer/Freise, Personalmanagement, S. 5

^[13] a.a.O.

^[14] Vgl. Nährlich, S. 4.

^[15] Vgl. Zimmer/Freies, Personalmanagement, S. 6.

^[16] Vgl. Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen 2003, S. 52 f.

^[17] Vgl. Nährlich, S. 3.

^[18] Vgl. Badelt 1997, S. 136 ff.

^[19] ebd. S. 139.

^[20] Vgl. Zimmer/Freise, Personalmanagement, S. 2f.

^[21] Vgl. Badelt 1997, S. 249.

^[22] ebd. S. 172.

^[23] ebd. S. 173 f.

^[24] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Eingetragener_Verein, vom 13.01.2006

^[25] Vgl. Badelt 1997, S. 173 f.

^[26] ebd. S. 127 f.

^[27] Vgl. http://www.manalex.de/d/management/management.php, vom 14.01.2006

^[28] Vgl. Badelt 1997, S. 131 f.

^[29] ebd. S. 227.

^[30] ebd. S. 228.

^[31] Vgl. Zimmer, Personalmanagement, S. 6.

^[32] Vgl. Badelt 1997, S. 228.

^[33] Vgl. Horch 1992, S. 150.

^[34] ebd. S. 148.

^[35] Vgl. Badelt 1997, S. 228.

^[36] Vgl. Zimmer/Nährlich, S. 8.

^[37] Vgl. Badelt 1997, S. 228.

^[38] Vgl. Goll S. 151.

^[39] ebd. S. 258.