Bewertung von Fußballkapitalgesellschaften

Inhaltsverzeichnis

KAPITEL 1 EINLEITUNG
1.1 MOTIVATION DIESER ARBEIT
1.2 AUFBAU UND ZIELSETZUNG

KAPITEL 2 PROFIFUßBALL AUS ÖKONOMISCHER SICHT
2.1 ORGANISATORISCHE RAHMENBEDINGUNGEN
2.1.1 Der Deutsche Fußball-Bund (DFB)
2.1.2 Die Fußballklubs: Vereine und Kapitalgesellschaften
2.1.3 Die Fußballspieler
2.2 WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN
2.2.1 Erlöse von Fußballunternehmen
2.2.1.1 Stadion
2.2.1.2übertragungsrechte
2.2.1.3 Werbung und Sponsoring
2.2.1.4 Merchandising
2.2.2 Aufwendungen von Fußballunternehmen
2.2.2.1 Personal
2.2.2.2 Spielbetrieb
2.3 BRANCHENSPEZIFISCHE BESONDERHEITEN
2.3.1 Zielfunktion
2.3.2überinvestitionstendenzen
2.3.3 Zusammenhang zwischen Finanzkraft und sportlichem Erfolg
2.3.4 Umverteilung und Wettbewerb
2.3.5 Prognoseunsicherheit
2.3.6 Rechtsformwahl und Aktionärsrechte

KAPITEL 3 ERMITTLUNG DES UNTERNEHMENSWERTES
3.1 WERTKONZEPTIONEN
3.2 BEWERTUNGSVERFAHREN UND IHRE EIGNUNG IN BEZUG AUF FUßBALLUNTERNEHMEN
3.2.1 Kapitalwertbasierte Bewertung
3.2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen
3.2.1.2 APV-Ansatz
3.2.1.3 WACC-Ansatz
3.2.1.4 TCF-Ansatz
3.2.1.5 Equity-Ansatz
3.2.1.6 Allgemeine Einschätzung
3.2.1.7 Eignung in Bezug auf Fußballunternehmen
3.2.2 Marktpreisbasierte Bewertung
3.2.2.1 Auswahl vergleichbarer Unternehmen
3.2.2.2 Ermittlung von Marktwerten
3.2.2.3 Multiplikatorauswahl und -berechnung
3.2.2.4 Wertermittlung
3.2.2.5 Allgemeine Einschätzung
3.2.2.6 Eignung in Bezug auf Fußballunternehmen
3.2.3 Vermögensbasierte Bewertung
3.2.3.1 Substanzwert
3.2.3.2 Liquidationswert
3.2.3.3 Allgemeine Einschätzung
3.2.3.4 Eignung in Bezug auf Fußballunternehmen
3.2.4 Optionsbasierte Bewertung
3.2.4.1 Realoptionsarten und -bewertung
3.2.4.2 Allgemeine Einschätzung
3.2.4.3 Eignung in Bezug auf Fußballunternehmen
3.3 KAPITALWERTBASIERTE BEWERTUNG: WERTKOMPONENTEN
3.3.1 Prognose der Zukunftserfolge in der Detailplanungsphase
3.3.1.1 Allgemeines Vorgehen
3.3.1.2 Anwendung auf Fußballunternehmen
3.3.1.3 Exkurs: Prognose des sportlichen Erfolgs
3.3.2 Prognose der Zukunftserfolge in der Fortführungsphase
3.3.2.1 Allgemeines Vorgehen
3.3.2.2 Anwendung auf Fußballunternehmen
3.3.3 Prognose der Eigenkapitalkosten
3.3.3.1 Allgemeines Vorgehen
3.3.3.2 Capital Asset Pricing Model (CAPM)
3.3.3.3 Berücksichtigung der Kapitalstruktur
3.3.3.4 Berücksichtigung persönlicher Steuern
3.3.3.5 Anwendung auf Fußballunternehmen

KAPITEL 4 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

ANHANG
ANHANG 1: BEZIEHUNGSGEFLECHT IM DEUTSCHEN FUßBALL
ANHANG 2: DIE ORGANISATION DES LIGAVERBANDS UND DER DFL
ANHANG 3: RECHTSFORMEN DER LIZENZSPIELERABTEILUNGEN DER BUNDESLIGAKLUBS
ANHANG 4: DURCHSCHNITTLICHE STADIONBESUCHER PRO SPIEL (IN TAUSEND)
ANHANG 5: VERTEILUNG DER EINNAHMEN AUSüBERTRAGUNGSRECHTEN
ANHANG 6: GESCHÄTZTE TV-EINNAHMEN MÖGLICHER LANDESMEISTER
ANHANG 7: TRADE OFF ZWISCHEN SPORTLICHEM UND WIRTSCHAFTLICHEM ERFOLG
ANHANG 8: SPIELERAUSGABEN UND LIGAPOSITION IN DER PREMIER LEAGUE
ANHANG 9: WERTANSÄTZE ZUR BESTIMMUNG VON TEILREPRODUKTIONSWERTEN
ANHANG 10: PROGNOSEGLEICHUNG FÜR DEN SPORTLICHEN ERFOLG IN DER BUNDESLIGA
ANHANG 11: KAPITALISIERUNGSZINSSATZ NACH DEM TAX-CAPM

LITERATURVERZEICHNIS

„ An analysis of the football industry which

discusses it as just another business will wholly fail to capture the complexity of football. ”

(Stephen Morrow)¹

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Spielergehältern und Platzierung von 1978 bis 1997

Abbildung 2: Wertbestandteile von Fußballunternehmen

Abbildung 3: Aufbau einer kapitalwertbasierten Unternehmensbewertung

Abbildung 4: DCF-Ansätze

Abbildung 5: Aufbau einer marktpreisbasierten Unternehmensbewertung

Abbildung 6: CAPM

Tabelle 1: Erlöse in der 1. Fußball-Bundesliga

Tabelle 2: Aufwendungen der Bundesligaklubs

Tabelle 3: Zielfunktionen im Lizenzfußball

Tabelle 4: Bezüge zwischen den Cashflow-Begriffen

Tabelle 5:überblicküber DCF-Ansätze

Tabelle 6:überblicküber Multiplikatoren

Tabelle 7: Substanzwertberechnung

Tabelle 8: Liquidationswertberechnung

Tabelle 9: Typen von Realoptionen im Profifußball

Tabelle 10: Eignung von Bewertungsverfahren im Hinblick auf Fußballunternehmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Motivation dieser Arbeit

„ Die Leute gehen zum Fußball, weil sie nicht wissen, wie es ausgeht. “ (Sepp Herberger)² Wohl jeder Fußballfan erinnert sich an das unglaubliche Champions-League-Finale im Jahr 1999. Manchester United besiegte damals den FC Bayern München durch zwei Tore in der Nachspielzeit. Für die Fans der Bayern, deren Team bis kurz vor Abpfiff das bessere Spiel bot und mit 1:0 Toren führte, zerplatzte der Traum vom Titelgewinn, und die Anhänger der „Reds“ konnten ihren „Last-Minute-Sieg“ wohl selbst nicht sofort begreifen.

Spektakulären Ereignissen wie diesem verdankt der Fußball seine Popularität und dasüberragende öffentliche Interesse. Spannung, Dramatik und Unberechenbarkeit machen die Faszination der Sportart aus. Doch Fußball bewegt längst nicht nur die Emotionen seiner Anhänger. Viele Clubs haben ihre Vereinsstrukturen abgelegt und sich zu Wirtschaftsunternehmen gewandelt, die die Dienstleistung „Fußballspiel“ vermarkten und damit Umsätze in dreistelliger Millionenhöhe erzielen. Auch dies wird an dem denkwürdigen Finale von 1999 deutlich. Der „Doppelschlag“ binnen 50 Sekunden sicherte Manchester nicht nur den Titel der besten Vereinsmannschaft Europas, sondern auch 20 v. H. höhere Jahreseinnahmen in Form von zusätzlichen Preisgeldern, Erlösen aus TV-Rechten, Fanartikelverkäufen und Sponsorengeldern.³

Im Rahmen der fortschreitenden Professionalisierung vollzog mit Borussia Dort- mund im Jahr 2000 erstmals ein Bundesligaklub den Gang an die Börse. Spätestens seit diesem Zeitpunkt stellt sich auch in Deutschland die Frage, wie der Unterneh- menswert von Fußballkapitalgesellschaften zu ermitteln ist. Während für fast alle anderen Branchen bereits umfangreiche Untersuchungen vorliegen, war der Profi- fußball in dieser Hinsicht lange Zeit ein weitgehend unerforschtes Feld. Dies dürfte nicht zuletzt auf die bis 1999 vorgeschriebene Organisationsform des eingetragenen Vereins zurückzuführen sein, dessen Zweck satzungsgemäß nicht auf einen wirt- schaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet ist und die Aufnahme von Eigenkapital ver- hindert. Ob die aus der Betriebswirtschaft bekannten Methoden zur Unternehmens- bewertung ohne weiteresübertragen werden können erscheint angesichts einer Reihe von fundamentalen Unterschieden zu anderen Branchen zumindest fraglich. Dazu zählen Schwierigkeiten bei der Zukunftsprognose, konkurrierende Zielfunktionen, ein hochgradig regulierter Organisationsrahmen sowie fehlende Vergangenheitswerte bzw. eine geringe Zahl an Vergleichsobjekten.

In der deutschsprachigen Literatur beschäftigte sich bisher lediglich Korthals (2005) aus wissenschaftlicher Sicht mit der Bewertung von Fußballunternehmen. Diesüber- rascht angesichts der Tatsache, dass die Möglichkeiten zur Fremdkapitalaufnahme in der Branche weitgehend ausgereizt sind und 79 v. H. der Profiklubs neue Möglich- keiten der Finanzierung suchen,⁴ um den gestiegenen Kapitalbedarf zu decken. Die Finanzierung durch Eigenkapital rückt dabei zunehmend in den Mittelpunkt. Ein Beispiel hierfür ist die Beteilung des Sportartikelherstellers Adidas am FC Bayern München.⁵ Eine solche Transaktion setzt eine umfassende Unternehmensbewertung ebenso voraus, wie die zuletzt erfolgtenübernahmen der englischen Klubs Man- chester United und Chelsea London. Auch ohne Neuemissionen sind Bewertungsas- pekte im Profifußball also nicht nur ein aus wissenschaftlicher Sicht interessantes, sondern gleichzeitig auch aktuelles und praktisch relevantes Problemfeld.

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit untersucht Bewertungsverfahren im Hinblick auf ihre Eig- nung zur Wertfindung bei Fußballunternehmen. Das Vorgehen gliedert sich in drei Teile: Kapitel 2 bietet zunächst einen umfassendenüberblicküber die ökonomi- schen Rahmenbedingungen im Profifußball. Dazu zählen die Organisation der Wett- bewerbe, Einnahmen und Ausgaben von Fußballklubs und ökonomische Besonder- heiten der Branche. Obwohl sich die Mehrzahl der Fußballinteressierten für „Exper- ten“ halten mag, ist eine genaue Betrachtung unerlässlich, da Branchenkenntnisse in der Praxis von herausragender Bedeutung sind und stets den Ausgangspunkt für die Unternehmensplanung und Wertermittlung bilden. In Kapitel 3 werden anschließend die wichtigsten Verfahren zur Unternehmensbewertung vorgestellt und bezüglich ihrer Eignung zur Bewertung von Fußballkapitalgesellschaften untersucht. Wegen der hohen Bedeutung des DCF-Verfahrens werden die wichtigsten Werttreiber die- ses Ansatzes gesondert behandelt und auf den Fußballübertragen. In Kapitel 4 folgt eine abschließende Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit.

Da unternehmensspezifischen Aspekten bei jeder Bewertung eine herausragende Bedeutung zukommt, kann es nicht das Ziel sein, dem Praktiker ein fertiges Bewertungsmodell an die Hand zu geben. Vielmehr ist diese Arbeit als Fundament für die Entwicklung eines vereinsspezifischen Bewertungsmodells zu verstehen. Der Leser soll in die Lage versetzt werden, besondere Schwierigkeiten bei der Bewertung zu erkennen, angemessen zu berücksichtigen und zu lösen oder zumindest abzumildern. Der Fokus liegt dabei auf dem deutschen Fußballmarkt. Andere europäische Fußballmärkte werden zu Vergleichszwecken herangezogen.

Kapitel 2 Profifußball aus ökonomischer Sicht

2.1 Organisatorische Rahmenbedingungen

Ein grundlegender Unterschied des Profifußballs zu anderen Branchen besteht im angebotenen Produkt. Während Wirtschaftsunternehmen in der Regel keiner Kon- kurrenten bedürfen, um ein Produkt zu kreieren, herzustellen und zu vermarkten, sind Fußballklubs gerade auf das Zusammenspiel mit Wettbewerbern angewiesen. Fußball kann nur von mindestens zwei Mannschaften, die gegeneinander antreten, angeboten werden. Die Attraktivität des Produkts liegt im ungewissen Ausgang der Spiele begründet und steigt dadurch, dass die Mannschaften in Ligen organisiert sind und einen Wettbewerb um die Ligameisterschaft austragen.⁶ In der deutschen Fußball-Bundesliga wird das Produkt „Meisterschaft“ im Modus einer reinen Punktrundenwertung in Hin- und Rückrunde mit 18 Klubs produziert, womit sich das Angebot pro Spieltag auf neun und pro Saison auf 306 Partien beläuft.

Die Gemeinschaftsproduktion erfordert ein hohes Maß an Organisation und Koope- ration der Teilnehmer, angefangen bei den Regeln des Sports,über Angebotsmenge und -zeit bis hin zur Zahl der Anbieter. Diese Steuerung erfolgt in Europa auf natio- naler und internationaler Ebene durch das Regelwerk der Ligen und Verbände. Aus Sicht des Investors stellt dies eine Verdünnung der Eigentumsrechte an ihrem Betei- ligungsobjekt dar. Wichtige, wirtschaftlich relevante Entscheidungen werden an externe Gremien abgegeben, bzw. von diesen maßgeblich mitbestimmt.⁷ Besonders deutlich wird dies bei der Vermarktung derübertragungsrechte: Während bei- spielsweise in Spanien und Italien jeder Klub seine Medienrechte selbst vermarktet und die Einnahmen daraus voll behalten darf, existiert in Deutschland und Großbri- tannien eine Zentralvermarktung durch den Verband, bei der die Einnahmen nach einem vorher festgelegten Schlüssel unter den Teilnehmern aufgeteilt werden.⁸ An- dererseits kann auch der Wegfall von Regulierungen erheblichen Einfluss auf die Finanz- und Vermögenslage haben, wie das so genannte Bosman-Urteil des Europä- ischen Gerichtshofs eindrucksvoll gezeigt hat (vgl. Abschnitt 2.1.3).

2.1.1 Der Deutsche Fußball-Bund (DFB)

Die Organisation des Fußballsports in Deutschland obliegt dem DFB, einem einge- tragenen Verein, der ausschließlich gemeinnützige Zwecke verfolgt.⁹ Zu den grund- legenden Aufgaben des DFB gehört satzungsgemäß unter anderem die Entwicklung und Förderung des Fußballsports, die Teilnahme an internationalen Wettbewerben durch Auswahlmannschaften sowie die Organisation der ersten und zweiten Bundes- liga sowie der Regionalliga.¹⁰ Weil es zunehmend zu Spannungen zwischen den Vertretern des Profi- und Amateurbereichs kam, wurde im Jahr 2001 eine organisa- torische Trennung beider Bereiche beschlossen. Seitdemübernimmt der neu ge- gründete Ligaverband e. V. die Aufgaben des Profibereichs. Der DFB ist Dachver- band des Ligaverbandes auf der einen und der Regional- und Landesverbände (Ama- teurbereich) auf der anderen Seite (zu den neuen Verbandsstrukturen vgl. Anhang 1).

Der Ligaverband ist der Zusammenschluss der lizenzierten Vereine und Kapitalge- sellschaften der Fußball-Lizenzligen.¹¹ Seine Aufgabe ist es unter anderem, die Li- zenzligen zu betreiben und in Wettbewerben den deutschen Fußballmeister sowie die Teilnehmer an internationalen Wettbewerben und Auf- bzw. Absteiger zu ermit- teln.¹² Zur Erfüllung der operativen Geschäftsführung errichtete der Ligaverband seinerseits die Deutsche Fußball-Liga GmbH (DFL), deren einziger Gesellschafter er selbst ist (vgl. Anhang 2).¹³ Die DFLübernimmt als Dienstleister fast alle mit der Durchführung der Lizenzligen verbundenen Aufgaben.¹⁴ Dazu gehören die Leitung des Spielbetriebs, die exklusive Vermarktung der Ligen durch den Verkauf derü- bertragungsrechte und die Vermarktung des Logos der Bundesliga. Die DFL ist so- mit direkter Vertragspartner für alle Rechtsgeschäfte in diesem Zusammenhang.

Seit der Gründung von Ligaverband und DFL können die Profiklubs die Vermarktung der Lizenzligen somit in die eigene Hand nehmen, ohne Rücksicht auf den DFB sowie den Amateurbereich nehmen zu müssen. Dieser Einfluss ist allerdings insofern begrenzt, als der Ligaverband der Satzung und den Ordnungen des DFB sowie den Regelungen im Grundlagenvertrag unterworfen ist.¹⁵ So verpflichtete sich der Ligaverband dazu, einen Teil der Einnahmen seiner Mitglieder an den DFB zuüberweisen, Profis an die Nationalmannschaft abzustellen und die sozial- und gesellschaftspolitischen Aufgaben des Fußballs zu fördern.¹⁶

2.1.2 Die Fußballklubs: Vereine und Kapitalgesellschaften

Voraussetzung für die Teilnahme an den Profiligen ist, neben der sportlichen Quali- fikation, die Erteilung einer Lizenz, die der Ligaverband nach festgelegten Kriterien für die Dauer eines Jahres vergibt.¹⁷ Das primäre Ziel des Lizenzierungsverfahrens, ein insolvenzbedingtes Ausscheiden eines Vereins während der laufenden Spielzeit zu verhindern, konnte in den vergangenen Jahren regelmäßig erfüllt werden. Neben der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit als zentralem Kriterium müssen auch organi- satorische, technische, spieltechnische sowie sicherheitstechnische Mindestanforde- rungen erfüllt werden.¹⁸ Im internationalen Vergleich nimmt das deutsche Lizenzie- rungsverfahren eine Ausnahmestellung ein, in kaum einem anderen europäischen Land gelten derart umfassende Bestimmungen. Inzwischen hat die UEFA auf die finanzielle Schieflage zahlreicher Fußballklubs in anderen Ländern reagiert und führt bis 2007 ein europaweites Lizenzierungsverfahren ein, das stark an das deutsche Modell angelehnt ist.¹⁹

Die Fußballklubs in Deutschland sind seit Gründung der Bundesliga als Idealvereine im Sinne des § 21 BGB organisiert. Eingetragene Sportvereine betreiben in der Re- gel verschiedene Abteilungen und unterhalten neben Jugend- und Amateurabteilun- gen auch Lizenzspielerabteilungen für den Bundesligaeinsatz.²⁰ Mit Beschluss vom 24. Oktober 1998 hat der DFB die rechtlichen Voraussetzungen geschaffen, diese Lizenzspielerabteilungen in Kapitalgesellschaften auszugliedern, die dann selbst unmittelbar die Lizenz erhalten. Diese Lockerung sollte es den Vereinen ermögli- chen, auf die immer stärker werdenden wirtschaftlichen Herausforderungen reagie- ren zu können. Insbesondere sollten neue Möglichkeiten der Eigen- und Fremdkapi- talfinanzierung eröffnet werden. Die entsprechenden Richtlinien des DFB setzen den Vereinen jedoch enge Grenzen, um durch die strukturellen Veränderungen den Wettbewerb in den Lizenzligen möglichst wenig zu beeinträchtigen und innerhalb der Vereine weiterhin eine enge Bindung zwischen der Lizenzspielerabteilung und den Amateurbereichen aufrecht zu erhalten. Die potenziell in Betracht kommenden Kapitalgesellschaftsformen sind GmbH, AG und KGaA. Nach den Vorgaben des DFB muss der Mutterverein auch nach der Umstrukturierung bestehen bleiben und die Mehrheit der Stimmrechte (50 v. H. + 1 Stimme) an der neuen Gesellschaft hal- ten. Eine Ausnahme gilt bei der KGaA: Hier können bis zu 100 v. H. der Anteile veräußert werden, wenn zwecks Einflusssicherung der Mutterverein selbst oder eine von ihm zu 100 v. H. beherrschte Tochter die Stellung des Komplementärs hat.²¹ Diese Mehrheitsbeteiligung dient dem Schutz vor vertikaler Integration und feindli- chenübernahmen²² und soll gewährleisten, „dass der Fußball weiterhin den Fans und den Vereinsmitgliedern gehört“.²³ Eine Ausnahmeregelung gilt für Unterneh- men, die seit mehr als 20 Jahren den Fußballsport des Muttervereins ununterbrochen und in erheblichem Maße gefördert haben („Lex Leverkusen“).²⁴ Diese dürfen auch mehr als 50 v. H. der Stimmrechte der in eine Kapitalgesellschaft ausgegliederten Lizenzspielerabteilung halten. Von dieser Regelung haben die Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH und die VfL Wolfsburg Fußball-GmbH Gebrauch gemacht. Einenüberblicküber die Rechtsformen der Lizenzspielerabteilungen in der Bundesliga gibt Anhang 3.

2.1.3 Die Fußballspieler

Fußballspieler sind die zentralen Produktionsfaktoren für die Anbieter des Produkts Fußball. Die Mannschaften der Lizenzligen akquirieren ihre Arbeitskräfte von ande- ren Profiteams aus dem In- und Ausland, von Amateurmannschaften oder aus dem eigenen Jugendbereich. Die Zulassung der Spieler zum Spielbetrieb regelt die Li- zenzordnung Spieler. Danach muss ein Spieler erstens einen gültigen Arbeitsvertrag mit einem Verein der 1. oder 2. Bundesliga schließen. Zweitens muss ein Lizenzver- trag zwischen Spieler und Ligaverband bestehen, in dem die Rechte und Pflichten der Lizenzspieler geregelt sind.²⁵

Vereine und Spieler schließen in der Regel befristete Arbeitsverträge ab. Lange Zeit konnten nach Ablauf eines Vertrags für einen wechselwilligen Spieler Ablösesum- men bzw. Kompensationszahlungen verlangt werden. Das änderte sich mit dem so genannten Bosman-Urteil des Europäischen Gerichtshofs vom 15. Dezember 1995. Das Urteil regelt zwei unterschiedliche Sachverhalte. Erstens die Abschaffung von Transfersummensystemen, die den aufnehmenden Verein zur Zahlung einer Ablöse- summe an den abgebenden Verein verpflichten. Zum anderen wurden so genannte „Ausländerklauseln“ aufgehoben, die es den nationalen Mitgliedsverbänden der UEFA erlaubten, die Zahl der Spieler mit der Staatsangehörigkeit eines anderen Mitgliedsstaates zu beschränken. Beide Regelungen verstießen nach Ansicht des EuGH gegen die Arbeitnehmerfreizügigkeit des EWG-Vertrags.²⁶ Seither fällt bei Spielerwechseln nach Vertragsablauf innerhalb von Staaten der UEFA keine Ablösesumme mehr an, was die Verhandlungsposition der Spieler erheblich stärkte. Bei Vereinswechseln vor Vertragsablauf werden auch weiterhin Kompensationszahlungen an den abgebenden Verein fällig.

2.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2.2.1 Erlöse von Fußballunternehmen

Fußballunternehmen generieren ihre Erlöse im Wesentlichen durch Ticketverkauf,übertragungsrechte, Sponsoring und Merchandising (vgl. Tabelle 1). Die Erlös- und Aufwandskategorie „Transfers“ wird in dieser Arbeit nicht dem gewöhnlichen Ge- schäft der Klubs zugerechnet und daher nicht näher betrachtet.²⁷ Im Folgenden wer- den die Strukturen der jeweiligen Märkte, Nachfragergruppen, ihre wirtschaftliche Entwicklung in den vergangenen Jahren und im europäischen Vergleich skizziert. In Abschnitt 2.2.2 werden dann die wichtigsten Aufwendungsposten - Personal und Spielbetrieb - betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* außerordentliche Erträge, sonstige Erträge, Erträge aus Beteiligungen, Zinserträge, Erträg aus dem Jugend- und Amateurfußball, Erträge aus anderen Abteilungen, Spenden und Zuschüsse

Tabelle 1: Erlöse in der 1. Fußball-Bundesliga

Quelle: DFL (2004), S. 13; DFL (2005a), S. 12

2.2.1.1 Stadion

Stadioneinnahmen stellten lange Zeit die Haupteinnahmequelle der Fußballklubs und gleichzeitig ihre einzige Vermarktungsform dar. Die relative Bedeutung gemes- sen an den Gesamteinnahmen ist in den vergangenen Jahrzehnten zwar gesunken, dennoch sind Stadionerlöse eine konstant steigende und recht stabile Einnahmequel- le. Die durchschnittliche Zahl der Besucher pro Bundesligaspiel stieg seit der Saison 1998/99 von 30.900 auf 37.800 in der Saison 2004/05. Damit nimmt die Bundesliga im europäischen Vergleich den Spitzenplatz ein (vgl. Anhang 4). Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang der Verkauf von Dauerkarten (53 v. H. aller Tickets in der Saison 203/04), da deren Nachfrage vom sportlichen Erfolg der laufenden Sai- son weitgehend unabhängig ist und die Einnahmen bereits zum Saisonstart zur Ver- fügung stehen.²⁸

Noch stärker als die Zahl der Besucher stiegen die Stadioneinnahmen. Ein Grund hierfür ist die schrittweise Modernisierung der Spielstätten. Dadurch nahm die Zu- schauerkapazität zu, Stehplätze konnten in teurere Sitzplätze umgewandelt, exklusi- ve Logen und Bereiche mit so genannten Business-Seats eingerichtet werden. Durch eine solche Differenzierung werden höhere Zahlungsbereitschaften abgeschöpft. Als wichtigste Determinanten der direkten Nachfrage nach Bundesliga-Fußball hat Roy (2004) das Einzugsgebiet der Heimmannschaft (Einwohnerzahl, Zahl weiterer Profi- sportteams, sozioökonomische Faktoren), die Reputation des Gastteams, den emoti- onalen Wert der Begegnung und den durchschnittlichen Ticketpreis ausgemacht.²⁹ Auch die Ungewissheit des Spielausgangs sowie die Ungewissheit des Meister- schaftsausgangs sind wichtige Determinante für die Nachfrage nach BundesligaFußball.³⁰ Allerdings bestehen Unterschiede zwischen der Nachfragefunktion von Steh- und Sitzplatzbesuchern.

2.2.1.2übertragungsrechte

Das Interesse an Fußball ist in Deutschland ungebrochen,übertragung oder Zu- sammenfassung von Fußballspielen erzielen regelmäßig hohe Einschaltquoten.³¹ Zwischen den Spielzeiten 1987/88 und 2000/01 stieg der Preis derübertragungs- rechte pro Saison um durchschnittlich 32 v. H. auf 355 Mio. Euro.³² Der durch die finanziellen Probleme der Kirch-Gruppe ausgelöste zwischenzeitliche Rückgang der Einnahmen³³ wurde inzwischen mehr als ausgeglichen. Ab der Saison 2006/07 stei- gen die Einnahmen ausübertragungsrechten, die erstmals neben Free- und Pay-TV auch Rechte für eine Direktübertragung im Internet beinhalten,³⁴ auf das Rekordni- veau von knapp 420 Millionen Euro pro Saison, was einem Plus von 40 v. H. gegen-über der Vorsaison entspricht.³⁵

Die Ermittlung des Wertes vonübertragungsrechten erfolgt auf Basis der prognosti- zierten zusätzlichen Werbeeinnahmen (Free-TV) bzw. Abonnentenzahlen (Pay-TV) durch die Rechteerwerber. Sie ist somit indirekt auch konjunkturabhängig. Aller- dings spielen strategische Prämien beim Rechteerwerb eine erhebliche Rolle.³⁶ Sol- che Prämien können für erwartete Synergieeffekte (Steigerung des Marktanteils, Image-Gewinn) oder kalkulatorische Kosten im Falle des Nicht-Erwerbs gezahlt werden. Ein Beispiel hierfür ist der Kabelnetzbetreiber Unity Media, derüber seine Tochter Arena die Bundesliga-Übertragungsrechte erwarb und durch den Start eines Pay-TV-Programms, das die Bundesligaspieleüberträgt, zusätzliche Kunden für die eigenen digitalen Kabelnetze gewinnen will.³⁷

Vermarktet werden dieübertragungsrechte der Bundesliga durch den DFB, bzw. seit 2000 durch die DFL. Die Zentralvermarktung und die damit verbundene Vertei- lung der Fernsehgelder enthält Elemente eines Finanzausgleichssystems, das einen wirtschaftlichen und sportlichen Wettbewerb zwischen den Vereinen ermöglichen soll.³⁸ Die Einnahmen werden dabei teilweise fix und zum Teil leistungsbezogen ausgeschüttet (vgl. Anhang 5). Abhängig vom sportlichen Erfolg kann ein Bundesli- gateam in der Saison 2006/07 mindestens 11,7 Mio. Euro und höchstens 23,3 Mio. Euro erlösen.³⁹ Die Kehrseite dieses „Solidarprinzips“ ist, dass die Spitzenklubs der 1. Bundesliga weitaus geringere Einnahmen ausübertragungsrechten erlösen als in Ligen mit Einzelvermarktung (vgl. Anhang 6).

Bei der Vermarktung internationaler Wettbewerbe ist zwischen UEFA-Pokal und Champions League zu unterscheiden. Die Teilnehmer des UEFA-Pokal können ihreübertragungsrechte bis zum Achtelfinale selbst vermarkten, die Erlöse fließen ihnen vollständig selbst zu. Die Höhe der Einnahmen steigt dabei mit der erreichten Runde im Wettbewerb und der Attraktivität der gegnerischen Mannschaft. Die Spiele ab dem Viertelfinale werden ab der Saison 2006/07 zentral durch die UEFA vermark- tet.⁴⁰ Auch für die Champions League vermarktet die UEFA die Fernsehrechte zent- ral. Die Ausschüttung der Einnahmen erfolgt zum Teil leistungsorientiert in Form von Prämien, zum Teilüber einen so genannten „Market-Pool“, bei dem die Ein- nahmen abhängig von den Zahlungen der nationalen Fernsehanstalten für dieüber- tragungsrechte der Champions-League-Spiele auf die einzelnen Länder verteilt wer- den. Das Geld aus dem „Market-Pool“ wird zur Hälfte abhängig von der Platzierung bei der vorangegangenen nationalen Meisterschaft und der Anzahl der Teilnehmer eines Landes ausgeschüttet und zur anderen Hälfte gemäß der Anzahl der ausgetra- genen Begegnungen. Für Bundesliga-Vereine ist die Qualifikation zur Champions League daher mit erheblichen Zusatzeinnahmen verbunden. So erhielt der FC Bay- ern München in der Saison 2003/04 trotz eines frühen Ausscheidens im Achtelfinale 19,3 Mio. Euro aus den TV-Einnahmen der Champions League⁴¹ und somit weit mehr als die 13 Mio. Euro, die dem Klub in derselben Spielzeit aus der Vermarktung der Bundesligarechte zustanden.⁴²

2.2.1.3 Werbung und Sponsoring

Die Fußball-Bundesliga gilt als unterhaltsam, kampfbetont und dynamisch. Solche Faktoren bieten Sponsoren ein attraktives Umfeld, in dem sie das Ziel verfolgen, den Bekanntheitsgrad ihres Unternehmens, eines Produkts oder einer Marke zu steigern und das Image des Sports auf das Unternehmen zuübertragen.⁴³ Die Werbe- bzw. Sponsoringaktivitäten⁴⁴ lassen sich auf Vereinsebene in die drei Hauptbereiche Trikot-, Stadion- sowie Ausrüsterwerbung unterteilen, wobei der Großteil der Einnahmen der Bundesligavereine auf das Trikotsponsoring entfällt.

Wie viel ein Team daraus erlösen kann, hängt von dessen Bekanntheit und dem Image der Mannschaft ab. Spielstarke Klubs, die um die nationale Meisterschaft oder in internationalen Wettbewerben mitspielen, sind häufiger in den Medien prä- sent und haben für Sponsoren einen höheren Werbewert. Hinzu kommt, dass sich sportlicher Erfolg einer Mannschaft auch positiv auf die zentralen Ziele von Sponso- ringengagements - Steigerung des Bekanntheitsgrades und Imagepositionierung eines Unternehmens - auswirkt.⁴⁵ Deshalb enthalten die Sponsorenverträge in der Regel leistungsbezogene Prämien. Nicht zuletzt hat auch die Attraktivität des Stadi- ons entscheidenden Einfluss auf die Gewinnung und Bindung von Sponsoren,⁴⁶ weil diese sich gegenüber Geschäftspartnern in einem komfortablen Rahmen präsentieren wollen. Entsprechend groß ist in der Bundesliga die Bandbreite der Einnahmen: In der Saison 2004/05 erlöste der FC Bayern München 17 Mio. Euro durch Trikotspon- soring und Ausrüsterverträge, während es beim 1. FSV Mainz 05 lediglich 2,0 Mio. Euro waren.⁴⁷ Im europäischen Vergleich belegt die Bundesliga die Spitzenposition im Hinblick auf Sponsoringeinnahmen,⁴⁸ was neben dem hohen Medieninteresse und der Größe des Absatzmarktes auch auf den ausgeprägten Dienstleistungsgedan- ken bei den Klubs zurückgeführt wird.⁴⁹

2.2.1.4 Merchandising

Neben Vereinsschals und Spielertrikots bieten viele Vereine mittlerweile eine breite Kollektion an Fanartikeln an. Dabei verzichten die Klubs zur Begrenzung des wirt- schaftlichen Risikos in der Regel auf eine eigene Produktion solcher Artikel. Statt- dessenüberlassen sie dies Partnerunternehmen und erhalten im Gegenzug einen Festbetrag sowie eine Umsatzbeteiligung.⁵⁰ Auch der Vertrieb wird zum Teil den Herstellernüberlassen, die die Produkte dannüber den Groß- und Einzelhandel vermarkten. Einige Klubsübernehmen den Vertrieb jedoch auch selbst. Borussia Dortmunds hat im Jahr 2000 mit goool.de sogar einen eigenen Sportartikelausrüster gegründet, um sich zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen. Allerdings dürfen diese Hoffnungen aus ökonomischer Sicht als gescheitert betrachtet werden: Die Erlöse von goool.de waren zuletzt rückläufig, der Sprungüber die Gewinnschwelle ist bislang nicht geschafft und die Lizenzspielermannschaft lässt sich inzwischen wieder vom Sportartikelherstellers Nike ausstatten.⁵¹

Die Umsätze im dem Bereich Merchandising haben in Deutschland längst nicht die erhoffte Bedeutung erlangt. Hinzu kommt, dass derzeit nur eine Minderheit der Erst- ligaklubs mit ihren Merchandising-Aktivitäten Gewinne erwirtschaftet⁵² und sich die Einnahmen unter den Vereinen sehr ungleich verteilen.⁵³ Damit folgt die Entwick- lung in der Bundesliga anderen europäischen Ligen, wo einige wenige Spitzenklubs den Großteil der Merchandisingerlöse unter sich aufteilen.⁵⁴ Nur Top-Mannschaften mit einer breiten Anhängerschaft sind in der Lage, für ihre Fanartikel auchüberregi- onal, national und teilweise sogar international Nachfrage zu schaffen und ihre Mer- chandising-Aktivitäten erfolgreich betreiben zu können. Für Klubs mit wenig An- hängern oder einer schwachen Bindung zwischen Fans und Mannschaft ist der Ab- satzmarkt für vereinseigene Fanartikel dagegen sehr begrenzt.⁵⁵

2.2.2 Aufwendungen von Fußballunternehmen

Mit Abstand wichtigster Aufwandsposten eines Fußballklubs sind die Gehälter für Spieler und Trainer, die knapp die Hälfte der Kosten ausmachen. Allerdings sinkt der Anteil, gemessen an den Gesamtausgaben, in der Bundesliga seit Jahren. Unter den großen fünf Ligen in Europa weist die Bundesliga die mit Abstand geringsten Kosten in diesem Bereich aus.⁵⁶ Im Gegensatz dazu sind die Aufwendungen für den Spielbetrieb in den vergangenen Jahren deutlich angestiegen. Diese beiden wichtigsten Kostenkategorien werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* bis 2000/01 einschließlich Personal (Verwaltung) **außerordentlicher Aufwand, sonstiger Aufwand, Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen, Jugend, Amateure, Leistungszentren

Tabelle 2: Aufwendungen der Bundesligaklubs

Quelle: DFL (2004), S. 21; DFL (2005a), S. 21

2.2.2.1 Personal

Die zentrale Stellung der Fußballspieler und -trainer beim Produktionsprozess im Lizenzfußball spiegeln auch die Personalausgaben der Klubs wider, die 49 v. H. der Gesamtausgaben ausmachen. Auffällig ist, dass die Spielergehälter sehr ungleich verteilt sind. In der Fußball-Bundesliga entfallen rund 60 v. H. der Gehaltssumme auf nur 20 v. H. der Spieler.⁵⁷ Die vergleichsweise hohe Vergütung einiger „Star- spieler“⁵⁸ lässt sich dadurch erklären, dass deren Angebot knapp, und die Nachfrage hoch ist, weil sie nicht durch Durchschnittsspieler substituiert werden können.⁵⁹ An- dererseits lassen sich durch einzelne „Stars“ höhere Einnahmen durch zusätzliche sportliche Erfolge, Stadionbesucher, verkaufte Fanartikel und Verbreitungüber die Medien generieren.⁶⁰ José Ángel Sánchez, Marketingleiter von Real Madrid, formuliert es wie folgt: „We’re content providers, like a film studio - and having a team with Zidane in it is like having a movie with Tom Cruise”.⁶¹

Die Bestimmungsfaktoren für die Entlohnung von Profifußballspielern lassen sich grundsätzlich in spielerspezifische und vereinsspezifische untergliedern. Zu den spielerspezifischen Determinanten gehören Spielposition, Leistungskraft, Erfahrung und Herkunft. Auf Ebene des Vereins sind vor allem sportlicher Erfolg und Finanz- kraft maßgebliche Determinanten.⁶² Der starke Anstieg der Gehälter in den 90er Jahren lässt sich zum einen auf die ebenfalls stark gestiegenen Umsätze der Bundes- ligavereine erklären.⁶³ Andererseits stärkte der Wegfall der Ablösezahlungen bei Vereinswechseln nach Vertragsablauf als Folge des Bosman-Urteils die Verhand- lungsposition der Spieler erheblich.⁶⁴ Waren es zunächst nur Top-Vereine, die ver- suchten, besonders talentierte Spieler mit hohen Gehältern an sich zu binden, wirkte sich dies schnell auch auf weniger renommierte Klubs aus, die ihre Verträge eben- falls attraktiver gestalten mussten, umüberhaupt eine Chance auf dem Transfer- markt zu haben. Finanziert wurde diese Gehaltsspirale durch gestiegene Einnahmen ausübertragungsrechten, oft aber auch durch zusätzliches Fremdkapital.

Seit der Saison 2002/03 ist jedoch zu beobachten, dass fast alle auslaufenden Ar- beitsverträge zu verschlechterten Gehaltskonditionen verhandelt werden und ver- stärkt erfolgsorientierte Komponenten beinhalten.⁶⁵ Ein Hauptgrund für die insge- samt rückläufige Gehaltsentwicklung dürften die finanziellen Probleme vieler Klubs sein, ausgelöst durch reduzierte TV-Einnahmen infolge der Kirch-Insolvenz. Viele Klubs mussten ihre Spielerkader reduzieren, die Verhandlungsmacht verschob sich zugunsten der Vereine. Eine ähnliche Entwicklung zeichnet sich auch in den ande- ren europäischen Ligen ab. Dass inzwischen auch die leistungsstarken europäischen Vereine die Belastung durch Personalkosten ernst nehmen, zeigt eine Erklärung aus dem Jahr 2002, in der sich die zur „G-14“ zusammengeschlossenen Klubs⁶⁶ freiwil- lig verpflichten, die Personalkostenquote bei 70 v. H. des Umsatzes zu deckeln und leistungsorientierte Gehaltsbestandteile zu implementieren.⁶⁷

2.2.2.2 Spielbetrieb

Ausgaben für den Spielbetrieb fallen vor allem im Zusammenhang mit der Austra- gung der Spiele und dem Unterhalt der Trainingsgelände an. Für Stadion und Trai- ningsgelände, die sich nicht im Eigentum des Vereins befinden, sind Mietzahlungen fällig. Vereine mit eigenem Stadion müssen für Betriebskosten, Modernisierung, Instandsetzung und Verwaltung aufkommen. Weiterhin definiert der DFB sicher- heitstechnische Mindeststandards,⁶⁸ wodurch unter anderem Kosten für Ordner, Po- lizei, Feuerwehr und Sanitäter anfallen. Im Gegensatz zu den Spielergehältern stie- gen die Ausgaben für den Spielbetrieb in den letzten Jahren infolge der Modernisie- rung zahlreicher Arenen im Hinblick auf die WM 2006 in Deutschland an.⁶⁹

2.3 Branchenspezifische Besonderheiten

Nach der Darstellung der quantitativen Dimensionen werden nun die besonderen Eigenschaften der Fußballbranche erläutert. Gerade im Profifußball reicht es nicht aus, den Blick auf das zu bewertende Unternehmen zu fixieren, denn Fußballwett- bewerbe weisen einige charakteristische Besonderheiten auf. Diese werden im Fol- genden dargestellt.

2.3.1 Zielfunktion

Um das Verhalten von Nachfragern analysieren zu können, müssen zunächst einmal deren Ziele untersucht werden. Dabei wird zwischen finanzwirtschaftlichen Zielen (wirtschaftlicher Erfolg: Gewinn, Rentabilität, finanzielle Unabhängigkeit) sowie leistungswirtschaftlichen Zielen (sportlicher Erfolg: nationale und internationale Wettbewerbe, ausgeglichener Ligawettbewerb, künstlerisch-schöne Spielweise) un- terschieden.⁷⁰ Grundsätzlich unterstellen ökonomische Modelle regelmäßig, dass Unternehmen sich an monetären Zielsetzungen orientieren.⁷¹ Diese Annahme bedarf im Fußball einer genauerenüberprüfung, denn eingetragene Vereine dürfen auf- grund ihrer Rechtsform ausschließlich gemeinnützige Ziele verfolgen. So heißt es etwa in § 2 der Satzung von Schalke 04: „Der Verein ist selbstlos tätig, er verfolgt nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke. […] Die Mitglieder erhalten keine Gewinnanteile oder sonstige Zuwendungen aus Mitteln des Vereins“.⁷² Weder Mit- glieder noch Vereinsvorstände haben daher einen besonderen Anreiz, effizient zu wirtschaften, da sie weder an erwirtschafteten Gewinnen noch anfallenden Verlusten partizipieren.⁷³ Die Motivation für das ehrenamtliche Engagement von Vereinsver- antwortlichen sind vielmehr nicht-monetäre Gegenleistungen (beispielsweise Presti- ge), weil diese häufig in der Öffentlichkeit stehen.⁷⁴ Je spektakulärer und teurer ein Spielertransfer, desto häufiger kann sich das Vereinsmanagement auf den Repräsen- tationsbühnen zeigen und dadurch seinen persönlichen Nutzen steigern. Auftretende negative Effekte werden hingegen vollständig vom Vereinsvermögen aufgefangen. Opitz (2003) spricht in diesem Zusammenhang davon, dass „Vereinsverantwortliche die Befriedigung ihrer Selbstdarstellung in geradezu idealer Weiseüber den Verein fremd finanzieren“ können.⁷⁵

Im Gegensatz dazu würden Fußballkapitalgesellschaften, die sich an finanzwirt- schaftlichen Zielen orientieren, nur solche Spielerinvestitionen tätigen, die das Ver- mögen der Eigenkapitalgeber mehren bzw. einen positiven Beitrag zu dessen Ein- kommen leisten (zum Trade-off zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg vgl. Anhang 7).⁷⁶ Durch die Umwandlung in die Rechtsform der Kapitalgesellschaft könnte eine Disziplinierung des Managements, beispielsweise durch entsprechende Anreizmechanismen bei der Vergütung, erreicht werden. Außerdem ist eine effizien- tere Kontrolle durch die Aktionäre zu erwarten, da dieseüber die Gewinnaneig- nungsrechte verfügen. Dennoch hat im Fußball auch das Management von Kapitalgesellschaften starke Anreize, leistungswirtschaftliche Ziele in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen:

- Das Interesse von Fans, Öffentlichkeit, Anlegern mit strategischen und nicht- monetären Zielen und Sponsoren konzentriert sich auf den sportlichen Erfolg,
- die Qualität des Managements wird am sportlichen Erfolg gemessen,
- der sportliche Erfolg ist eine entscheidende Determinante des wirtschaftlichen Erfolgs,⁷⁷
- durch die vorgeschriebene Mehrheitsbeteiligung des „Altvereins“ dominieren sportliche Leistungszieleüber finanzwirtschaftliche Interessen privater Inves- toren (vgl. Abschnitt 2.3.6).

Die bloße Umwandlung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft beseitigt die Anreizprobleme also keinesfalls automatisch. Vielmehr ist zu erwarten, dass das Management unter Berücksichtigung der gegebenen finanziellen Möglichkeiten den sportlichen Erfolg maximieren wird.⁷⁸ Diese Vermutung bestätigen die Ergebnisse einer Umfrage unter den Profiklubs:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Zielfunktionen im Lizenzfußball

Quelle: Swieter (2002), S. 63

Die eindeutige Ablehnung einer reinen Gewinnmaximierungshypothese ist sicher- lich nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass diese in der öffentlichen Meinung bisher wenig Zuspruch findet. Die britische Tageszeitung „Times“ fasst diese Auffassung wie folgt zusammen: „Like churches, charities or political parties, football clubs need to be run in a business-like manner. Their purpose is not, however, to maximise return to shareholders”.⁷⁹ Auch in der europäischen Literatur wurde Nutzenmaximierung - maximaler Spielerfolg unter Einhaltung des Budgets - lange Zeit als vorrangiges Ziel von Fußballunternehmen angesehen.⁸⁰ Jüngere Un- tersuchungen zur Bundesliga unterstellen jedoch zunehmend die Gewinnmaximie- rungshypothese. Begründet wird dies durch die wachsende ökonomische Bedeutung des Fußballs und ein vom wirtschaftlichen Denken geprägtes Handeln vieler Klubs in Verbindung mit dem schrittweisen Wandel der Rechtsform.⁸¹ Weil die Zielfunk- tion von so vielen verschiedenen Faktoren abhängt - Rechtsform, Struktur und Nut- zenfunktion der Aktionäre, Einfluss des Altvereins, Anreizsystem des Managements - erscheint es sinnvoll, diese Frage für jedes Fußballunternehmen individuell zu beantworten.

2.3.2überinvestitionstendenzen

Die Tatsache, dass Fußballklubs ihre Investitionsprogramme wie gezeigt nicht pri- mär an einer Steigerung des Unternehmenswertes ausrichten, könnte auch das Resul- tat eines ruinösen Wettbewerbs sein. In diesem Fall wären diese Ausgaben nicht als Investition, sondernüberinvestition zu bezeichnen und zumindest teilweise das Re- sultat von Verschwendung.⁸² Die Ursachen für ein solches Verhalten könnten zum einen in den bereits besprochenen Anreizsystemen für das Management, zum ande- ren in den ökonomischen Eigenarten des Ligawettbewerbs begründet liegen. Zu die- sen Eigenarten gehört, dass die Einnahmen der Bundesligaklubs zu großen Teilen an den sportlichen Erfolg gekoppelt sind (vgl. Abschnitt 2.3.3). Das Bestreben der Li- gateilnehmer, möglichst hohe Preisgelder bzw. TV-Gelder zu erhalten, führt zu einer „Investitionshyperaktivität“. Zur theoretischen Begründung solcherüberinvestitio- nen wird auf die Metapher des ökonomischen „Rattenrennens“ zurückgegriffen, das Akerlof (1976) wie folgt beschreibt: „In the rat race the chances of getting the chee- se increase with the speed of the rat, although no additional cheese is produced”.⁸³ Solche „Rattenrennen“ zeichnen sich im Fußballsport dadurch aus, dass sie „bei steigenden Investitionskosten und gleich bleibender bzw. nur unterproportional an- steigernder Preisgeldhöhe die insgesamt zu verteilenden Nettoerlöse verringern“.⁸⁴ Investieren also alle Bundesligateams mehr Geld in Spieler, steigt zwar das Quali- tätsniveau der gesamten Liga, die Einnahmen bleiben jedoch weitgehend gleich, weil z. B. dieübertragungsrechte zu vorab festgelegten Preisen für mehrere Jahre veräußert wurden.

Dietl/Franck/Roy (2003) zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit vonüberinvestitionen ceteris paribus steigt, je größer die Preisdifferenz zwischen den Turnierrängen ist und je geringer die Produktivitätsunterschiede zwischen den Klubs sind.⁸⁵ Dagegen wäre es aus Sicht der Gesamtliga gewinnoptimal, wenn alle Klubs ihren Spielern und Trainern gerade nur soviel bezahlen, um sie vor der Abwanderung in die nächstbeste Liga abzuhalten.⁸⁶ Wenngleich diese Ergebnisse unter der wenig realis- tischen Annahme gelten, dass sich die Klubs untereinander solidarisch verhalten, so deutet die zuletzt rückläufige Gehaltsentwicklung in europäischen Ligen zumindest auf ein gewisses Maß an Einsicht auf Seiten der Verantwortlichen hin. Dieser Trend dürfte sich durch die zunehmende Professionalisierung der Branche noch verstärken.

2.3.3 Zusammenhang zwischen Finanzkraft und sportlichem Erfolg

Der Zusammenhang zwischen finanzieller Ausstattung und sportlichem Erfolg der Vereine ist ein weiterer Aspekt, der bei der Analyse der Marktbesonderheiten im Profifußball zu berücksichtigen ist. Die zugrunde liegende Logik ist simpel: Die Spielstärke einer Mannschaft ist ein wesentlicher Einflussfaktor für den sportlichen Erfolg, und die Gehaltsausgaben stellen einen sehr guten Indikator für die Spielstär- ke dar.⁸⁷ Natürlich wird der Ausgang eines Spiels nicht ausschließlich durch das spielerische Potenzial einzelner Akteure bestimmt. Auch Faktoren wie das Zusam- menwirken der Spieler als Team, die Tagesform oder -motivation sowie Zufall (zur Bedeutung des Zufalls vgl. Abschnitt 2.3.5) beeinflussen den Ausgang einzelner Spiele und damit auch des Meisterschaftsrennens,⁸⁸ weshalb es regelmäßig auch zuüberraschungserfolgen sportlicher Außenseiterteams kommt. Ein Beispiel hierfür ist der Gewinn der deutschen Meisterschaft durch den Aufsteiger 1. FC Kaiserslautern in der Saison 1997/98. Doch solche Ereignisse bleiben vor allem deshalb in Erinne- rung, weil sie so selten vorkommen.über einen Zeitraum von mehreren Spielzeiten hinweg ist nicht zu erwarten, dass Einflussfaktoren wie die Tagesform der Spieler oder Zufall den Ausgang von Meisterschaftsrennen systematisch beeinflussen.⁸⁹

Tatsächlich scheint es, als könne sich zumindest auf längere Sicht Erfolg durchaus kaufen lassen.⁹⁰ Szymanski/Kypers (1999) untersuchten das Abschneiden von 40 englischen Profiklubsüber einen Zeitraum von 20 Jahren und ermittelten eine posi- tive Abhängigkeit des Bestimmtheitsmaßes R² von 0,92 zwischen den Spielerausga- ben eines Vereins relativ zum Durchschnitt und der durchschnittlichen Ligaplatzie- rung (vgl. Abbildung 1). Jüngere Untersuchungen im englischen Fußball bestätigen diese Ergebnisse (vgl. Anhang 8) und deuten sogar auf eine Zunahme des finanziel- len und sportlichen Ungleichgewichts hin.⁹¹ An der Spitze der Premier League hatte sich ein „rotes Duopol“ aus Manchester United und Arsenal London etabliert - in den Spielzeiten von 1995/96 bis 2003/04 gingen sechs Meistertitel an ManU, die restlichen drei an Arsenal. Erst der Titelgewinn Chelsea Londons in der Saison 2004/05 beendete diese Serie. Möglich wurde dies, weil deren Klubeigentümer Ro- man Abramovich mit Investitionen von 300 Mio. GBP sehr tief in die eigenen Ta- schen griff.⁹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Spielergehältern und Platzierung von 1978 bis 1997

Quelle: Szymanski/Kuypers (1999), S. 157

Swieter (2002) weist auch für die Bundesliga einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Gehaltsausgaben und sportlichem Erfolg nach, der im Zeitablauf an Be- deutung gewinnt.⁹³ Solche Finanzkraftdifferenzen, die zum Teil auf dauerhaften Strukturunterschieden (Stadiongröße, regionales Absatzgebiet, Fanpotenzial) beru- hen, können zu ökonomisch unerwünschten Ineffizienzen führen.⁹⁴ Allerdings stel- len hohe Investitionen allein noch keine Garantie für sportliche Erfolge dar, wie das Negativbeispiel Borussia Dortmund eindrucksvoll zeigt. Der Klub hatte die Saison 1999/00 trotz zahlreicher prominenter Neuzugänge und den zweithöchsten Ge- haltsausgaben aller Bundesligisten nur auf Tabellenplatz 11 abgeschlossen.⁹⁵ Auch in den darauf folgenden Jahren wurden die wirtschaftlichen - und zum Teil auch sportlichen - Ziele weit verfehlt. Finanzkraft scheint somit zwar eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung für sportlichen Erfolg. Daneben bedarf es auch noch der Fähigkeit des Managements, Kapital effizient in Spielstärke umzu- wandeln. Gründe für eine höhere Effizienz einzelner Klubs können in einemüberle- genen Scouting-System, einer besseren Jugendarbeit, einer hohen Attraktivität des Vereins für Spieler oder einer besonderen Heimstärke begründet liegen.⁹⁶

2.3.4 Umverteilung und Wettbewerb

Prägendes Charakteristikum des Zuschauersports ist die Simultanität von Konkur- renz und Kooperation. Neale (1964) spricht in einem Aufsatz zur Ökonomie des Profisports vom „Louis-Schmeling-Paradox“, da Boxweltmeister zur Gagenmaxi- mierung einen möglichst starken Gegner benötigen.⁹⁷ Ähnlich verhält es sich im Ligasport. Zwar streben Profiteams im Verhältnis zur Konkurrenz nach großer Leis- tungsstärke, doch dürfen die Spielstärken der einzelnen Teilnehmer nicht zu stark voneinander abweichen. Wenn es einem oder einigen wenigen Vereinen gelingen würde, alle anderen Mannschaften zu dominieren, bestünde die Gefahr, dass die Spielausgänge zunehmend vorhersagbar würden, die Attraktivität für die Zuschauer abnähme und damit der Wert der Ware Fußball insgesamt sinken würde. Das könnte letztendlich dazu führen, dass selbst Spitzenklubs mit geringeren Erlösen aus dem nationalen Ligawettbewerb zu rechnen hätten.⁹⁸

Aus diesen Gründen werden in weiten Teilen der Literatur Markteingriffe im profes- sionellen Teamsport als erforderlich angesehen, um einen sportlich ausgeglichenen Wettbewerb und finanzielle Stabilität langfristig sicherzustellen.⁹⁹ Am weitesten in die Praxis umgesetzt wurden diese Forderungen bisher in den Vereinigten Staaten, wo in den Profiligen Regeln zur Spielerbindung („Reserve Clause“, „Option Clau- se“, „Transfer Fees“), zur Allokation von Spielern („Draft System“), zur Limitierung von Gehaltssummen („Salary Caps“) und Teamkaderrestriktionen („Roster Restric- tions“) Anwendung finden.¹⁰⁰ In Europa ist die Regulierung weniger stark ausge- prägt. Sie beschränkt sich in Deutschland und den meisten anderen Ländern im We- sentlichen auf eine Umverteilung durch die Zentralvermarktung derübertragungs- rechte, deren Einnahmen zum Teil fix und zu einem anderen Teil erfolgsabhängig an die 36 Lizenzmannschaften ausgeschüttet werden (vgl. Abschnitt 2.2.1.2).

Grundsätzlich ist bei solchen Umverteilungsmaßnahmen der Trade-off zwischen den positiven Folgen einer Effizienz steigernden Angleichung der Finanzkraft der Vereine und den negativen Anreizen von Subventionszahlungen zu bedenken.¹⁰¹ Zu hohe Umverteilungssummen können bei den Subventionsempfängern eine Trittbrettfahrermentalität auslösen, welche eigene Initiativen hemmt. Nettozahler haben hingegen einen Anreiz, aus dem Finanzausgleich auszubrechen.

2.3.5 Prognoseunsicherheit

Durch die praktizierte Organisationsform der Relegationsliga sind im Profifußball sowohl Auf- als auch Abstiege möglich, wobei letztere mit sehr großen wirtschaftli- chen Verlusten verbunden sind. Andererseits kann eine Qualifikation für internatio- nale Wettbewerbe erhebliche zusätzliche Einnahmen sichern. Die Schwierigkeit bei der Prognose liegt an der fehlenden Konstanz und Transitivität von sportlichen Er- gebnissen: Die Tatsache, dass Mannschaft A gegen Mannschaft B und B gegen C verloren hat, bedeutet weder, dass sich diese Ergebnisse in der Form wiederholen, noch, dass A auch gegen C verlieren wird.¹⁰² Trotz eines hohen Professionalisie- rungsgrades im deutschen Lizenzfußball sind Einflüsse wie Formschwankungen einzelner Spieler oder der gesamten Mannschaft kaum vorhersehbar. Hinzu kommt der Einfluss des Zufalls, also all jener Umstände eines Fußballspieles, „die bis zum Spielbeginn in keiner Weise bekannt bzw. prognostizierbar sind“.¹⁰³ Solche Ereig- nisse, etwa eine Abseitsentscheidung, ein strittiger Elfmeter, ein Lattentreffer oder die Verletzungen eines Spielers, können den Spielausgang entscheidend beeinflus- sen und im Einzelfall dafür sorgen, dass nicht die leistungsstärkere Mannschaft ge- winnt.¹⁰⁴ Diese Zusammenhänge treten scheinbar völlig zufällig auf und lassen sich nicht vollständig deterministisch modellieren. Weil aber derüberwiegende Anteil der Einnahmen aus dem Spielbetrieb generiert wird - und somit von dem sportlichen Erfolg abhängt - ist die Prognose der Umsatz-, Ergebnis- und Kapitalflussentwick- lung eines Fußballunternehmens mit einer vergleichsweise sehr hohen Unsicherheit verbunden.¹⁰⁵

2.3.6 Rechtsformwahl und Aktionärsrechte

Der Wahl der Rechtsform eines ausgegliederten Lizenzspielerbereichs kommt aus Sicht des Altvereins und von Investoren eine hohe Bedeutung zu, da hieraus ent- sprechende Haftungsansprüche, Publizitätspflichten, Steuerbelastungen und weitere Verpflichtungen resultieren.¹⁰⁶ Dabei kommen für Fußballklubs grundsätzlich die Rechtsform der GmbH, AG und KGaA in Betracht.¹⁰⁷ Mit der GmbH & Co. KGaA sowie AG & Co. KGaA haben sich zudem zwei Mischtypen etabliert, bei denen die GmbH bzw. AG als Komplementär der KGaA fungiert und die Haftung somit auf das Stammkapital beschränkt bleibt.¹⁰⁸ Vergleiche der zulässigen Rechtsformen zei- gen, dass aus Sicht des Fußballunternehmens die GmbH & Co. KGaA sowie AG & Co. KGaA die optimalen Rechtsformen sind, soweit ein Börsengang der Tochterge- sellschaft geplant ist.¹⁰⁹ Zur organisatorischen Einbindung von Sponsoren oder sonstigen Investoren, ohne einen geplanten Börsengang, sollte die Rechtsform der GmbH gewählt werden.¹¹⁰ Einenüberblicküber die gegenwärtigen Rechtsformen der Lizenzspielerabteilungen der Bundesligaklubs gibt Anhang 3.

Unabhängig von der Rechtsformwahl verlangt der DFB, dass der Mutterverein auch nach der Ausgliederung die Mehrheit der Stimmrechte (50 v. H. + 1 Stimme) an der Kapitalgesellschaft hält, so dass die unternehmerische Führung beim Altverein verbleibt (vgl. Abschnitt 2.1.2). Während sich Vorständen bzw. der Geschäftsführung dadurch umfangreiche Freiräume für opportunistisches Verhalten eröffnen, werden aus Aktionärssicht die Mitsprache- und Kontrollrechte wesentlich verdünnt.¹¹¹ Investoren haben weder einen direkten Einfluss auf das Verhalten des Managements noch auf dessen Auswahl, so dass sich beispielsweise die typischen Ziele einer strategischen Beteiligung nicht verwirklichen lassen.

Einschränkungen gelten auch bei Mehrfachbeteiligungen eines Investors an ver- schiedenen Fußballklubs. Diese sind in der Bundesliga grundsätzlich ausgeschlos- sen, zudem dürfen sich weder Muttervereine noch deren Tochtergesellschaften an dritten lizenzierten Fußballunternehmen beteiligen.¹¹² Weiterhin dürfen Investoren und Unternehmen, die Vertragspartner mehrerer Klubs sind, nicht gleichzeitig in den Führungs- bzw. Kontrollgremien dieser Klubs vertreten sein („Lex Ufa“).¹¹³ In Eng- land wurde 1998 die versuchteübernahme von Manchester United durch den Pay- TV-Sender BSkyB von der obersten Wettbewerbsbehörde untersagt,¹¹⁴ und auf europäischer Ebene darf seit der Saison 1998/99 ein Investor nicht Aktien mehrerer Fußballunternehmen besitzen, sofern beide im gleichen Wettbewerb antreten wollen. Ziel dieser Regelungen ist es, jeden Anreiz oder schon den bloßen Verdacht für eine Wettbewerbsverzerrung auszuschließen.

Weil eine umfassende Branchenanalyse stets den Ausgangspunkt im Bewertungs- prozess bildet, wurden in diesem Kapitel die ökonomischen Rahmenbedingungen des Profifußballs in Deutschland analysiert. Dabei zeigte sich, dass die Gemein- schaftsproduktion ein hohes Maß an Organisation und Kooperation der Teilnehmer erfordert. Die Steuerung erfolgt durch Ligen und Verbände und betrifft auch die Regulierung ökonomisch bedeutender Bereiche wie Lizenzierung, Vermarktung und Aktionärsrechte. Dadurch sind Fußballklubs in hohem Maße von externen Einflüs- sen abhängig. Veränderungen dieser Rahmenbedingungen können gravierende Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit haben. Gleichzeitig stellt der Grad an Re- gulierung aus Sicht von Investoren eine Verwässerung der Eigentumsrechte dar.

Bei der Untersuchung der wichtigsten Erlös- und Aufwandskategorien zeigte sich, dass sportlicher Erfolg die wichtigste Determinante der Einnahmen ist, gefolgt vom Image bzw. der Bekanntheit eines Teams. Aufwendungen fallen in erster Linie für Gehälter von Spielern und Trainern an, wobei der Großteil dieser Kosten fix ist. Schließlich wurden die aus ökonomischer Sicht wichtigsten Eigenschaften darge- stellt, die den Profifußball von anderen Branchen unterscheiden. Dazu gehören hohe Investitionserfordernisse bei gleichzeitig geringer Rendite, nachteilige Governance- Strukturen und eine hohe Prognoseunsicherheit. Die gewonnenen Erkenntnisse wer- den im Folgenden angewandt, um Aussagenüber die Eignung verschiedener Bewer- tungsverfahren im Hinblick auf Fußballunternehmen und die Prognose entscheiden- der Werttreibern zu treffen.

Kapitel 3 Ermittlung des Unternehmenswertes

3.1 Wertkonzeptionen

Die Unternehmensbewertung dient der Ermittlung des Preises, den ein Käufer ma- ximal bezahlen, ein Verkäufer mindestens verlangen muss, wenn beide Seiten ihre jeweilige finanzielle Lage unter Beachtung der erwartetenüberschüsse aus dem Unternehmen nicht unter das Ausgangsniveau drücken wollen.¹¹⁵ Die besonders in der deutschsprachigen Literatur verbreitete funktionale Werttheorie vertritt die Auf- fassung, dass Preis und Wert auseinanderfallen können, weil ein Unternehmen ver- schiedene subjektive Entscheidungswerte haben kann, die weitgehend vom Zweck der Bewertung abhängen.¹¹⁶ Dem entgegen steht die auf der neoklassischen Finan- zierungstheorie basierende marktwertorientierte Bewertung, nach der Preis und Wert theoretischübereinstimmen: „Der gesamte Marktwert ist deshalb der beste Schätz- wert für den ‚wahren’ Wert der Unternehmung“.¹¹⁷ Die Vertreter der Neoklassik unterstellen einen Markt, auf dem für homogene Güter zur gleichen Zeit identische Preise gezahlt werden. Sie gehen dabei von vollkommenen Märkten aus, auf denen vollständiger Wettbewerb herrscht.¹¹⁸

Der neoklassische Ansatz entwickelte sich aufgrund seiner Objektivität, der breiten internationalen Akzeptanz und der theoretischenüberlegenheit¹¹⁹ zur dominieren- den Sichtweise, so dass die funktionale Lehre als weitgehendüberholt bezeichnet werden darf. Dennoch wird in dieser Arbeit auch auf den Zwecke eingegangen, der beim Kauf von Anteilen eines Unternehmens verfolgt werden kann. Weil im Fußball eben nicht nur auf dem Platz Emotionen eine Rolle spielen, kann es sein, dass Anle- ger mit dem Erwerb von Fußballaktien durchaus unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Diese lassen sich nach „monetären“, „strategischen“ und „nichtmonetären“ Motiven systematisieren.

Anleger, die mit einem Investment primär monetäre Ziele verfolgen, erwarten, dass sich die Unternehmenspolitik an der Maximierung des „Shareholder Value“ (Marktwert des Eigenkapitals) ausrichtet.¹²⁰ Zu dieser Gruppe gehören Finanzinves- toren, die in erster Linie den Wert der Beteiligungsanlage erhöhen wollen. Für sie zählen, neben einer angemessenen Dividende, vor allem Kurssteigerungen ihrer an der Börse gehandelten Aktien bzw.

[...]

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¹ Morrow (1999), S. 167, zitiert nach Keller (2005), S. 2.

² Zitiert nach Brussig (2006), S. 26.

³ Vgl. A. T. Kearney (2004), S. 2.

⁴ Vgl. Ernst & Young (2004), S. 46.

⁵ Vgl. Adidas (2001).

⁶ Vgl. Roy (2004), S. 24 f.

⁷ Vgl. Opitz (2003), S. 74.

⁸ Vgl. Ernst & Young (2005), S. 19 ff.

⁹ §§ 1 ff. DFB Satzung (vgl. DFB (2005c).

¹⁰ § 4 DFB Satzung (vgl. DFB (2005c).

¹¹ Vgl. Ligaverband (2000), Präambel. Die lizenzierten Klubs sind die 36 Teilnehmer der 1. und 2. Fußball-Bundesliga. Li- zenz- bzw. Profiligen sind demnach die 1. und 2. Fußball-Bundesliga, analog werden die Bezeichnungen Lizenz- bzw. Pro- fifußball verwendet. Als Lizenz- bzw. Profimannschaften werden die Lizenzspielerabteilungen der 36 Klubs bezeichnet.

¹² § 4 Nr. 1b Ligaverband Satz (vgl. Ligaverband (2001).

¹³ Zur Abgrenzung der Aufgaben von Ligaverband und DFL vgl. auch Ligaverband (2001).

¹⁴ § 2 DFL Satzung (vgl. DFL (2000).

¹⁵ § 3 Ligaverband Satzung (vgl. Ligaverband (2000).

¹⁶ § 6 Abs. 1; § 7; §11 DFB/Ligaverband Grundlagenvertrag (vgl. DFB/Ligaverband (2000)).

¹⁷ Zu Details vgl. §§ 1, 2 Lizenzierungsordnung (vgl. Ligaverband (2005b)).

¹⁸ Zu den Prüfungsvorschriften des Ligaverbands vgl. Brast/Stübinger (2002), S. 45 ff; Klimmer (2004), S. 133 ff.; Ernst & Young (2005), S. 11 ff.

¹⁹ Vgl. ausführlich Galli (2002), S. 93 ff.; Ebel/Klimmer (2001), S: 177 ff.

²⁰ Auf die Problematik einer möglichen Rechtsformverfehlung von eingetragenen Vereinen durch dasüberschreiten der Gren- zen wirtschaftlicher Tätigkeit soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Vgl. hierzu Knauth (1976).

²¹ § 16c Nr. 2 DFB Satzung (vgl. DFB (2005c)) sowie § 8 Nr. 2 Ligaverband Satzung (vgl. Ligaverband (2000)).

²² Vgl. Franck/Müller (2000b), S. 8 f., zitiert nach Schwendowius (2002), S. 170.

²³ Vgl. DFL (2005a), S. 70.

²⁴ § 8 Nr. 2 Ligaverband Satzung (vgl. Ligaverband (2000)).

²⁵ § 1, 2 Ligaverband Lizenzordnung Spieler (vgl. Ligaverband (2005a)).

²⁶ Vgl. EuGH, Rechtssache C-415/93.

²⁷ So auch die Beratungsgesellschaft Deloitte & Touche (vgl. Deloitte & Touche (2006), S. 5).

²⁸ Vgl. DFL (2005a), S. 56.

²⁹ Vgl. ebd., 92 ff.

³⁰ Vgl. Hübl/Swieter (2002), S. 24.

³¹ Vgl. HVB Equity Research (2002), S. 18.

³² Vgl. o. V. (2002b).

³³ Vgl. Hübl/Swieter (2003), S. 588.

³⁴ Vgl. o. V. (2005a), S. 13).

³⁵ Vgl. DFL (2005b); o. V. (2005d).

³⁶ Vgl. Ernst & Young (2005), S. 18.

³⁷ Vgl. o. V. (2006b).

³⁸ Vgl. Straub (2001), S. 106 ff.

³⁹ Vgl. o. V. (2006a).

⁴⁰ Vgl. Avedikjan (2006), S. 66.

⁴¹ Vgl. Deloitte & Touche (2005), Appendices, S. 17.

⁴² Vgl. HVB Equity Research (2003), S. 10.

⁴³ Vgl. Haase (2001), S. 13.

⁴⁴ Sponsoring kann als Sonderwerbeform gesehen werden, wobei es zu einem „Austausch von Image und Goodwill gegen Geld, Dienst- und Sachleistungen“ kommt (vgl. Bortoluzzi Dubach/Frey (2000), S. 246 ff.).

⁴⁵ Vgl. Sportfive (2003), S. 13, zitiert nach Korthals (2005), S. 102; HVB Equity Research (2002), S. 14.

⁴⁶ 82 v. H. der Lizenzvereine beurteilen die Auswirkungen der Modernisierung eines Stadions auf die Gewinnung und Bindung von Sponsoren als „sehr positiv“, weitere 18 v. H. als „leicht positiv“ (vgl. Ernst & Young (2005), S. 38).

⁴⁷ Vgl. WGZ-Bank/KPMG (2004), S. 41.

⁴⁸ Vgl. Sohns (2005), S. 18.

⁴⁹ Vgl. Bühler (2005), S. 30.

⁵⁰ Vgl. Roy (2004), S. 40.

⁵¹ Vgl. BVB (2004), S. 76; BVB (2005), S. 76.

⁵² Vgl. Opitz (2003), S. 138; Zacharias (1999), S. 164 f.

⁵³ Vgl. WGZ-Bank/Deloitte & Touche (2002), S. 61.

⁵⁴ Vgl. Opitz (2003), S. 136 f.

⁵⁵ Vgl. Korthals (2005), S. 112 ff.

⁵⁶ Vgl. Deloitte & Touche (2005), S. 18.

⁵⁷ Vgl. Lehmann/Weigand (1999), S. 130 f.

⁵⁸ Zu einer Definition von „Starspielern“ und deren Merkmalen vgl. Väth (1994), S. 89.

⁵⁹ Vgl. Rosen (1981), S. 845.

⁶⁰ Vgl. Rosen (1981), S. 847 ff.

⁶¹ Zitiert nach o. V. (2002a).

⁶² Vgl. Lehmann/Weigand (1999), S. 128 ff.

⁶³ Swieter (2002) argumentiert, dass die Entlohnung von Arbeitskräften in gewinnorientierten Unternehmen auf vollkommenen Märkten grundsätzlich dem Wertgrenzprodukt, d. h. den zusätzlichen Erlösen, die diese Arbeitskraft erwirtschaftet, ent- spricht (vgl. ebd., S. 102 f.).

⁶⁴ Zu den Auswirkungen des Bosman-Urteils auf die Personalkosten vgl. ausführlich Morrow (1999), S. 36 ff.

⁶⁵ Vgl. WGZ-Bank/KPMG (2004), S. 78.

⁶⁶ Zusammenschluss der 14 (später 18) traditionsreichsten, sportlich und wirtschaftlich erfolgreichsten Fußballklubs in Europa.

⁶⁷ Vgl. G-14 (2002).

⁶⁸ § 5 Nr. 1 c LSpSt (vgl. DFB (2005b).

⁶⁹ Vgl. DFL (2005a), S. 20 f.

⁷⁰ Vgl. Schwendowius (2002), S. 111 ff.

⁷¹ Vgl. Varian (1994), S. 23 ff.

⁷² Vgl. Schalke 04 (2000).

⁷³ Vgl Dietl/Franck (1999), S. 1 ff.

⁷⁴ Vgl Schwendowius (2002), S. 127.

⁷⁵ Vgl. ebd., S. 81.

⁷⁶ Vgl. Crasselt (2004), S. 223.

⁷⁷ Umgekehrt führt sportlicher Erfolg jedoch nicht automatisch auch zu wirtschaftlichem Erfolg, wie zahlreiche Beispieleüberschuldeter Vereine in südeuropäischen Ligen zeigen (vgl. ausführlich Abschnitt 2.3.3).

⁷⁸ Vgl. Crasselt (2004), S. 232.

⁷⁹ Vgl. o. V. (2005b).

⁸⁰ Vgl. Sloane (1971), Sutherland/Hawroth (1986), Arnold/Beneviste (1987), zitiert nach Morrow (1999), S. 18.

⁸¹ Vgl. Hübl/Swieter (2002), S. 33 f.

⁸² Vgl. Dietl/Franck/Roy (2003), S. 530.

⁸³ Vgl. ebd., S. 603.

⁸⁴ Vgl. Schwendowius, S. 143.

⁸⁵ Vgl. ebd., S. 539.

⁸⁶ Vgl. Dietl/Franck/Roy (2003), S. 533.

⁸⁷ Vgl. Lehmann/Weigand (1997a), S. 298.

⁸⁸ Vgl. Kruse (1998), S. 30.

⁸⁹ Vgl. Hübl/Swieter (2003), S. 595.

⁹⁰ Vgl. Lehmann/Weigand (1997a), S. 402; o. V. (2002a).

⁹¹ Vgl. Deloitte & Touche (2005), S. 31; Michie/Oughton (2005), S. 5.

⁹² Vgl. Deloitte & Touche (2005), S. 3. Der Klub muss sich dafür nun als „Chelski“ verspotten lassen (vgl. Gage (2005)).

⁹³ Vgl. Swieter (2002), S. 69. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen die Untersuchungen von Lehmann/Weigand (1997b), S. 402; HVB Equity Research (2003), S. 20 ff.

⁹⁴ Vgl. Swieter (2002), S. 70 f.

⁹⁵ Vgl. WGZ-Bank/Deloitte & Touche (2001), S. 34.

⁹⁶ Vgl. Dietl/Hasan/Korthals (2005), S. 277.

⁹⁷ Vgl. ebd., S. 1 ff.

⁹⁸ Vgl. HVB Equity Research (2003), S. 10.

⁹⁹ Vgl. Cairns/Jennett/Sloane (1986), S. 20 ff.; Morrow (1999), S. 15 ff.; Hübl/Swieter (2003), S. 603; Begley/Hamburger (2002), S. 1 ff.; vgl. Holt/Michie/Oughton et al. (2005), S. 21 ff.

¹⁰⁰ Vgl. hierzu ausführlich Kipker (2002), S. 1 ff.

¹⁰¹ Vgl. Dietl/Franck (1999), S. 62.

¹⁰² Vgl. Heinemann (2002), S. 78.

¹⁰³ Vgl. Deutsche Bank Research (2005), S. 4.

¹⁰⁴ In der Bundesliga wurden in der Saison 2001/02 mehr als die Hälfte aller Spiele entscheidend durch Zufall geprägt (vgl. Deutsche Bank Research (2005), S. 17). Die Quantifizierung erfolgte mit Hilfe von Wettquoten unter der Annahme, dass der Markt für Sportwetten informationseffizient ist.

¹⁰⁵ Vgl. HVB Equity Research (2002), S. 55.

¹⁰⁶ Vgl. Wöhe (2000), S. 281 ff.

¹⁰⁷ Vgl. KPMG/Deloitte & Touche (2001), S. 42.

¹⁰⁸ Zur Komplementärfähigkeit der GmbH vgl. BGH-Urteil vom 24.02.1997 - II ZB 11/96, GmbH-Rundschau, Nr. 9, 1997, S. 595-598.

¹⁰⁹ Vgl. WGZ-Bank/Deloitte & Touche (2001), S. 45 ff.; Wagner (1999), S. 478; Zacharias (1999), S. 292.

¹¹⁰ Vgl. WGZ-Bank/Deloitte & Touche (2001), S. 48.

¹¹¹ Vgl. Opitz (2003), S. 80 ff.

¹¹² § 8 Nr. 2 Abs. 3 Ligaverband Satzung (vgl. Ligaverband (2000).

¹¹³ § 7 Nr. 1 f LSpSt (vgl. DFB (2005b).

¹¹⁴ Vgl. Franck/Müller (2000a), S. 155.

¹¹⁵ Vgl. Drukarczyk (2001), S. 115.

¹¹⁶ Vgl. Hering (2006), S. 4 ff.

¹¹⁷ Vgl. Stehle (1995), Spalte 1113.

¹¹⁸ Vgl. Hering (2006), S. 157, sowie grundlegend Arrow (1964); Debreu (1959).

¹¹⁹ Vgl. Kruschwitz/Löffler (2006), Introduction, S. xix.

¹²⁰ Vgl. Rappaport (1995); Albach (1994), S. 273; Ballwieser (1994), S. 1379.