Marketingkonzept für den Radonstollen in Bad Kreuznach

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
1.4. Hintergrund der Radontherapie in Bad Kreuznach

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition des Marketingbegriffes
2.1.1. Ansatzpunkte des Marketing
2.2. Theoretische Vorgehensweise bei der Erarbeitung von Marketingkonzepten
2.2.1. Der Begriff des Konzeptes im Marketing sowie seine Vorteile
2.3. Marketingstrategien
2.4. Dienstleistungsmarketing
2.4.1. Wesen und Besonderheiten von Dienstleistungen
2.4.2. Die drei P’s des Dienstleistungsmarketing
2.4.3. Marketingstrategien im Dienstleistungsmarketing

3. Analyse
3.1. Analyse der Situation
3.1.1. Darstellung der Tourismus und Marketing GmbH Bad Kreuznach
3.1.1.1. Organisation
3.1.1.2. Kernkompetenzen
3.1.1.3. Medienauftritt
3.1.1.4. Exkurs: Zur Geschichte der Radontherapie in Bad Kreuznach
3.2. Analyse der relevanten Umwelt des Unternehmens
3.2.1. Wettbewerber
3.2.2. Marktpotenzial
3.3. Die SWOT – Analyse
3.3.1. Datenerhebung sowie Beschreibung der Vorgehensweise
3.3.2. SWOT – Analyse auf Basis eigener Erarbeitung
3.3.2.1. Stärken (intern)
3.3.2.2. Schwächen (intern)
3.3.2.3. Chancen (extern)
3.3.2.4. Risiken (extern)
3.3.2.5. Die SWOT – Matrix
3.3.3. SWOT – Analyse auf Basis einer Experten- bzw. Patientenbefragung
3.3.3.1. Stärken
3.3.3.2. Schwächen
3.3.3.3. Chancen
3.3.3.4. Risiken
3.3.3.5. Die SWOT – Matrix
3.3.4. Graphische Darstellung beider Ergebnisse in Form eines Polaritätenmodells
3.3.5. Gestaltung einer Aussagekräftigen SWOT – Matrix auf Basis der Erkenntnisse aus 3.3.2. sowie 3.3.3

4. Definition der Ziele
4.1. Prozess der Zielplanung
4.2. Zielgruppendefinition
4.3. Strategische Ziele
4.3.1. Marktstellungsziele
4.3.2. Finanzielle Ziele
4.3.3. Imageziele
4.3.4. Soziale, gesellschaftsorientierte Ziele

5. Strategie
5.1. Betrachtung der Anwendungsmöglichkeiten der vier klassischen Marketingstrategien
5.2. Betrachtung der speziellen Marketingstrategien für Dienstleistungen
5.3. Entwicklung der Marketingstrategie für den Radonstollen unter Anwendung der SWOT – Analyse (Strategiematrix)

6. Marketing – Mix
6.1. Produkt- bzw. Leistungspolitik
6.2. Preispolitik
6.3. Distributionspolitik
6.4. Kommunikationspolitik
6.4.1. Die Copy-Strategie
6.4.1.1. Positionierung
6.4.1.2. Consumer Benefit
6.4.1.3. Reason Why
6.4.1.4. Tonality
6.5. Die Budgetierung
6.6. Die Media Strategie: Festlegung der Werbemittel
6.6.1. Internetwerbung
6.6.2. Prospekt
6.6.3. Mailing
6.6.4. Pressearbeit
6.6.5. Präsentation auf Messen

7. Abschlussbetrachtung

8. Anhang
8.1. Radon und Radiaktivität, Radon als Heilmittel
8.2. Definition des Marketingbegriffes
8.3. Entwicklung der Patientenzahlen in Bad Kreuznach
8.4. Altersstatistik
8.5. Fragebögen
8.6. Organigramm der Tourismus und Marketing GmbH
8.7. Auszug aus dem Sozialgesetzbuch V
8.8. Mittel der Kommunikationspolitik
8.9. Abbildungen im Anhang

9. Quellenverzeichnis
9.1. Literaturverzeichnis
9.2. Internetverzeichnis

10. Abbildungsverzeichnis
10.1. Abbildungen im Text
10.2. Abbildungen im Anhang

11. Abkürzungsverzeichnis

12. abschließende Erklärung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Radonstollen in Bad Kreuznach zählt seit mehr als 100 Jahren zu einer Therapiemöglichkeit in der Behandlung von Krankheiten wie Rheuma, Asthma oder Morbus Bechterew. In seiner Form und Funktion gilt er europaweit sowie als Vorreiter der Radontherapie. Die Radonstollen-Inhalationstherapie bildet ein Alleinstellungsmerkmal des Kurorts Bad Kreuznach unter den 380 staatlich anerkannten Kurorten und Heilbädern Deutschlands.

Ein Teil der Verbraucher ist auf der Suche nach Wegen, die Schulmedizin zu umgehen und Krankheiten alternativ zu therapieren. Den Rheumapatienten ist diese Möglichkeit beispielsweise durch eine Therapie im Bad Kreuznacher Radonstollen gegeben. Rheuma kann nach jetzigem Wissensstand in keiner seiner verschieden auftretenden Formen geheilt werden, jedoch trägt die Radontherapie zu einer Linderung der Krankheitssymptome bei. Die Therapie wirkt entzündungshemmend, schmerzstillend und wirkt positiv auf die Lebensqualität der Patienten.

Nicht zuletzt durch Neuerungen und Änderungen im Gesundheitswesen, das dadurch zunehmend teuerer und unübersichtlicher für den Bürger wird, gilt es, mehr Patienten in die Lage zu versetzen, selbstbestimmt alternative Therapiemöglichkeiten auswählen zu können. Momentan ist der Benutzerkreis der Radontherapie noch sehr eingeschränkt. Der Grund hierfür ist die fehlende Bekanntheit – bei den Patienten, mehr noch bei den verschreibenden Ärzten.

Da der Radontherapie die Marketingbasis der Pharmaproduzenten fehlt, steht sie als Naturheilverfahren im Schatten der industriellen Medizinprodukte.

Bislang hat keiner der Betreiber des Radonstollens in den vergangenen 100 Jahren ein umfassendes Marketingkonzept entwickelt. Die stark zurück gegangene Auslastung, die seit Mitte der 90er Jahre zu verzeichnen ist und sich zu einer Krise entwickelte, hat die Erkenntnis wachsen lassen, dass es erforderlich ist, die Vermarktung auf ein systematisches Handlungskonzept zu stützen

1.2. Zielsetzung

Dynamische und komplexe Markt- und Umweltbedingungen setzen eine schlüssige, ganzheitliche und auf Strategien basierenden Konzeption voraus. Ihre Funktion ist es, eine Grundlage für übersichtliches Markthandeln zu schaffen. Marketingaktivitäten können daran scheitern, lediglich den Augenblick bewältigen zu wollen (Taktik), als taktische Maßnahmen auf Basis eines genauen Konzeptes abzuleiten und umzusetzen (Strategie).

In dieser Arbeit werden zunächst theoretische Grundlagen des Marketings, des Marketingkonzeptes, der Marketingstrategie und der Marketingplanung erläutert.

Im zweiten anwendungsbezogenen Teil, werden diese theoretischen Erkenntnisse auf die Erarbeitung eines Marketingkonzeptes für den Radonstollen in Bad Kreuznach übertragen.

Auf Basis verschiedener Analysen mit der methodischen Vorgehensweise einer SWOT-Analyse werden Marketingziele entwickelt und festgelegt. Anschließend werden geeignete Maßnahmen im Rahmen eines Marketing – Mix ausgewählt und dem Unternehmen zur Umsetzung vorgeschlagen.

Ziel des Marketingkonzeptes ist es, den Radonstollen deutschlandweit zu vermarkten, um den Bekanntheitsgrad sowie die Akzeptanz bei Ärzten und Patienten zu erhöhen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus drei Teilen:

Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen des Marketing erläutert.

Der zweite Teil befasst sich mit der Systematik der Erarbeitung von Marketingkonzepten. Hier orientiert sich die Arbeit am theoretischen Raster eines Marketingkonzeptes nach Becker^[1].

Der dritte Teil bildet den Schwerpunkt. Hier wird am Beispiel des Radonstollen in Bad Kreuznach ein Marketingkonzept entwickelt, welches auf den Erkenntnissen des ersten und zweiten Teiles beruht.

1.4. Hintergrund der Radontherapie in Bad Kreuznach

Seit dem 01.11. 1998 wird der Radonstollen im Rahmen des Medizinerprivilegs durch Herrn Sanitätsrat Dr. Hans Jöckel betrieben. Dieses Medizinerprivileg besagt, dass der Radonstollen innerhalb einer Behandlung zum „ausgelagerten Teil der Praxis“ wird und somit im juristischen Sinne kein „Inverkehrbringen“ von Arzneimitteln bzw. Medizinprodukten vorliegt. Diese Maßnahme war im Zuge der strittigen Diskussionen rund um die Radontherapie unumgänglich. Hierdurch wird die Radoninhalationstherapie nur anzeigenpflichtig, jedoch nicht genehmigungspflichtig, was zum Vorteil hat, dass nur gegen den Arzt eingeschritten werden kann, wenn nach wissenschaftlich anerkannten Methoden bewiesen wird, dass die Radontherapie aufgrund von Nebenwirkungen schädlich oder als Therapie unwirksam ist.

Herr Dr. Jöckel hat einen Pachtvertrag mit der Stadt Bad Kreuznach abgeschlossen und betreibt den Stollen auf eigenen Rechnung, wobei sich die Stadt dazu bereit erklärt hat, ein (eventuell) entstehendes Defizit zu tragen und auszugleichen.

Im Rahmen eines Dienstleistungsvertrages vom 11.06.2003 wurde die Betriebsführung an die Kurmittel-Produktions-Verwaltungsgesellschaft mbH Bad Kreuznach, kurz KVK, übertragen. Seit diesem Tag wird Herr Dr. Jöckel von der KVK beim Betrieb des Stollens unterstützt.

In diesem Zusammenhang ist es daher wichtig zu erwähnen, dass die Tourismus- und Marketing- GmbH Bad Kreuznach nicht der Betreiber des Radonstollens ist. Da die TuM jedoch mit der Aufgabe betraut ist, das Kurwesen zu fördern, den Absatz des Radonstollens als ortsgebundenes Kurmittel zu erhöhen und den Bereich des Stadtmarketing inne hält, fungiert sie in diesem Rahmen als Betreuer dieser Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definition des Marketingbegriffes

„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“^[2]. Der Begriff des Marketing stammt aus den USA und heißt in der Übersetzung „auf den Markt bringen“^[3]

2.1.1. Ansatzpunkte des Marketing

Die Entstehung des Marketing innerhalb der letzten Jahrzehnte resultiert grundsätzlich aus der strukturellen Veränderung der Märkte. Es handelt sich hierbei um einen Wandel von sog. Verkäufer – Märkten ( = Angebot kleiner als die Nachfrage) zu sog. Käufer – Märkten ( = Angebot größer als die Nachfrage)^[4]. Weitere Faktoren sind die wachsende Globalisierung, der technologische Fortschritt sowie ein wachsendes Streben in immer mehr Ländern nach Deregulierung und Liberalisierung^[5].

Aus der Veränderung vom Verkäufer – Markt zum Käufer – Markt, welcher dass Kennzeichen westlicher Industrienationen ist^[6], resultierten nachhaltige Auswirkungen. Während zu Zeiten eines Verkäufer – Marktes Unternehmen bestrebt waren, ihre Produkte aggressiv zu vertreiben ( = Verkaufskonzept) liegt es heute zu Zeiten eines Käufer – Marktes an den Unternehmen, „ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzipieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu verwirklichen als die Wettbewerber^[7] “. Mit anderen Worten, es bedarf der Entwicklung eines Marketingkonzeptes^[8].

2.2. Theoretische Vorgehensweise bei der Erarbeitung von Marketingkonzepten

Unter einem Marketingkonzept versteht man einen umfassenden gedanklichen Entwurf, der sich an einer Leitidee bzw. an bestimmten Richtgrößen, sog. Marketingzielen, orientiert und sowohl grundlegende Handlungsrahmen (Marketingstrategien) als auch operative Handlungen in einem schlüssigen Plan zusammenfasst^[9]. Zu Beginn der Erarbeitung eines Marketingkonzeptes steht zunächst eine kritische Überprüfung der Ausgangssituation, die Erfassung der Problemstellung sowie der konzeptionelle Handlungsbedarf. Im Anschluss hieran sind die konzeptionellen Schritte einzuleiten.

Um ein Marketingkonzept erarbeiten zu können, ist es Voraussetzung, einen Ansatz zu entwickeln, der zu einer Verbesserung der Auslastung des Radonstollens führen soll. Damit dies in ein umsetzbares Marketingkonzept umgewandelt werden kann, sind gut abgestimmte Entscheidungen auf den drei konzeptionellen Ebenen Ziel-, Strategie- und Mix- bzw. Maßnahmenebene Voraussetzung.

Becker beschreibt diese Ebenen wie folgt^[10]: Die erste Ebene der Marketingziele ist gekennzeichnet durch die Frage nach „Wo wollen wir hin?“ und ist somit gleichzusetzen mit der Bestimmung der „Wunschorte“ bzw. Ziele. Die Festlegung der Route wird gekennzeichnet durch die Marketingstrategien der zweiten Ebene und ist somit geprägt durch die Frage „Wie kommen wir da hin?“. Becker bezeichnet diese Ebene auch als Festlegung der „Route“. Als dritte Ebene ist der Marketing-Mix festzulegen, also die Wahl der „Beförderungsmittel“. Die Frage „Was müssen wir dafür einsetzten“ ist charakteristisch.Eine Marketingkonzeption kann daher auch als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“) aufgefasst werden, der sich an angestrebten Zielen („Wunschorten“) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien („Route“) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) festlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

Anhand dieser Vorgehensweise kann man erschließen, dass sich die ersten beiden Ebenen mit der reinen Festlegung von Zielen beschäftigen. Die festgelegten Ziele sollen durch Anwendung des Marketing-Mix implementiert werden. Ist die Festlegung der ersten drei Ebenen erfolgt, schließt sich nun das Marketing-Management als vierten und letzten Teil an. Hier wird das Konzept vervollständigt, realisiert und überprüft^[11].

2.2.1. Der Begriff des Konzepts im Marketing sowie seine Vorteile

Der Begriff des Konzeptes kann auf vielerlei Arten definiert werden. Gemeinsam ist ihnen, dass die verschiedenen Ebenen in einem direkten Zusammenhang stehen und deren Erkenntnisse aufeinander aufbauen.

Das heutige, moderne Marketingkonzept baut in seiner Form auf den früheren Marketingkonzepten auf. Diese Konzepte wie z.B. das bereits erwähnte Verkaufskonzept, aber auch das Produktions-Konzept ( = Abnehmer bevorzugen leicht verfügbare Produkte zu möglichst niedrigen Preisen) und das Produkt-Konzept ( = Abnehmer bevorzugen Produkte mit überlegener Qualität) finden heute noch Anwendung^[12].

Zu den Vorteilen eines Marketingkonzeptes zählt der Aspekt, dass das Konzept auf vier Säulen ruht, die sich an Markt und Kunden orientieren. Diese Säulen sind nach Kotler/Bliemel^[13]:

1. Fokussierung auf den Markt: da es schwierig ist, jeden Markt und jedes Bedürfnis zu befriedigen, ist das Unternehmen bestrebt, für seine erfolgversprechenden Märkte Grenzen zu ziehen, indem sie für jeden Zielmarkt ein passendes Programm ausarbeiten.
2. Orientierung am Kunden: dies bedeutet, dass die Unternehmen die zufriedenstellenden Kundenwünsche sorgfältig festlegen, und zwar aus der Sicht des Kunden und nicht aus der eigenen Sicht. Wichtig ist es dabei, Stammkunden zu halten, da dies zunächst günstiger ist, als Neukunden zu gewinnen.
3. Ganzheitliches Marketing: diese Form des Marketing entsteht, wenn alle Abteilungen eines Unternehmens bestrebt sind, im Interesse des Kunden zu wirken und ihn zufrieden zu stellen. Es bedeutet ebenfalls, dass einzelne Marketingfunktionen im Unternehmen wie z.B. Verkauf, Werbung und Marktforschung sowie die internen und externen Aktivitäten der Marketingabteilung auf einander abgestimmt werden.
4. Gewinn durch zufriedene Kunden: durch das Marketingkonzept soll die Verwirklichung der Organisationsziele gefördert werden.

Der Vorteil des konzeptionellen Marketing wird durch pointierten Vergleich zwischen konzeptionellem und aktionistischen Handeln deutlich^[14]. Aktionistisches Handeln ist punktuell, unstetig und gegenwartsbezogen. Es werden lediglich zufällig erkannte Gelegenheiten genutzt und auf Routine- bzw. Tagesinformationen vertraut. Konzeptionelles Handeln ist geprägt von einer konsequenten Ausschöpfung der bestehenden Potenziale. Es ist vollständig, systematisch und zukunftsorientiert und nutz unfassende Informations- und Analysemöglichkeiten.

2.3. Marketingstrategien

Im vorangehenden Punkt wurde dargestellt, dass zur Erarbeitung eines schlüssigen Konzeptes das Festlegen von Zielen auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden muss. Eine der Ebenen befasst sich mit dem Festlegen von Marketingstrategien, die aufzeigen, wie Marketingziele erreicht werden sollen.

Nun werden die vier klassischen Arten der Marketingstrategien beschrieben. Diese theoretische Darstellung liefert die Grundlage für den Punkt 5 dieser Arbeit, in dem die Strategien für den besonderen Fall des Radonstollens festgelegt werden.

Das Festlegen der Marketingstrategien im Anschluss an die Zielfestlegung ist sinngemäß mit dem Festlegen einer „Route“ gleichzusetzen. Der Begriff kann definiert werden als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele^[15].

Marketingstrategien legen den notwendigen Handlungsrahmen fest, um sicher zu stellen, dass alle operativen Instrumente, also die des Marketing-Mix, konsequent und stimmig eingesetzt werden können^[16].

Die Kunst bei der Auswahl der richtigen Strategie ist es, aus einer Vielfalt strategischer Formen eine herauszufinden, die zu dem zu vermarktenden Produkt bzw. zu der Dienstleistung passt. Die sog. Teilsysteme wie z.B. die Produkt-/Marktstrategie von Ansoff^[17], die aus Strategieanalysemethoden wie etwa der Portfolioanalyse abgeleitet wurden, sind nicht ausreichend. Ziel war es daher, eine unter dem abnehmerorientierten Aspekt abgeleitete Strategiesysteme zu entwickeln, die klar von einander abgrenzbar sind^[18]. Zu diesen Strategien zählen die im folgenden beschriebenen.

1. Marktfeldstrategie

Bei der Marktfeldstrategie geht es zunächst um die Festlegung der Produkt-Markt-Kombinationen der Unternehmung gemäß der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff^[19].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Produkt-Markt-Matrix ist ein von Ansoff entwickeltes Analyseinstrument. Ansoff geht davon aus, dass ein Unternehmen über alle vier Stoßrichtungen der Matrix verfügt, von denen jede Stoßrichtung Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen bietet^[20].

a) Marktdurchdringungsstrategie

Diese natürlichste der Strategierichtungen, dass ein höherer Einsatz gegenwärtiger Produkte auf einem gegenwärtigen Märkten angestrebt wird^[21]. Begleitet wird sie von zwei Effekten: der Erhöhung des Einflusses auf die Preisbildung mit steigendem Marktanteil und von einem Rückgang der Stückkosten im Sinne der Erfahrungskurve^[22] mit steigendem Marktanteil. Die Ausschöpfung des Marktes kann auf drei Arten erreicht werden:

- Erhöhung der Verwendungsrate bei Kunden. So kann ein Produkt modifiziert und dadurch verbessert werden oder die Distribution erhöht werden.
- Gewinnung neuer Kunden, indem man die Kunden der Konkurrenz abwirbt.
- Erschließen von Nicht-Verwender. Diese Gruppe stellt die schwierigste dar.

Die Marktdurchdringungsstrategie ist dann von Vorteil, wenn ein großer Teil der Kunden das Produkt nur ab und zu kauft^[23].

b) Marktentwicklungsstrategie

Diese Strategie ist durch das Bestreben gekennzeichnet, für ein bestehendes Produkt einen neuen Markt zu schaffen^[24]. Dies kann geschehen durch die Gewinnung fehlender Absatzräume, die Erschließung funktionaler Zusatzmärkte oder durch die Schaffung neuer Teilmärkte^[25].

c) Produktentwicklungsstrategie

Für alle Unternehmen ist es im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs wichtig, entweder bestehende Produkte zu verbessern oder neue Produkte zu entwickeln, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher kommt als dritte marktfeld-strategische Option die Produktentwicklung in Betracht, die darin besteht, neue Produkte für gegenwärtige Märkte zu entwickeln^[26].

d) Diversifikation

Neben unternehmerischen Zielen wie z.B. Zielen im Beschaffungsbereich oder Finanzierungsbereich ist die Diversifikation ein wichtiger Teil der Ziele im Produktionsbereich. Maßnahmen zur Erreichung der Ziele im Produktionsbereich sind neben der Diversifikation ( = Aufnahme von neuen Produktarten zur Risikominderung im Produktionssektor durch bessere Ausnutzung vorhandener Anlagen im Produktionsbereich) die Normung^[27] sowie die Typung^[28].

Die Strategie der Diversifikation, welche auch als „Strategie des zweiten Standbeines“ beschrieben wird, wird immer dann gewählt, wenn nicht mehr eine der drei vorhergehenden Strategien ausreicht, um die Existenz sowie den Wachstum des Unternehmens zu sichern^[29]. Im Zuge der Diversifikationsstrategie kann zwischen drei verschiedenen Option gewählt werden:

- horizontale Diversifikation: Erweiterung des Produktprogramms um verwandte Produkte für tendenziell die gleiche Abnehmerschaft auf der gleichen Wirtschaftsstufe^[30].
- vertikale Diversifikation: bisherigem Produkt- und Leistungsprogramm neue Programme oder neue Aktivitäten vor- oder nachgeschaltet werden^[31].
- laterale Diversifikation: Vorstoß in völlig neue Produkt- bzw. Marktbereiche, wobei die neuen Produkte in keinem Zusammenhang mehr mit den bisherigen stehen^[32].

Ein großer Vorteil der Diversifikationsstrategie besteht in dem sog. Synergismus-Effekt, der hauptsächlich auf die Anwendung der horizontalen Diversifikation zurückzuführen ist. Dieser Effekt besagt, dass gleiche Verfahren in Produktion und Vertrieb oder auch die gleiche Marke für ein neues Produkt genutzt werden können. Man bezeichnet diesen Effekt auch als sog. „2+2=5 – Effekt“^[33].

Erfahrungswerte zeigen, dass zwei Drittel aller Diversifikationskonzepte scheitern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Marktstimulierungsstrategie

Im Zuge dieser Strategie werden Art und Weise der Bearbeitung des Absatzmarktes^[34] sowie Art und Weise der Marktbeeinflussung^[35] festgelegt. Um dies zu entscheiden, können zwischen Präferenzstrategie oder Preis-Mengen-Strategie gewählt werden. Hier ist es wichtig zu erwähnen, dass diese Strategien bei bestimmten Abnehmergruppen angewendet werden.

Der Verbraucher hat bestimmte Präferenzen (= Vorzugsvorstellungen). Diese entstehen unter anderem durch eine Orientierung an Umwelteinflüssen. Solche Präferenzen sind subjektiv. Die Präferenz - oder auch Markenartikel-Strategie basiert auf Vorzugsvorstellungen der Konsumenten. Sie ist hauptsächlich auf den oberen und mittleren Markt ausgerichtet, deren Kunden bestrebt sind, Produkte mit Leistungsvorteilen zu erwerben. Dabei wird auch ein höherer Preis akzeptiert. Solche Produkte sind Markenprodukte, die sich durch ein bestimmtes Image oder einen bestimmten Bekanntheitsgrad eine Reputation aufgebaut haben^[36]. Ausschlaggebend für den Verbraucher ist, dass sie durch den Kauf eines Markenartikels ein bewährtes Produkte mit gleichbleibender Qualität erwerben^[37].

Im Gegensatz zu der eben erläuterten Präferenzstrategie spielt der Preis bei der Preis-Mengen-Strategie eine große Rolle. Im Fokus der Marktausrichtung steht der untere Markt. Diese Strategie, welche auch als „Discount-Konzept^[38] “ bezeichnet wird, setzt auf einen aggressiven Preiswettbewerb sowie auf das Bieten eines Preisvorteils^[39], wobei sonstige präferenzpolitischen Maßnahmen vernachlässigt werden^[40].

3. Marktparzellierungsstrategie

Diese Strategie konzentriert sich auf die Art und Weise der Differenzierung^[41] bzw. der Abdeckung von Märkten. Es wird zwischen der Massenmarkt- oder Marktsegmentierungsstrategie unterschieden.

Die Massenmarktstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Massenmarkt mit einem undifferenzierten Marketing-Mix bedient wird^[42]. Dies bedeutet, das nicht die möglichen Unterschiede in den Bedürfnissen bzw. Verhaltensweisen der Abnehmer im Vordergrund stehen, sondern das, was sie miteinander verbindet. Hierdurch soll die größtmögliche Zahl der Abnehmer angesprochen werden soll^[43].

Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Kundengruppen, die als Zielgruppen mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden können^[44]. Solche Segmente oder Zielgruppen charakterisieren sich dadurch, dass sie intern, also innerhalb eines Segments homogen, extern, also verglichen mit anderen Segmenten und Zielgruppen, heterogen sind^[45].

Bei der Marktsegmentierung kann ein Segment total oder partial bearbeitet werden. Folgende Segmentierungskonzepte sind üblich^[46]:

- Massen- sowie Produktvarianten-Marketing^[47] erfolgen aus dem Konzept der Null-Segmentierung.
- Nischen-Marketing setzt voraus, dass Kundengruppen identifiziert und definiert werden, deren Anforderungen nicht von der Konkurrenz erkannt werden. Außerdem kann es sich laut Becker ebenfalls um die Bearbeitung von speziellen Teilmärkte handeln, die einigen Unternehmen als nicht attraktiv erscheinen^[48].
- Auf den Grundsätzen des Nischen-Marketing beruht das ortsbestimmte Marketing, welches auf die Besonderheiten einer Örtlichkeit eingeht. Dieser Segmentierungsansatz kann auch als mikrogeografischer Ansatz bezeichnet werden^[49].
- Beim Individual-Marketing wird die Segmentierung bis auf den individuellen Kunden heruntergebrochen. Dieses Konzept wird auch als „1:1-Marketing“ bezeichnet.

Weitere Segmentierungsansätze sind^[50]:

- der demografische oder auch soziodemografische Ansatz: Segmentierung nach z.B. Alter, Geschlecht oder Wohnort t;
- der psychografische oder psychologische Ansatz als moderner Ansatz der Marktsegmentierung: zurückzuführen auf psychologische Kriterien wie allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, Lebensgewohnheiten^§, Einstellungen und Präferenzen^ª ;
- der kaufverhaltensbezogene Ansatz, zu dem die Ebenen Produkt- und Markenwahl, Kaufvolumen und –intensität, Preisverhalten, Einkaufsstättenwahl sowie Mediennutzung zählen sowie
- das sog. Milieu-Konzept ^¨.

4. Marktarealstrategie

Die Marktarealstrategie richtet sich auf die Festlegung eines geografischen Aktionsbereiches des Unternehmens. Bei dieser Strategie können nach Becker zwei geo-politische Entscheidungsfelder unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4

Zur Erschließung nationaler Märkte kann zwischen drei Vorgehensmustern gewählt werden^[51]. Typisch für die konzentrische^[52] Gebietserschließung ist, dass sie ringförmig erfolgt. Bei der selektiven Gebietserschließung können neue Absatzringe nicht völlig flächig gewonnen werden. Dies hat zur Folge, dass Absatzlücken als Ergebnis spezifischer Marktwiderstände bzw. Marktbarrieren bleiben. Solche sog. „weißen Kreise“ ( = Absatzlücken) gilt es vielmehr zu umzingeln als zu erschließen^[53]. Das dritte Grundmuster beschreibt die inselförmige Gebietsausdehnung. Sein Grundprinzip besteht darin, wichtige nationale Zentren schnell zu erschließen, um von diesen sogenannten Absatzinseln das umliegende Feld zu bearbeiten.

Im Rahmen der ausländischen Gebietserschließung stehen einem Unternehmen drei Strategien zur Wahl^[54]:

- multinationale Markterschließung: Erschließung benachbarter Auslandsmärkte („Probier-Strategie“)
- internationale Markterschließung: Anpassung der Home-country-orientation ( = Heimatland-Orientierung) an die Host-country-orientation ( = Gastland-Orientierung), beispielsweise durch Gründung von Niederlassungen unter Führung von gastland-orientiertem Management^[55] im Ausland.
- Weltmarkterschließung: Weltmarkt wird als ein einheitlicher Markt gesehen.

2.4. Dienstleistungsmarketing

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Dabei werden interne und externe Faktoren im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)^[56].“

Ein enormer Zuwachs im Dienstleistungssektor war ausschlaggebend für die Entwicklung des Dienstleistungsmarketing.

2.4.1 Wesen und Besonderheiten von Dienstleistungen

Auf viele Dienstleistungen treffen die vier folgenden Besonderheiten zu, die die Entwicklung eines Marketingkonzeptes laut Kotler/Bliemel stark beeinflussen^[57]:

- Immaterialität: Dienstleistungen sind ein abstraktes, immaterielles, nicht greifbares Gut. Dies verursacht bei den Abnehmern oft Unsicherheit, die durch Hinweise auf eine besondere Qualität (Zeichen, Hinweise) kompensiert werden sollen.
- Integrativität: Dienstleistungen werden im Regelfall zeitgleich produziert und konsumiert; wird sie erbracht, ist der Konsument Teil der Dienstleistung. Der Wert einer Dienstleistung besteht daher nur während der Erbringung. Daher ist die Planung des Ressourceneinsatzes sehr sorgfältig durchzuführen^[58].
- Qualitätsschwankungen: die Ausführung von einer Dienstleistung unterliegt hohen Schwankungen, da sie davon abhängt, wer sie wann, wo und an wem erbringt. Die sog. Dienstleistungsempfänger wissen um diese Schwankung und versuchen daher Erkundigungen einzuholen, bevor sie sich entscheiden.
- Fehlende Lagerfähigkeit: Dienstleistungen können nicht auf Vorrat produziert werden. Dies ist dann kein Problem, wenn die Nachfrage konstant ist. Nur so kann ein Dienstleistungsanbieter für genügend Kapazitäten sorgen.
Diese vier Besonderheiten können um die folgenden von Meffert/Bruhn^[59] erweitert werden:
- Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters: keine Dienstleistung kann ohne spezifische Leistungsfähigkeit (Know-How, körperliche Fähigkeit) erstellt werden.
- Integration des externen Faktors: ist es unausweichlich, den Dienstleistungskonsumenten, der stets eine externe Person ist, in die Leistungserstellung mit einzubeziehen, da das Ergebnis der Leistungserbringung stets von dem Konsumenten abhängig ist.

2.4.2. die drei P’s des Dienstleistungsmarketing

Der herkömmliche Marketingansatz beruht auf den vier P’s price (Leistungspolitik), product (Produktpolitik), place (Distributions-/Vertriebspolitik) und promotion (Kommunikationspolitik).

Durch die oben aufgeführten Besonderheiten einer Dienstleistung ist es jedoch für Dienstleistungsunternehmen unausweichlich, den klassischen Marketing-Mix um drei P’s^[60] zu erweitern:

- personnel^[61] (Personalpolitik): Dienstleistungen haben einen hohen Personenbezug. Die Auswahl sowie Aus- und Weiterbildung der Personals sowie dem Aufbau interner Kommunikationswege muss daher beachtet werden^[62]
- physical facilities^[63] (Ausstattungspolitik): durch Ausstattung und Auftritt kann ein angestrebtes Leistungsversprechen demonstriert werden.
- process (Prozesspolitik): dies beinhaltet die Entwicklung von unternehmenstypischen Dienstleistungsprozessen.

Da die Erbringung einer Dienstleistung oft an einen bestimmten Personenkreis gebunden ist, wird in der Literatur oftmals nur die Personalpolitik intensiver beleuchtet. Somit ergibt sich nachfolgendes Schema:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5

2.4.3. Marketingstrategien im Dienstleistungsmarketing

„Unter einer Dienstleistungsstrategie soll ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele eines Dienstleistungsunternehmens verstanden werden.

Strategien sind auf der Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele zu entwickeln und dienen der Kanalisierung von Maßnahmen in den einzelnen Marketing-Mixbereichen eines Dienstleistungsunternehmens.^[64] “

Beim Dienstleistungsmarketing handelt es sich um eine sehr komplexe Form des Marketing. Daher bedarf es speziellen Strategien, um die einzelnen Mittel des Marketing-Mix festlegen zu können. Dienstleistungsmarketing muss nicht nur extern (also bezogen Bereitstellung, Preisfindung, Distribution und Absatzförderung) sondern auch intern^[65] sowie interaktiv^[66] betrieben werden.

Meffert/Bruhn führen drei verschiedene Strategien mit ihren Unterformen an, welche zum Teil mit den klassischen Marketingstrategien (s. Punkt 2.3.) übereinstimmen^[67].

1. Geschäftsfeldstrategien

Hier erfolgt zunächst eine Festlegung des relevanten Marktes sowie eine Einteilung des Gesamtmarktes in Geschäftsfelder^[68]. Anschließend wird eine sog. „generelle Stoßrichtung“ auf Basis der Ansoff-Matrix (vgl. Punkt 2.3.) festgelegt. Hier ist die erste Parallele zu erkennen, denn zu den Strategien im Dienstleistungsbereich gehört auch die sog. Marktfeldstrategie. Jedoch wird im Rahmen dieser Strategie nicht von der Produktentwicklungsstrategie gesprochen, sondern von der „Strategie der Dienstleistungsentwicklung“, bei der man bestrebt ist, für gegenwärtige Kunden neue, innovative Dienstleistungen zu entwickeln^[69].

Eine weitere Strategie, die sich aus der Einteilung in Geschäftsfelder ergibt, ist die Wettbewerbsvorteilsstrategie^[70], welche zum Ziel hat, einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufzubauen bzw. zu verteidigen. Zu den drei wettbewerbsstrategischen Typen nach Porter zählen^[71]

- die Strategie der Kostenführerschaft (Ausnutzen struktureller Kostenunterschiede in Form von Skalen-, Verbund- und Erfahrungseffekten); Weiterhin kann die Kostenführerschaft durch Prozessoptimierung, bewusstes Rationalisieren oder auch Vorhandensein eines natürlichen Vorteils (z.B. günstiger Standort Standortwettbewerb) erreicht werden.
- Strategie der umfassenden Differenzierung (Produkte müssen einen Zusatznutzen für den Kunden stiften = Besonderheitscharakter); Ansatzpunkte: Markenname, Technologie, Produktqualität
- Strategie der Fokussierung, also der Begrenzung auf ein oder wenige Marktsegmente (auch: Nischenstrategie) (Bedürfnisse besser oder günstiger als weniger spezialisierte Unternehmen erfüllen; innerhalb der Marktsegmente Unterscheidung in Kostenführerschaft oder Differenzierung)

Ein Dienstleistungsunternehmen kann des weiteren zwischen der Marktabdeckungsstrategie^[72] oder Timingstrategie^[73] wählen.

2. Marktteilnehmerstrategien

„ Im Rahmen der Marktteilnehmerstrategien ist zu klären, welche marktteilnehmerübergreifende Marktbearbeitung vorgenommen werden soll und wie sich der Dienstleistungsanbieter innerhalb dieser Marktbearbeitungsstrategie gegenüber den übrigen Akteuren verhalten will^[74].“

Die Marktteilnehmerstrategie findet in Form von fünf verschiedenen Arten Anwendung:

- Marktbearbeitungsstrategie: der Dienstleistungsanbieter kann zwischen undifferenzierter Marktbearbeitung (Bearbeitung aller Kundengruppen und Segmente mit dem gleichen Einsatz von Instrumenten), differenzierter Marktbearbeitung (zielgruppenspezifischer Einsatz der Instrumente) sowie dem „Segment-of-one-approach“-Ansatz (jede Leistung und Ansprache muss gezielt auf den Kunden zugeschnitten sein) wählen
- Kundenstrategie: unterteilt sich in die Bereiche
- Kundenaquisitionsstrategie: Neukundengewinnung, Kompensation von Kundenverlusten und Verbesserung der Profitabilität des Kundenstamms
- Kundenbindungsstrategie: Schaffung stabiler Kundenbindungen zur Erhöhung der Profitabilität sowie der Ausnutzung von Cross-Selling-Potenzialen
- Kundenrückgewinnungsstrategie: Rückgewinnung der Kunden durch Wiedergutmachung, Stimulierung, Nachbesserung und Überzeugung
- abnehmergerichtete Verhaltensstrategie: langfristiger Verhaltensplan zur Steigerung des Kundennutzens durch die Realisierung eines oder mehrerer Wettbewerbsvorteile im relevanten Markt durch Rückgriff auf die Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie (s. Punkt 2.3., Marktstimulierungsstrategie)
- wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategie: Festlegung spezifische Verhaltensweisen des Anbieters gegenüber dem (Haupt-) Konkurrenten festgelegt werden. Dazu werden häufig vier Strategieansätze herangezogen:
- Kooperationsstrategie: Kooperation tritt an Stelle einer langfristige Konkurrenzauseinandersetzung und kann auf formalen Verträgen beruhen (Joint Venture, Lizenzverträge, Managementverträge)
- Konfliktstrategie: Ziel ist es, Marktanteile eines Wettbewerbers zu gewinnen und möglicherweise die Marktführerschaft zu realisieren.
- Ausweichstrategie: der Dienstleister ist bemüht, Wettbewerbsdruck durch beispielsweise Innovationen zu begegnen.
- Anpassungsstrategie: Erhalt der Produkt-Markt-Position durch Anpassung des Verhaltens des Unternehmens an die Reaktion der Wettbewerber
- Absatzmittlergerechte Strategien: sind auf den Handel ausgerichtete Konzepte und Verhaltensweisen, die darauf abzielen, die eigene Position bei den Absatzmittlern zu stärken.

3. Marketinginstrumentstrategien^[75]

Ein Unternehmen formuliert diese Strategien, um Ziele erfolgreich umsetzen zu können. Die Gesamtheit dieser Instrumente kann in fünf Teilbereiche untergliedert werden, die deckungsgleich mit den bereits bekannten 5 P’s des Dientleistungsmarketing sind:

- Leistungspolitik – es wird entschieden, welche Dienstleistungen in welcher Qualität am Markt angeboten werden
- Kontrahierungspolitik – hier erfolgt die Festlegung von Preisen und Konditionen sowie die Analyse, ob ökonomische Kundenbindungsinstrumente (Rabattsysteme, Preisdegressionen in Abhängigkeit von der Bindungsdauer sowie fixe Eintrittskosten bei gleichzeitiger Ermäßigung der Folgekosten) oder vertragliche Kundenbindungsinstrumente (Serviceverträge, Garantiebedingungen) eingesetzt werden.
- Distributionspolitik – im Rahmen dieses Teilbereiches wird festgelegt, auf welchen Vertriebswegen und durch wen die Dienstleistung angeboten wird
- Kommunikationspolitik – die Frage nach Informations- und Beeinflussungsmaßnahmen wird hier beantwortet.
- Personalpolitik – das Ziel ist hier, die kundenseitig gewünschten Verhaltensweisen in Einklang mit den Mitarbeiterinteressen zu bringen. Im Vordergrund steht hierbei die persönliche Beziehung der Kunden mit den Mitarbeitern (emotionale Kundenbindung)

3. Analyse

3.1. Analyse der Situation

Ausgangspunkt des strategischen Marketings ist eine systematische Analyse, bei der positive und negative Aspekte beleuchtet werden können. Ziel ist es, gegebenenfalls notwendige Maßnahmen abzuleiten

Im Rahmen dieser Arbeit wird als Analyseinstrument die SWOT-Analyse verwendet als eine Darstellung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Radontherapie in Bad Kreuznach.

3.1.1. Darstellung der Tourismus und Marketing GmbH Bad Kreuznach

3.1.1.1. Organisation

1996 wurden die damaligen Kur- und Salinenbetriebe aufgelöst. Deren Aufgaben bestanden in der Werbung für den Kur- und Fremdenverkehrsbereich, der Führung der Kursäle und des Thermalbades sowie in der Unterhaltung und dem Betrieb der Salinen und der örtlichen Heilmittel. Im Rahmen einer Neustrukturierung der Kur wurden verschiedene GmbH‘s unter Einbeziehung von Privatkapital mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen gegründet, unter ihnen auch die Tourismus und Marketing GmbH, kurz TuM. Mit den GmbH-Gründungen sollte ein effizientes, wirtschaftliches Handeln gewährleistet und der öffentliche Haushalt nicht weiter belastet bzw. durch Abgabe von verlustträchtigen Gebäuden wie des Kursaales an die TuM entlastet werden. Alleinige Gesellschafterin der TuM ist die Stadt Bad Kreuznach. Geschäftsführer seit dem 01. Januar 2003 ist Herr Dr. Michael Vesper^[76].

3.1.1.2. Kernkompetenzen

Die TuM wurde am 27.12.1996 mit den folgenden vorrangigen Aufgaben gegründet::

- der Förderung des Fremdenverkehrs und des Kurwesens,
- der Betreuung der Gäste,
- der Durchführung von Veranstaltungen im Kurbereich,
- der Unterhaltung von Informationsstellen
- der Durchführung von Stadtmarketingmaßnahmen.

Außerdem ist die TuM Eigentümerin, alleinzuständiger Betreiber sowie Bauherrin des neuen „Haus des Gastes“, welches einen Theatersaal mit Kleinkunstbühne, die „Tourist Information“, Seminar- und Tagungsräume, ein Internetcafe und einen Lesesaal beherbergt.

3.1.1.3. Medienauftritt

Wie wohl die meisten Unternehmen präsentiert sich auch die Tourismus und Marketing GmbH per unter der Adresse www.bad-kreuznach-tourist.de im Internet. Außerdem verfügt die TuM über verschiedene Arten von Broschüren, Katalogen und Info-Schriften.

3.1.1.4. Exkurs: Zur Geschichte der Radontherapie in Bad Kreuznach

Die Entwicklung^[77] der Radontherapie, die weltweit von Bad Kreuznach aus ihren Ausgang nahm, ist ein Teil der umwälzenden Erkenntnisse der Atom- und Radioaktivitätsforschung in den Jahrzehnten um die Wende zum 20. Jahrhundert. Trotz aller heutigen Erkenntnisse bezüglich der radioaktiven Strahlung und deren Gefährlichkeit ist hervorzuheben, dass der Radonstollen in Bad Kreuznach aufgrund der geringen jedoch effektiven Strahlendosis sowie der staub- und allergenfreien Luft als nicht gesundheitsgefährdend einzustufen ist.

Die Geschichte des Radon begann 1895, als Wilhelm Conrad Röntgen erstmals und per Zufall die Röntgenstrahlen entdeckte. Seine Erkenntnisse wurden durch namhafte Forscher wie Henri Becquerel^[78] oder auch das Ehepaar Marie^[79] und Pierre Curie^[80] vertieft. Im Jahre 1903 entdeckten die Curies ein neues Element, das Radium, welches im Jahre 1923 den Namen Radon erhielt.

Ab dem Jahre 1900 suchte und fand man auch in Bad Kreuznach Radioaktivität in den Quellen von Heilbädern. So hat diese Stadt Dr. Karl Aschoff^[81] die Kenntnis um die radioaktiven Strahlung der Kreuznacher Quellen zu verdanken.

Im Jahre 1912 wurde das Inhalatorium errichtet. Bad Kreuznach damit als das erste Radon-Heilbad der Welt. Der Schwerpunkt der Therapie liegt auf den Indikatoren rheumatische Erkrankung – vor allem Morbus Bechterew -, Asthma bronchiale sowie allergische Erkrankungen.

3.2. Analyse der relevanten Umwelt des Unternehmens

Im Rahmen der Vorbereitung einer Unternehmensanalyse ist es nicht nur wichtig, das eigene Unternehmen zu analysieren. Ein Focus sollte auch darauf liegen, wie sich Wettbewerber im gleichen Sektor mit sogar dem gleichen Produkt, bzw. in diesem Fall der Dienstleistung, verhält.

Die Analyse der Umwelt ist im Hinblick auf eine bevorstehende SWOT-Analyse ebenfalls von Nutzen. Unternehmensbezogene Stärken und Schwächen können dabei an den Potenzialen der Wettbewerber gemessen werden.

3.2.1. Wettbewerber

In einem still gelegten Quecksilberstollen wurde der erste Stollen der Welt geschaffen, der zur Radontherapie eingesetzt wird. Nirgendwo sind die äußeren Bedingungen auch für ältere Menschen und Personen mit labilem Kreislauf günstiger. Mit der Radontherapie im Radonstollen verfügt Bad Kreuznach über ein europaweit einzigartiges ortsgebundenes Kurmittel. Lediglich vergleichbare Einrichtungen gibt es in Österreich (Bad Gastein in der Nähe von Salzburg), Russland und Südamerika. Hier ist jedoch die Funktionsweise der Radontherapie eine andere.

[...]

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^[1] Vgl. Jochen Becker, „das Marketingkonzept“

^[2] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 12

^[3] Vgl. Ramme, S.1

^[4] Vgl. Becker1, S. 1

^[5] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 3

^[6] Vgl. Wöhe, S. 483

^[7] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 34

^[8] Vgl. Levitt in Kotler/Bliemel, S. 34: Der eben aufgeführte Unterschied zwischen dem Verkaufs- und Marketingkonzept lässt sich wie folgt beschreiben: „Beim Verkaufen Stehen die Bedürfnisse des Verkäufers im Mittelpunkt; beim Marketing die Bedürfnisse des Käufers. Das Verkaufen ist beseelt vom Wunsch des Verkäufers, sein Produkt zu Geld zu machen; Marketing ist beseelt von der Idee, die Wünsche des Kunden zu erfüllen, und zwar durch das Produkt und alle dazugehörigen Handlungen – von seiner Kreation und Bereitstellung bis hin zu seinem Verbrauch.“

^[9] Vgl. Bruhn / Homburg, S. 424

^[10] Vgl. Becker1, S. 3ff sowie Becker2, S.5ff

^[11] Vgl. Becker2, S.7

^[12] Vgl. Otte, S. 6

^[13] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 34ff

^[14] Vgl. Becker2, S. 899

^[15] Vgl. Bruhn / Homburg, S. 441

^[16] Vgl. Becker1, S. 39

^[17] Vgl. www.wikipedia.de: Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok (Russland); † 14. Juli 2002 in San Diego (Kalifornien)). Russischer Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler. Er gilt als der Begründer und Namensgeber des Strategischen Managements.

^[18] Vgl. Becker2, S. 147

^[19] Vgl. Bruhn / Homburg, S. 698

^[20] Vgl. Bruhn / Homburg, S.596

^[21] Vgl. Becker2, S. 149

^[22] Vgl. www.wikipedia.de: Die Erfahrungskurve oder Lernkurve ist ein betriebswirtschaftliches Konzept. Das Konzept besagt, dass die realen Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Produktionsmenge (=Ausbringungsmenge) erhöht. Dieses Konzept besagt damit, dass es vorteilhaft ist, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen, um durch hohen Output die internen Kosten senken zu können und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Der Ausbau dieses Konzept wurde in den 70er Jahren durch die Boston Consulting Group betrieben, welche es als strategisches Marketinginstrument vermarktete.

^[23] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 127

^[24] Vgl. Becker1, S. 42

^[25] Vgl. Becker2, S. 152f

^[26] Vgl. Becker1, S. 43

^[27] Festlegung von Abmessungen, Formen und Qualitäten von Einzelteilen

^[28] Vereinheitlichung von Ausführungsformen von Endprodukten , Vgl. Wöhe, S. 323ff

^[29] Vgl. Becker1, S. 46

^[30] Vgl. Becker2, S. 164

^[31] Vgl. Becker1, S. 47

^[32] Vgl. Becker2, S. 165

^[33] Vgl. hierzu sowohl Becker1 S. 46 als auch Becker2 S.165f

^[34] Vgl. Buhn / Homburg, S. 457

^[35] Vgl. Becker1, S. 50

^[36] Vgl. Becker1, S. 50ff

^[37] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg in Becker2, S. 185; vgl. hierzu ebenfalls Becker1, S. 51: „Die Präferenzstrategie setzt klar auf den Qualitätswettbewerb.“

^[38] Vgl. Becker1, S. 56

^[39] Vgl. Becker1, S. 56

^[40] Vgl. Bruhn/Homburg, S. 457 sowie Becker2, S.214

^[41] Vgl. www.wikipedia.de: Differenzierung (eigentlich: Unterscheidung) bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft einen Weg, sich von den Mitbewerbern abzuheben.

^[42] Vgl. Ramme, S. 256

^[43] Vgl. Becker1, S. 60

^[44] Vgl. Ramme, S. 257

^[45] Vgl. Frank/Massy/Wind; Bauer; Freter; McDonald/Dunbar; Pepels in Becker2, S. 248

^[46] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 418ff

^[47] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 418: der Anbieter produziert Produktvarianten mit trivialen Unterschieden, welche dem Käufer Abwechslung bieten. Die Unterscheidung in Marktsegmente findet hier jedoch nicht statt.

^[48] Vgl. Becker1, S. 66f

^[49] Vgl. Dallmer in Ramme, S. 258

^[50] Vgl. Becker2, S. 250ff

^§ = Life-Style-Segmentation: Konzept, das mehrere psychologische Merkmale zu verknüpfen sucht, um bearbeitungsfähige Segmente zu identifizieren, die durch einen spezifischen Lebensstil gekennzeichnet sind, z.B. traditionelle, gehobene oder moderne Lebensstile (Vgl. Becker1, S. 66)

^ª = Attitude bzw. Preferences Segmentation: Einstellungen und Verhaltensmuster in Bezug auf produkt- und markenspezifisches Kaufverhalten werden identifiziert und gemessen (Vgl. Lazer; Wells; Kaiser; Berekoven/Eckert/Ellenrieder in Becker2, S. 257)

^¨ auch Milieu-Ansatz: Ansatz, der auf Milieustudien beruht, um spezielle Milieus herauszuarbeiten, die durch charakteristische Verhaltensweisen bzw. Ansprüche charakterisiert sind, wie z.B. traditionelles Arbeitermilieu, konservativ gehobenes Milieu, aufstiegsorientiertes Milieu (Vgl. Becker1, S. 66)

^[51] Vgl. Becker1, S. 304ff

^[52] Vgl. www.wikipedia.de: Mit konzentrisch (aus lat. con, 'mit' und centrum, 'Mittelpunkt'; also "mit einem [einzigen] Mittelpunkt") bezeichnet man etwas symmetrisch um eine gemeinsame Mitte angeordnetes.

^[53] Vgl. Becker1, S. 71 sowie Becker2, S. 306

^[54] Vgl. Becker2, S. 315ff

^[55] Vgl. Rosenberg; Stahr; Stegmüller in Becker2, S. 317

^[56] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 30

^[57] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 775ff

^[58] Vgl. Matys, S.13

^[59] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 60ff

^[60] Vgl. Booms und Bittner in Kotler/Bliemel, S. 781

^[61] Vgl. Kotler/Bliemel: auch „people“, S.781

^[62] Vgl. Matys, S. 32

^[63] Vgl. Kotler/Bliemel: auch „physical evidence“, S. 781

^[64] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 209

^[65] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 781: bezogen auf alle Aktivitäten im Zusammenhang mit Mitarbeitern wie Schulungen und Motivation. Berry (in Kotler/Bliemel) stellt fest, dass „der wichtigste Beitrag, den die Marketingabteilung zum Unternehmenserfolg leisten kann, darin besteht, auf besonders geschickte Weise jedermann im Unternehmen dazu zu bringen, Marketing so zu praktizieren, wie es sein sollte, nämlich kundenorientiert.“

^[66] Vgl. Kotler/Bliemel, S. 781: befasst sich damit, wie geschickt und zuvorkommend die Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben, mit den Kunden umgehen.

^[67] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 211ff

^[68] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 211: Def. Geschäftsfeldwahl „ (...) beinhaltet das Aufteilen des Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente, die sich jedoch untereinander in ihren abnehmerbezogenen und sonstigen Charakteristika (...) unterscheiden.“

^[69] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 224

^[70] Vgl. Bruhn/Homburg S. 802f, Becker2 S. 370ff sowie Meffert/Bruhn2 S. 228ff: der Begriff des Wettberwerbs geht in erstel Linie auf Michael E. Porter zurück

^[71] Vgl. www.wikipedia.de

^[72] Vgl. Bruhn/Homburg, S. 236: im Rahmen der Marktabdeckungsstrategie geht es um die Frage, welchen Grad der Abdeckung und Bearbeitung des relevanten Marktes ein Dienstleistungsunternehmen sinnvoller Weise anstreben sollte. Hierbei kann zwischen der Gesamtmarktstrategie (vollständige Marktabdeckung, gekennzeichnet durch breites Dienstleistungsangebot) oder der Teilmarktstrategie (Spezialisierung) unterscheiden

^[73] Vgl. Bruhn/Homburg, S. 238: kennzeichnet die Planung und Realisation des Markteintrittszeitpunktes. Grundtypen dieser Strategie sind die Pionierstrategie (der Anbieter, der die Dienstleistung als erster vermarktet), die frühe Folgestrategie (kurze Zeit nach dem Pionier) und die späte Folgestrategie (tritt vergleichsweise spät in den Markt ein).

^[74] Vgl. Meffert/Bruhn2, S. 241ff

^[75] Vgl. Meffert1, S, 201-204

^[76] Für eine detaillierte Darstellung des Aufbaus möchte ich auf ein im Anhang abgebildetes Organigramm verweisen.

^[77] Vgl. hierzu: „100 Jahre Radon Inhalatorium“, Stadt Bad Kreuznach

^[78] Vgl. www.wikipedia.de : Antoine Henri Becquerel * 15. Dezember 1852 in Paris; † 25. August 1908 in Le Croisic, Bretagne. Französischer Physiker und Entdecker der Radioaktivität. Er erhielt 1903 den Nobelpreis für Physik.

^[79] Vgl. www.wikipedia.de : Marie Curie * 7. November 1867 in Warschau; † 4. Juli 1934 in Sancellemoz, Frankreich. Polnische Chemikerin und Physikerin. Sie forschte auf dem Gebiet der Radioaktivität und wurde für ihre wissenschaftlichen Leistungen sowohl mit einem Nobelpreis für Physik als auch für Chemie ausgezeichnet.

^[80] Vgl. www.wikpedie.de : Pierre Curie * 15. Mai 1859 in Paris; † 19. April 1906 in Paris, war ein französischer Physiker und Nobelpreisträger

^[81] Vgl. www.stadt-bad-kreuznach.de : Dr. rer. nat. Karl Heinrich Aschoff, * 12. Juli 1867; † 19. Juli 1945 in Bad Kreuznach. Einführung von Röntgenuntersuchungen, Entdeckung radioaktiver Bestandteile im Kreuznacher Quellsinter 1904, Feststellung von Radium-Emanation in einem alten Quecksilberstollen („Rudolfstollen“) 1911.