Corporate Architecture. Architektur innerhalb globaler Unternehmen

Markenlandschaften der Zukunft


Masterarbeit, 2006

70 Seiten, Note: 2.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik

2. Strategieverständnis
2.1 Drei Kernelemente aktueller strategischer Orientierung
2.2 Strategie als Prozess
2.3 Strategie Outside- In
2.4 Strategie als Netzwerk von Aktivitäten
2.4 Begriffslegung Strategie

3. Aktuelle strategische Relevanz von Architektur
3.1 Methode zur Feststellung
3.2 Ergebnisse Fallstudie
3.2.1 Typologie 1.Architektur als „Schauplatz“
3.2.2 Typologie 2.
3.2 Fazit

4. Handlungsspielraum Architektur
4.1 Ableitung von vier übergeordneten Organisationsstrukturen aus den verwendeten Eigenschaften von Architektur
4.1.1 Räumliche Organisationsstruktur
4.1.2 Organisation der Kommunikation
4.1.3 Organisation der Bedeutung
4.1.4 Organisation der Zeit
4.2 Handlungsspielraum ArchitekturAbleitung des architektonischen Handlungsspielraums aus den Organisationsstrukturen
4.3 Architekturverständnis Architektur als strategische Variable

5. Strategische Architektur
5.1 Architektur als strategische Variable
5.2 Strategische Möglichkeiten
5.2.1 Strategische Möglichkeiten in der Analyse
5.2.2 Strategische Möglichkeiten in der Entwicklung
5.2.3 Strategische Möglichkeiten in der Umsetzung
5.2.4 Strategische Möglichkeiten in der Kontrolle
5.3 Fazit strategische Architektur

6. Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 „BMW Group “Messeauftritt IAA Frankfurt 2003

Abb.2 „Mercedes- Benz “Museum Stuttgart 2005

Abb.3 Strategie als Prozess

Abb.4 Strategie Outside- In

Abb.5 Strategie als Netzwerk von Aktivitäten Vereinfachtes Geschäftsmodell der „Vitra GmbH“

Abb.6 Strategieverständnis

Abb.7 „Lexus “Showroom Paris - Außenansicht

Abb.8 „Lexus ”Showroom Paris - Innenansicht

Abb.9 „Lexus “Showroom München/Belfast Außenansicht

Abb.10 „Lexus “Messeauftritt IAA Frankfurt 2006

Abb.11 Strategische Relevanz Typologie 1.

Abb.12 „Vitra “Design Museum Berlin, Eröffnung Herbst 2006

Abb.13 „Carhartt “Skatepark Lörrach

Abb.14 „Vitra “Feuerwache, Weil am Rhein 1992

Abb.15 „Vitra“ Reproduktion, Buckminster Fuller Dome

Abb.16 „ERCO ”Showroom 2006

Abb.17 „ERCO ”Messeauftritt Light&Building, Frankfurt 2006

Abb.18 Strategische Relevanz Typologie 2.

Abb.19 Strategische Möglichkeiten in der Analyse

Abb.20 „Volvo “Roadshow 2005

Abb.21 Strategische Möglichkeiten in der Entwicklung

Abb.22 Lexus Messeauftritt SidM Mailand 2006

Abb.23 „The Mercer“ Hotel New York 2005

Abb.24 „Prada“Nevada 2005 Kunstinstallation Elmgreen und Dragset

Abb.25 „Apple “Store New York 2006

Abb.26 Strategische Möglichkeiten in der Umsetzung

Abb.27 „Deutsche Telekom “T- Gallery, Bonn 2005 (Ausschnitt)

Abb.28 Strategische Möglichkeiten in der Kontrolle

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Architektur, dekorativer Rahmen der Wertschöpfung

Die Bedeutung von Architektur für Unternehmen hat sich in dem letzten Jahrhundert stark verändert. Ähnlich wie der Übergang von der Industrie- zur Mediengesellschaft mit dem Übergang von der Ware zur Marke korreliert, lässt sich diese Veränderung auch in der Architektur erkennen.[1] Die funktional ausgerichtete Architektur der Industriegesellschaft übernimmt auf Grund einer ständig wachsenden Angebotsvielfalt Aufgaben, die die rein rationale Betrachtung der eigentlichen Funktion übersteigen.

Diese Aufgaben dienen der Wahrnehmung eines Unternehmens sowohl in der Betrachtung des Unternehmens von außerhalb, wie z.B. durch den Konsumenten, wie auch durch die Betrachtung durch den Mitarbeiter des Unternehmens. Architektur übernimmt an dieser Stelle eine so genannte kommunikative Rolle, indem sie durch ihre Ausgestaltung die Werte und das Selbstverständnis eines Unternehmens darstellt. Diese Darstellung dient einerseits in der „Corporate Architecture“ als Möglichkeit zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenem Unternehmen, andererseits als Möglichkeit der Differenzierung in der Außenwahrnehmung des Konsumenten.

Da die Unterscheidung von Unternehmen auf Produktebene immer geringer wird und der Wert für den Konsumenten teilweise schon jetzt neben dem eigentlichen Produkt entsteht, kommt dieser Differenzierungsmöglichkeit eine immer größere Bedeutung zu. Die Differenzierung wird auf den Kontext des eigentlichen Produkts ausgeweitet, um über ihn eine Unterscheidung am Markt zu erlangen, wodurch die Schnittstelle zwischen Konsument und Unternehmen immer wichtiger wird, da sie der Ort ist, an dem das Produkt inhaltlich aufgeladen werden kann.

Die Marke dient an dieser Stelle als übergeordnetes Orientierungssystem, welches auf Grund seiner Eigenschaften dem Konsumenten eine verkürzte Orientierung erlaubt. Sie kann als Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen verstanden werden, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, sich aus Sicht der relevanten Zielgruppe trotzdem durch die spezifischen Merkmale nachhaltig vom Wettbewerber unterscheiden.[2]

Auf Grund des geschilderten Zwanges der Differenzierung und Abgrenzung gegenüber dem Mitbewerber wird die Marke in Form von Inszenierung inhaltlich aufgeladen, um über eine zusätzliche Erlebnisqualität die Marke darzustellen und für den Konsumenten möglichst mit allen Sinnen erfahrbar zu machen.[3] Die Architektur stellt auf Grund ihrer Mehrdimensionalität, ihrer räumlichen und haptischen Eigenschaften eine Ausdrucksmöglichkeit dar, welche die Werte einer Marke in einer realen Formensprache abbilden lassen und für den Konsumenten somit begehbar und erlebbar machen. Architektur wird zum Gestaltungselement der Marke, ein Instrument des Marketings, dessen Form und Ausdruck durch die Abgrenzung zum wirtschaftlichen Kontext, wie den Mitbewerbern, definiert wird. Ihre Verwendung ist auf Grund ihrer spezifischen Eigenschaften in dem Nutzenbündel der Marke fest verankert.

In der näheren Betrachtung dieser Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Konsument und Unternehmen, auf der innerhalb dieser Ausarbeitung der Fokus liegt, findet die Architektur eine immer stärkere Verwendung als repräsentative Bühne der Marke. Innerhalb der Differenzierung wird die hohe visuelle Intelligenz von Architektur genutzt, indem die Inhalte einer Marke entweder plakativ dargestellt werden oder durch die Darstellung der Marke in Form von Architektur die eigentlichen Inhalte zur Differenzierung erst generiert werden. Die Rolle der Architektur besteht demnach in einer plakativen, passiven Darstellung von Werten oder der inhaltlichen Hülle einer Marke und wird somit auf ein Image bildendes Gestaltungselement reduziert.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 „BMW Group “Messeauftritt IAA Frankfurt 2003

Innerhalb des Auftritte der BMW Group auf der IAA 2003 stellt sich diese Ausgestaltung in Form der Verwendung des Wassertropfens als „Supersign “[5] in der architektonischen Umsetzung dar und verweist auf die Verwendung von Wasserstoff innerhalb des aktuellen Fokusbereichs der Marke.

Durch die dreidimensionale Ausgestaltung wird eine Markenwelt um das eigentliche Produkt aufgebaut. Sie produziert demnach eine mit dem Produkt in Verbindung zu bringende Welt, in der sich der Kunde wieder findet und in der sich die Werte der Marke oder des damit in Verbindung stehenden Unternehmens widerspiegeln. Die Rolle der Architektur wird demnach reduziert auf ein Abbilden und Darstellen von unternehmerischen Werten. Ihre Bedeutung wird auf reine Werbebotschaften reduziert, welche sich als Gestaltungsmethodik an Marktanalysen orientiert[6]. Die Erscheinungsform als Umhüllung des Objekts steht im Vordergrund und die Form als potentieller Inhalts- und Bedeutungsträger der Marke.

Ihre strategische Bedeutung innerhalb des unternehmerischen Kontextes basiert demnach auf der repräsentativen Aufgabe die Werte einer Marke darzustellen und somit beim Konsumenten die unternehmerische Ausrichtung zu implementieren und erfahrbar zu machen. Im unternehmerischen Prozess bildet Architektur somit den Abschluss einer Prozesskette mit der alleinigen Aufgabe, einen dekorativen Rahmen zur Wertschöpfung zu schaffen.

Architektur wird somit auf eine oberflächliche Ebene reduziert, in der ihre produktive Rolle alleine der Erstellung einer Markenwelt dient, die sie auf Grund der Verwendung ihrer Eigenschaften von dem Mitbewerber abhebt.

Ihr Wert, an der Schnittstelle zum Konsumenten, auch innerhalb der unternehmerischen, strategischen Prozesse als aktiver Bestandteil teilzuhaben, bleibt ungenutzt.[7] Die umfassenden sozialen Implikationen architektonischer Praxis werden vergessen[8] und vernachlässigen den nicht plakativen Kontext[9] und die daraus erwachsenden Möglichkeiten. Diese Betrachtung ist innerhalb des Untertitels der Arbeit verankert und hinterfragt die Möglichkeiten der Architektur über das reine Marketing Instrument hinaus.

Darüber hinaus führt die Verbindung von Architektur und Marke zu einer bildlichen Verknüpfung, in der die Architektur nicht mehr alleine anhand ihrer Realisierung wahrgenommen wird, sondern anhand der Bilder und Diskurse, denen sie sich verdankt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 „Mercedes- Benz “Museum Stuttgart 2005

Es folgt eine regelrechte Funktionsänderung, in der die Architektur nicht mehr symbolisiert, was sie wirklich ist, sich nicht mehr an funktionalen oder konstruktiven Erfordernissen orientiert, sondern sich letztlich den Erfordernissen von Bild, Branding und Identitätssetzung der Marke unterwirft. Der ästhetische Reiz als kommerzieller Wert und Mittel der Differenzierung wertet die Werbung auf.[10] Das Bild wird über die Bedeutung der Kommunikation in den Medien wichtiger als die Wirklichkeit selbst.

Architektur ist demnach eine gestalterische Disziplin, deren Verwendung sich in dem beschriebenen Kontext auf eine Ästhetisierung beschränkt und alleine der gestalterischen Abgrenzung zum Mitbewerber dient. Diese Verwendung gilt es auf Grund der Eigenschaften, die die Architektur über das reine Darstellen hinaus besitzt, zu hinterfragen und zu erweitern.

1.2 Zielsetzung

Möglichkeiten strategischer Relevanz von Architektur

Neben der Analyse der gegenwärtigen Rolle und der strategischen Relevanz von Architektur verfolgt die Ausarbeitung das Ziel, Möglichkeiten der Architektur auf Grund ihrer Eigenschaften innerhalb der strategischen Prozesse in Unternehmen zu betrachten, die über die bereits dargestellte Verwendung als Marketing Instrument hinausgehen.

Architektur wird an dieser Stelle nicht mehr allein als gestaltbares Medium verstanden, sondern als ökonomisch ausgerichtete Forschung, in der Architektur sich als Vermittler von Verhaltensweisen und Lebensstilen darstellt, die nicht nur beurteilen, welche Räume Architektur schafft,[11] sondern welche gesellschaftlichen Räume durch Architektur erschlossen und ermöglicht werden können.[12] Der Fokus liegt demnach in der Generierung neuer Handlungsspielräume, die sowohl in der Gesellschaft[13] als auch im Unternehmen verankert werden und somit in Form von Wettbewerbsvorteilen und dem Abgrenzen von Märkten und Marktpositionen innerhalb des betriebswirtschaftlichen Kontextes Verwendung finden können.[14] Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Architektur auf Grund ihrer realen Ausformung von Lebensräumen die eigentliche Verankerung der Marke innerhalb der Gesellschaft darstellt.

Diese Darstellung von unterschiedlichen Handlungsspielräumen dient der Inspiration betriebswirtschaftlicher Innovation und verfolgt die Absicht, durch die frühzeitige Einbindung architektonischen Verständnisses und der architektonischen Eigenschaften in die strategische Planung zusätzliche Optionen im Kontext des Wettbewerbs aufzuzeigen, wenn nicht sogar neu zu generieren und in ihrer Ausformulierung frühzeitig in das strategische Management zu integrieren.

Ziel soll es hierbei nicht sein, einen definierten Weg vorzuzeichnen, in dem die Einbindung der architektonischen Eigenschaften vorgegeben ist. Es sollen allein Handlungsempfehlungen und Parameter der Verwendung aufgezeigt werden, die in jedem Kontext neu zu überprüfen und zu verwenden sind und mit der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens abzugleichen sind.

1.3 Methodik

Herleitung Architektur als Handlungsspielraum zur Erreichung Strategischer Relevanz

Basierend auf einem Strategieverständnis, dessen Anforderungen im nächsten Kapitel detailliert vorgestellt werden und dessen prozesshafter Ablauf bereits erwähnt wurde, wird die aktuelle Relevanz von Architektur an der Schnittstelle zum Konsumenten anhand einer exemplarischen Fallanalyse untersucht. Die qualitative Analyse ist branchenübergreifend angelegt und umfasst Unternehmen, deren Produkte, Produktlebenszyklen, unternehmerische Struktur sowie die Art Architektur zu verwenden sich stark unterscheiden.[15] Als Beispiel sollen hier genannt werden der Automobilhersteller „Lexus“ sowie das Fashion Label „Carhartt“ und der Möbelhersteller „Vitra “, siehe S.14. Grund für diese Fächerung ist die Darstellung eines breiten Spektrums von Möglichkeiten, in welcher Form, mit welchen Eigenschaften und mit welcher Bedeutung Architektur innerhalb der einzelnen Unternehmen Verwendung findet.

Diese Unterscheidung liegt sowohl im Umfang architektonischer Präsenz, dem Ort des Einsatzes architektonischer Eigenschaften als auch den inhaltlichen Bezügen, nach denen sich die Gestaltung ausrichtet und dient nicht, dem gestalterischem Vergleich der Showrooms, oder ähnlicher Formate, der Unternehmen untereinander.

Anhand dieser Analyse lassen sich Typologien zwischen den unterschiedlichen Unternehmen erkennen sowie Tendenzen in der Verwendung von Architektur an der Schnittstelle zum Konsumenten und ihre aktuelle strategischen Relevanz. Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, übergreifende Organisationsstrukturen herauszuarbeiten, welche teilweise bewusst, teilweise unbewusst von den Unternehmen auf verschiedenste Art und Weise verwendet werden. Diese Organisationsstrukturen gliedern die architektonischen Eigenschaften in unterschiedliche Aspekte auf und sind als Handlungsrahmen oder Dimensionen eines Architekturverständnisses zu verstehen, in dem die Architektur als ein Handlungsspielraum verstanden werden kann und in dem die gezielte und abgestimmte Verwendung der Organisationsstrukturen zu planbaren Resultaten führt.

Dieser Handlungsspielraum stellt demnach die Möglichkeiten der architektonischen Gestaltung dar und lässt sich durch die Veränderung der einzelnen Parameter den gestalterischen Anforderungen anpassen.

Durch die Ausrichtung der einzelnen Parameter innerhalb des Handlungsspielraums an den strategischen Anforderungen ergeben sich Szenarien, welche die mögliche strategische Relevanz von Architektur an den unterschiedlichen Stellen des strategischen Prozesses illustrieren. Diese Szenarien stellen grundsätzlich die strategische Relevanz von Architektur dar und bilden exemplarisch einige mögliche Resultate in der Verwendung des architektonischen Handlungsspielraums ab. Sie basieren auf der Reflektion der vorausgegangenen Inhalte durch Gesprächspartner aus den übergreifenden Bereichen Unternehmen und Architektur.[16]

Auf dieser Reflektion ist eine Handlungsempfehlung begründet bzgl. der Verwendung der Architektur als ein Planungsinstrument innerhalb des strategischen Managements, welches sich lohnt frühzeitig in die strategische Planung zu integrieren.

2. Strategieverständnis

2.1 Drei Kernelemente aktueller strategischer Orientierung

Das Begriffverständnis der Strategie dient als Grundlage dieser Untersuchung und definiert im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung die Anforderungen an die Architektur, um eine strategische Relevanz zu erlangen, die über die in der Problemstellung beschriebene Bedeutung hinausgeht.

Obwohl der Begriff der Strategie in der Literatur und in der Praxis breite Verwendung findet, bleibt er doch häufig unklar und führt somit zu unterschiedlichen Vorstellungen darüber, was strategisches Management eigentlich leisten soll. Diese Unschärfe zeigt sich in der einschlägigen Literatur, die unter „Strategie “den Begriff der Vision ebenso subsumiert wie der Abarbeitung detaillierter Planungsvorgaben.

Dieser Unschärfe gilt es entgegenzuwirken, indem an dieser Stelle keine allgemeingültige Definition von Strategie zugrunde gelegt werden soll, auch wenn gerade die Vielzahl der Facetten von Strategie akzeptiert werden müssen, um nicht der Illusion von stark vereinfachten Wirkungsketten zu erliegen, sondern eine begriffliche Basis herzustellen. Diese Basis beruht auf drei Schwerpunkten, die sich auf Grund der Veränderungen im Markt, wie z.B. Diskontinuitäten (z.B. technische Erfindungen) und stagnierende Märkte, und die Erfahrung im Umgang mit Strategien herausgebildet haben und in der aktuellen Betrachtung als besonders relevant zu betrachten sind. Sie umfassen als ersten Schwerpunkt das Verständnis der Strategie als ein Prozess, als zweiten Schwerpunkt die Bedeutung des Kunden für die Unternehmensentwicklung sowie als dritten Schwerpunkt die Verknüpfung der Eigenschaften des Unternehmen zu einem abgestimmten Geschäftsmodell.

Grundsätzlich ist abschließend festzuhalten, dass die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die nachhaltige Inanspruchnahme von Wettbewerbsvorteilen abzielt, indem es Veränderungen in dem wirtschaftlichen Umfeld auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen gilt.

2.2 Strategie als Prozess

Vier Kernabschnitte innerhalb des strategischen Prozesses

Der erste Aspekt stellt Strategie als einen Prozess von Handlungen dar, der weder als das Ergebnis ausschließlich unternehmerischer Vision noch der mechanistischen Planung eines Ingenieurs ist, sondern das Resultat eines gestaltbaren Prozesses von Aktivitäten. Diese Aktivitäten schließen Einflussfaktoren sowohl aus dem internen Umfeld eines Unternehmens, wie z.B. Ressourcen und Produktionskapazitäten, als auch aus der externen Umwelt mit ein, wie z.B. Veränderungen in der Marktsituation. Wobei zu berücksichtigen ist, dass sie auf aktive Entscheidungen Einfluss haben, jedoch nicht direkt steuerbar sind.[17] Diese prozessuale Gestaltung und der starke Einbezug des Umfeldes beruht auf der heutigen dynamischen Veränderung des Marktes.

Das Schaubild unterteilt den Prozess des strategischen Managements in die Abschnitte Analyse, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle und stellt die Berücksichtigung von internen und externen Faktoren in jeder Phase des Prozesses dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Strategie als Prozess

Unter den externen Faktoren werden die Umfeldeinflüsse verstanden, die von Außen auf das Unternehmen einwirken, unter den internen Faktoren sind die Einflussfaktoren innerhalb des Unternehmens zu verstehen.

Die vier einzelnen Phasen des Prozesses und deren Bezug zueinander sollen an dieser Stelle kurz vorgestellt werden, um ihre Bedeutung und Relevanz darzustellen.

Analyse der Ausgangslage

Unter die Analyse der Ausgangslage fallen die Bereiche der Umweltanalyse, der Unternehmensanalyse sowie der strategischen Analyse. Unter dem Begriff der Umwelt ist in diesem Zusammenhang das jeweilige wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens zu verstehen. Sie umfasst ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungstendenzen und verfolgt das Ziel eines grundlegenden Verständnisses der Umwelt und des Aktivitätsfelds[18], welche als Schlüsselfaktoren einer Strategie verstanden werden müssen. Im Kern hat das strategische Management zum Ziel, Umweltchancen auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen. Neben der Identifikation von Einflussfaktoren stellen die daraus resultierenden Aussagen und Voraussagen erst die eigentliche strategische Relevanz dar. Folglich müssen Methoden der Umweltanalyse sowohl die Identifikation jener Faktoren ermöglichen, die eine Grundlage für Vorraussagen bilden, als auch Aussagen über die relative Bedeutung dieser Faktoren ermöglichen.

Somit liegt im Kern der Betrachtung eine Methode, die darauf ausgerichtet ist, starke und schwache strategische Faktoren im gesellschaftlichen Umfeld rechtzeitig zu identifizieren. Diese Faktoren werden als „strategic issues“ bezeichnet, von denen man ausgeht, dass sie künftig einen oder mehrere Sektoren im Umfeld des Unternehmens mitprägen werden.

Strategieentwicklung

Mit der Analyse der internen und externen Einflussfaktoren ist die Voraussetzung für ein Bild der strategischen Ausgangslage geschaffen worden. Dieses Bild dient als Bezugsrahmen für die Strategieentwicklung, die das Ziel verfolgt, die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens festzulegen. Die Strategie steckt den Rahmen ab, in dem sich das Unternehmen bewegen soll. Die Fokussierung liegt an dieser Stelle auf dem Generieren nachhaltiger Wettbewerbsvorteile[19], welche eine Positionierung am Markt beinhaltet, in der die Gewinnaussichten am Markt besser sind als die eines Konkurrenten. Grundsätzlich entstehen diese Wettbewerbsvorteile als Folge von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens. Jede dieser Veränderungen bietet bei entsprechender Strategieanpassung neue Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Innerhalb dieser Ausarbeitung wird an dieser Stelle der Fokus im Bereich der Differenzierungsstrategien und Fokussierungsstrategien und deren Mischformen gelegt, da die Kostenführerschaft auf der Erhöhung von Effizienz und Effektivität und der Optimierung von Produktions- und Prozessabläufen beruht, welche ein detailliertes Wissen der internen Ressourcen und Strukturen voraussetzt und bzgl. der „operational effectiveness “nötig ist, jedoch nicht ausreicht.[20]

Demnach liegt der Kern der Strategieentwicklung in diesem Fall in der Suche oder Entwicklung von Differenzierungsmöglichkeiten innerhalb der gesamten Wertekette, um eine strategische Erfolgsposition aufzubauen. Die Differenzierung kann eine oder mehrere Dimensionen umfassen und soll neue Kundensegmente erschließen oder die Kundenloyalität erhöhen.

Diese Wirkungen sind am ehesten zu erreichen, wenn zahlreiche Möglichkeiten zur Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung gegeben sind, unterschiedliche Bedürfnisse und Nutzungsmöglichkeiten bestehen, wenige Konkurrenten eine vergleichbare Differenzierung anbieten und diese auf einer Kernkompetenz beruht, die nicht ohne weiteres kopiert werden kann.

Eine Differenzierung ist nur dann erfolgreich, wenn der Kunde den zusätzlichen Wert erkennt und bereit ist, für die Sonderleistung einen entsprechenden Mehrpreis zu entrichten und wenn der Differenzierer die Kosten der Differenzierung durch den höheren Preis des Produktes oder der Dienstleistung auffangen kann.

Strategieumsetzung

Eine Strategie ist von Nutzen, wenn sie zu konkreten Maßnahmen führt und umgesetzt werden kann. Daher ist es unumgänglich, Möglichkeiten und Hindernisse der Strategieumsetzung schon bei der Entwicklung zu erkennen. In diesem Sinne ist die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie als kontinuierlicher Ablauf zu sehen, dem ein strukturierter Kommunikationsprozess zu Grunde liegt.

Gegenüber dem Entwicklungsprozess, dem ein vorwiegend rationales Entscheidungsmodell zu Grunde liegt, muss ein Widerstand gegen Veränderung überwunden werden. Die Umsetzung einer Strategie ist somit nicht eine planerische, sondern eine operationelle Aufgabe, die das Management von Menschen und Prozessen umfasst und infolgedessen eine Vielzahl von emotionalen und irrationalen Aspekten einschließt. Im Zuge der Veränderung werden die Bereiche Führung, Organisation, Kultur, Leadership, Zuweisung von Ressourcen, Aufbau und Stärkung des Wettbewerbs relevanter Fähigkeiten sowie die Etablierung Strategie unterstützender funktionaler Politik berührt, wobei die Ausgangslage für die Umsetzung einer Strategie in jedem Unternehmen wieder anders ist und somit keinen einheitlichen Umsetzungsprozess darstellt.

Die aufgeführten relevanten Bereiche lassen sich in grundlegende Elemente der Strategieumsetzung aufteilen, wobei an dieser Stelle der Aufbau von Informations- und Kommunikationssystemen sowie operativen Systemen,

welche die Umsetzung der Strategie unterstützen, sowie die Entwicklung einer Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur, die der Strategieumsetzung förderlich ist, sowie die Ausübung von Leadership, die zur Unterstützung des Wandlungsprozesses unerlässlich ist, als grundlegend erscheinen.[21] Die Darstellung der Markenwerte, wie in der Problemstellung geschildert, lässt sich als ein Strategie unterstützendes Mittel zur Vermittlung der Werte und Darstellung der Differenzierung verstehen.

Dabei zielen diese Bereiche nicht, wie im Ursprungstext aufgeführt, alleine auf die Verankerung und Umsetzung innerhalb des Unternehmens ab, sondern auf die Wahrnehmung auch außerhalb des Unternehmens am Markt, basierend auf der Annahme, dass ein Wettbewerbsvorteil erst dann entsteht, wenn er tatsächlich vom Kunden als ein solcher wahrgenommen wird und somit auch die Differenzierungsstrategie berücksichtigt.

Strategiekontrolle

Analyse, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle sind, wie bereits erwähnt, ineinander verwobene Prozesse. Betrachtet man den skizzierten gesamten Prozess des strategischen Managements, so ist er durch Wiederholung und Zirkularität gekennzeichnet.

Daher erfasst die Kontrolle laufend die Veränderungen und überprüft, ob sie mit den strategischen Zielen übereinstimmen. Diese Überprüfung geschieht auf drei unterschiedlichen, eng verbundenen Ebenen, welche als Grundlage für die Entwicklung und Steuerung individueller und organisatorischer Lernprozesse zu verstehen ist.

Neben der Kontrolle der Prämissen, der Umweltfaktoren, der Kontrolle der Wirksamkeit der eigenen Strategie gibt es die Kontrolle der Umsetzung. Diese Kontrolle basiert einerseits auf betrieblichen Kennzahlen, ist jedoch in der Balanced Scorecard[22] erweitert worden und dient als Methode, die es erlaubt, die Ziele einer Geschäftseinheit über finanzielle Geschäftszahlen zu erweitern und die kritischen immateriellen Wertschöpfungsaktivitäten zu erfassen, wie z.B. den wert einer Marke. Diese Ziele und Kennzahlen weisen ein Gleichgewicht auf zwischen extern orientierten Messgrößen für Aktionäre und Kunden und intern orientierten, wobei die Methode eher als strategisches Managementsystem zu verstehen ist, denn als Kontrollsystem.

Nebst einer Kontrolle der finanziellen Ergebnisse soll der Feedback Prozess ermöglichen, anhand von Indikatoren auch die Zielerreichung bezüglich Kunden, interner Prozesse, Innovation… zu überprüfen. In der Fortführung der ständigen Rückkoppelung ( „Single Loop Learning “) brauchen wir zusätzliche Informationen, die es erlauben einzuschätzen, inwieweit die unserer Strategie zu Grunde liegenden Annahmen und Theorien auch in der Zukunft noch gültig sind ( „Double Loop Learning“).

Die strategische Rückkoppelung und der Lernprozess stellen eine Verbindung her zum ursprünglichen Ausgangspunkt, zur Visions- und Strategiefindung. Durch die Rückkoppelung werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven überdacht, aktualisiert und allenfalls ersetzt.

Auf diese Weise können die aktuellsten Erkenntnisse aus den strategischen Ergebnissen mit den für die nächsten Perioden benötigten Leistungstreibern in Einklang gebracht werden.

Analyse, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle sind, wie bereits erwähnt, ineinander verwobene Prozesse. Betrachtet man den skizzierten gesamten Prozess des strategischen Managements, so ist er durch Iteration und Zirkularität gekennzeichnet. Im Ergebnis ist es daher eine wesentliche Aufgabe strategischen Managements, die emergierenden Strömungen innerhalb und außerhalb der Organisation frühzeitig wahrzunehmen und sie bei der Gestaltung der strategisch relevanten Entscheidungsvariablen zu berücksichtigen.[23] Dies setzt die umfassende Beteiligung der operativen Bereiche voraus, die für die Umsetzung von Strategie verantwortlich sind.

[...]


[1] Vgl. Schubert, A.: Brand Religion. Berlin 2004, S.159f.

[2] Vgl. Burmann, C./ Meffert, H./ Koers, M.: Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement. Berlin 2005, S.4f.

[3] Vgl. Fösken, S.: Im Reich der Sinne. Absatzwirtschaft, Jg.2006, Vol.03, S.73.

[4] Vgl. hierzu Inhalte des Interview im Anhang 4.1 mit Markus Schäfer, Geschäftsführer desArchitekturstudios für Strategie und Forschung Hosoya Schäfer.

[5] Vgl. Franken, B. Pressetext Homepage www.franken- architekten.de, Frankfurt 2006.

[6] Vgl. Rieder M.: architektur:consulting: Societyspaceconsultants: Vision und Forderung. Basel 2004, S.151ff.

[7] Vgl. Prahalad, C.K./Ramaswamy, V.: The Co- Creation Connection. Strategy+Business, Jg.2002, Issue 27, S.1- 12.

[8] Vgl. Sorkin, M.: Architektur als Medium. Arch+, Vol.175, Jg. 2002, S.67f.

[9] Vgl. Rieder M.: architektur:consulting: Societyspaceconsultants: Vision und Forderung. Basel 2004, S.151ff.

[10] Vgl. Bergilez, D.: Ausblick auf eine Ästhetisierung des Alltags: Medien und Architektur als Medium. Werk, Bauen + Wohnen, Jg.2004 , Vol.9, S.24ff.

[11] Vgl. Kuhnert, N: OMA Projekte. Arch+, Jg.2005, Vol.174, S.18f.

[12] Vgl. Henn, G.: Architektur für Marken: Industries on the Move. 1.Fachkongress zumThemenkomplex Corporate Architecture. Frankfurt 2002, S.4.

[13] Vgl. von Oetinger, B.: Die Renaissance des Raumes. Harvard Business Manager: Wachstum. Frankfurt 2005.

[14] Vgl. Schumacher,P.: Wirtschaft- Forschung_Architektur: Projekte des Design Research Lab. Daidalos, Jg.1998, Vol.69/70, S.34 ff.

[15] Vgl. Verzeichnis Gesprächspartner S.IXerstellt von Ole Schilling

[16] Vgl. Verzeichnis Gesprächspartner S.IXerstellt von Ole Schilling

[17] Vgl. Eden, C./Ackermann, F.: Making Strategy: The Journey of Strategic Management. London1998, S.20ff.

[18] Vgl. Porter, M.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York 1980.

[19] Vgl. Thompson, A./Strickland, A.J.: Strategic Management: Concept and Cases. New York 1999.

[20] Vgl. Porter, M.: What is Strategy? Harvard Business Review , Jg.1996, Nov.- Dec., S.61- 78.

[21] Vgl. Thompson, A.: Strategic Management: Concept and Cases. New York 1999.

[22] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997.

[23] Vgl. Mintzberg, H.: Strategy Safari. Frankfurt 1999, S.24ff.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Corporate Architecture. Architektur innerhalb globaler Unternehmen
Untertitel
Markenlandschaften der Zukunft
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Zollverein School of Management and Design)
Veranstaltung
MBA Abschlußarbeit Zollverein School of Management and Design
Note
2.0
Autor
Jahr
2006
Seiten
70
Katalognummer
V66330
ISBN (eBook)
9783638584616
ISBN (Buch)
9783638767965
Dateigröße
4035 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Untersuchung der strategischen Relevanz von Architektur an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Konsument, basierend auf einer qualitativen Analyse mit Geschäftsführern ausgewählter, global agierenden Unternehmen, zur Betrachtung möglicher Markenlandschaften von morgen. Ursprünglicher Titel der Abschlussarbeit: Strategische Architektur - Mehr als nur ein Marketing Instrument
Schlagworte
Corporate, Architecture, Markenlandschaften, Zukunft, Abschlußarbeit, Zollverein, School, Management, Design
Arbeit zitieren
Ole Schilling (Autor), 2006, Corporate Architecture. Architektur innerhalb globaler Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66330

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Corporate Architecture. Architektur innerhalb globaler Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden