Kostenmanagement von Produktinnovationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktentwicklung

2 Optimierung des Produktinnovationsprozesses

3 Der Target Costing Ansatz
3.1 Grundidee und Notwendigkeit des Target Costing
3.2 Zielkostenfindung
3.2.1 Market into company Konzept
3.2.2 Out of competitor Konzept
3.2.3 Weitere Modelle
3.3 Zielkostenermittlung
3.3.1 Ermittlung der Zielkosten mit Hilfe der Conjoint Analyse
3.3.2 Das KANO - Modell der strukturierten Kundenbedürfnisse
3.4 Zielkostenaufspaltung nach Tanaka
3.5 Zielkostenerreichung
3.5.1 Benchmarking
3.5.2 Product life cycle costing - Produktlebenszykluskosten
3.6 Ergänzende Konzepte zum Target Costing

4 Kostenmanagement von Produktinnovationen - Fazit und Perspektive

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise

Abbildung 2: Ablaufschema Target Costing

Abbildung 3: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 4: Verteilung der Produktzielkosten nach der Komponentenmethode

Abbildung 5: Funktionskostenmatrix

Abbildung 6: Verteilung der Produktzielkosten nach der Funktionsmethode

Abbildung 7: Zielkostenkontrolldiagramm

Abbildung 8: Wechselbeziehungen

Abbildung 9: Kaizen Zyklus

1 Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktent- wicklung

Schumpeter prägte in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Begriff der Innovation.¹ Zu diesem Zeitpunkt konnte er kaum ahnen, wie sehr dieser Begriff die heutige Wirtschaft prägt.

Im heutigen modernen Industriezeitalter sind die Unternehmen einem immer höher werdenden Wettbewerbsdruck auf Anbieter- und Nachfragerseite ausgesetzt. Als Gründe für diesen Trend können die zunehmende Globalisierung, kürzere Zyklen von Innovationen und eine abnehmende Regulierung von Seiten des Staates genannt wer- den. Auf Grund des Wandels von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt, spielt der Wunsch des Kunden eine immer wichtiger werdende Rolle bei anstehenden unternehmerischen Entscheidungen. Die verstärkten Kundenwünsche äußern sich u.a. in vermehrter Variantenvielfalt und höherem Qualitätszwang. Der Absatzmarkt gibt also den Ausschlag für anstehende unternehmerische Entscheidungen.²

In diesem Zusammenhang hat das alte kaufmännische Sprichwort „der Kunde ist König“ mehr denn je entscheidende Bedeutung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg. Das beste Produkt nutzt dem Unternehmen im Endeffekt gar nichts, wenn es wegen zu hoch kalkulierter Preise als Ladenhüter in den Regalen verbleibt.

Die oben geschilderte Entwicklung beschreibt einen Sinneswandel im heutigen Controlling, d.h. um dem gestiegenen Wettbewerbsdruck entgegenwirken zu können, müssen neue Denkansätze in den Köpfen der Mitarbeiter implementiert werden.

Laut Literatur werden durch die Festlegung von Konstruktion und Design in der Entste- hungsphase eines Produktes bereits 80-90 Prozent der Kosten determiniert.³ Somit wird in diesen Phasen definiert, wie der Fertigungs- bzw. Montageprozess abläuft.

Notwendigkeit eines Kostenmanagementsystems in der Produktentwicklung

Auf Grund dieser Verbindung ist die in vielen deutschen Unternehmen praktizierte Kostenrechnung nicht mehr ausreichend.⁴ Denn hierbei wird erst nach der vollständigen Fertigungsdokumentation (Erstellung von Zeichnungen und Stücklisten) eine erste Vorkalkulation erstellt. Die Folgen sind häufige Änderungen, die mit hohem Kostenund Zeitaufwand und langen Regelkreisen verbunden sind, in denen keine Rückmeldung der angefallenen Kosten an die Konstruktion erfolgt.⁵

Durch die Einführung des Kostenmanagementsystems Target Costing werden die Er- gebnisse aller Stadien der Produktentwicklung auf Einhaltung des Gesamtkostenzieles, welches durch die konsequente Orientierung an den Kundenanforderungen ermittelt wurde, hin überprüft. Somit ist es möglich die Regelkreise kurz zu halten. Die Folgen sind kürzere Entwicklungszeiten und damit verbunden, geringere Entwicklungskosten.⁶

In der vorliegenden Arbeit wird vor dem oben geschilderten Hintergrund das Kostenmanagementsystem Target Costing mit Hilfe einer ausgiebigen Literaturrecherche beschrieben. Auch werden angrenzende Mittel und Systeme erläutert, die dazu beitragen einen angemessenen Marktpreis zu erzielen.

2 Optimierung des Produktinnovationsprozesses

Der zunehmende Konkurrenzdruck auf ein modernes Industrieunternehmen hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass ein stetig steigender Bedarf an Innovationen - vor al- lem an Produktinnovationen - besteht. Durch dieses Phänomen ist es notwendig ge- worden, sich gezielt von der Konkurrenz abzugrenzen. Zum einen könnte dies durch verschiedene Formen der Preispolitik erfolgen, um mögliche Konkurrenten vom Markt zu verdrängen. Eine andere Möglichkeit bietet die bewusste Abgrenzung des Produkt- portfolios von der Konkurrenz. Da sich dies jedoch in der heutigen Wirtschaft als immer schwieriger gestaltet, kann eine solche Differenzierung nur mit Hilfe von neuen, bisher nie da gewesenen Produkten erfolgen. Die Neuprodukte bilden damit die Grundlage für eine fortlaufende Steigerung des Unternehmenswertes, ein positives Betriebsergebnis und eine ausreichende Verzinsung des von den Anlegern bereitgestellten Kapitals. Er- folgreiche Produktinnovationen sichern darüber hinaus eine positive Lohn- und Ge- haltsentwicklung der Beschäftigten.⁷

Die Ausgestaltung dieses Prozesses kann mit Hilfe des Simultaneous Engineering er- folgen. Unter Zuhilfenahme dieser Methode ist es möglich, die Innovationsdauer von Produktinnovationen in entscheidendem Maße zu beeinflussen. Wichtig hierfür ist es, dass alle beteiligten Personengruppen auf ein gemeinsames Innovationsziel ausgerich- tet werden. Bei der Optimierung der Kosten eines neuen Erzeugnisses kommt neben dem Rechnungswesen und dem Controlling auch den Technikern und Ingenieuren, vor allem in der Produktentwicklung, eine besondere Verantwortung zu, da in den Phasen der Produktentstehung die Kostenbeeinflussbarkeit am größten ist.⁸ Aus diesem Grund wurde das Simultaneous Engineering entwickelt, welches die Parallelisierung aller Teil- prozesse mit einer kontinuierlichen Abstimmung und Integration der zutreffenden Maß- nahmen verbindet und damit im Gegensatz zur früheren, sequenziellen Vorgehenswei- se steht.⁹

Abbildung 1: Vergleich von sequenzieller und simultaner Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 229.

Die Zielsetzung des Simultaneous Engineering ist die Optimierung des magischen Zieldreiecks. Dies beinhaltet die Verkürzung der Produktentwicklungszeiten, die Senkung der Entwicklungskosten und die Ausrichtung der Produktqualität an den Kundenbedürfnissen. Die Erreichung dieser Ziele erfolgt durch Parallelisieren, Standardisieren und Integrieren von Teilprozessen und Einzelaktivitäten.¹⁰

- Parallelisieren im Innovationsprozess

Durch das Parallelisieren werden unnötige Zeitpuffer eliminiert und Arbeitsschritte, die unabhängig voneinander sind, zeitgleich begonnen. Auch kann mit Arbeitsschritten be- gonnen werden, die von anderen, zeitlich davor liegenden, abhängig sind. Diese sind zwar noch nicht abgeschlossen, dennoch stehen genügend Informationen zur Verfügung, um die weiteren Abläufe zu starten. Hierdurch entsteht eine hohe Komplexität, die durch die Schritte Standardisieren und Integrieren aufgefangen wird.¹¹

- Standardisieren im Innovationsprozess

Durch die Parallelisierung der Teilprozesse, besteht ein Zwang zur genauen Kenntnis über Inhalt und Abhängigkeit der Prozesse, damit keine sich wiederholenden Entwick- lungstätigkeiten auftreten. Hierfür wird eine standardisierte, unabhängige Dokumentati- on der Arbeitsabläufe unter verschiedenen Gesichtspunkten ausgeführt. Zum einen sind es technische bzw. strukturelle Aspekte (wie Bauelemente oder Systeme), zum anderen prozessuale Aspekte (wie Phasen- oder Ablauforganisation), sowie aufbauor- ganisatorische Aspekte (wie Schnittstellen zwischen Projekten und Abteilungen). Die Abläufe werden standardisiert, da sie sich wiederholen. Zusätzlich findet eine Synchro- nisation der Teilprozesse statt, wodurch eine Zeitersparnis entsteht, die bei unvorher- sehbaren Einflüssen zur Verfügung steht, wie z.B. dem Ausfall einer technischen Anla- ge.¹²

- Integrieren im Innovationsprozess

Durch die Zusammenführung (Integration) von allen, an der Produktentstehung betei- ligten Bereichen, wird sowohl interdisziplinäres als auch interfunktionales Arbeiten so- wie prozessorientiertes Denken und Handeln möglich. Interdisziplinäres und interfunk- tionales Arbeiten ist für einen zusammenhängenden, schlüssigen Innovationsprozess von existenzieller Bedeutung. Dies kann durch Wissensaustausch und sich ergänzen- de Zielvorstellungen erreicht werden. Ein umfassendes Produktverständnis ist nur durch den Verzicht auf funktions- und ressortorientiertes Denken zugunsten des Ge- samtprozesses möglich. Nur so werden wichtige Informationen über die Abteilungen hinweg ausgetauscht. Für die Gewährleistung eines qualitativ hochwertigen und kos- tengünstigen Produktes im Sinne des Kunden, sind der Austausch von betriebswirt- schaftlichen Informationen (Kosten und Nutzen) und technisch realisierbaren Lösungen unablässlich. Ziel des Schrittes der Integration ist es, funktions- und abteilungstrennende Schnittstellen in funktions- und abteilungsverbindende Nahtstellen, so genannte Interfaces umzuwandeln, damit Arbeitsschritte im Sinne des Parallelisierens und Standardisierens ermöglicht werden.¹³

3 Der Target Costing Ansatz

3.1 Grundidee und Notwendigkeit des Target Costing

Das System des Target Costing wurde in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts in Ja- pan entwickelt. Es handelt sich hierbei um ein Zielkostenmanagement, welches eine marktpreisorientierte Kostenpolitik zu betreiben versucht.¹⁴ Eine einheitliche Definition des Begriffs besteht allerdings nicht. Nach Sakurai ist Target Costing „ein Instrument des Kostenmanagements, mit dessen Hilfe die gesamten Kosten eines Produktes über dessen gesamten Lebenszyklus hinweg unter Einbindung der Bereiche Produktion, Konstruktion, Forschung und Entwicklung, Marketing und Controlling gesenkt werden sollen.“¹⁵ Bei Horvath handelt es sich um „ein Instrument des strategischen Kostenma- nagements, welches in der Lage ist, Produkte, Märkte und Ressourcen unter strategi- schen Gesichtspunkten zu kombinieren und diese Informationen in quantitative und operative Maßgrößen zu transformieren.“¹⁶ Diese Aussagen stellen nur zwei von meh- reren unterschiedlichen Definitionen für den Begriff Target Costing dar.

Die grundlegenden Merkmale des Target Costing sind die Einbindung der Vorlaufpha- sen des Produktlebenszyklus, wie Forschung und Entwicklung, die langfristige Orien- tierung sowie die Marktorientierung.¹⁷ Wie bereits im ersten Kapitel erwähnt werden rund 80-90 Prozent der Herstellkosten eines Produktes vor Beginn der Produktion fest- gelegt. In diesem Zusammenhang stellen führende Vertreter des Target Costing die Frage, was ein Produkt kosten darf, nicht was ein Produkt kosten wird.¹⁸ Die Ausrich- tung des Target Costing ist langfristig und wird daher auch als strategisches Kosten- management bezeichnet.¹⁹ Grundgedanke des Target Costing ist es, Zielkosten markt- orientiert zu ermitteln, sie mit geeigneten Verfahren aufzuspalten, um sie schlussend- lich erreichen zu können.²⁰

Der Target Costing Ansatz

Durch eine konsequente Markt- und Kundenorientierung wird ein realistischer Marktpreis abgeleitet.²¹ Dies geschieht durch geeignete Marktforschungsinstrumente wie z.B. Befragungen. Hierbei werden die Kundenwünsche ermittelt und berücksichtigt, die im späteren Verlauf des Target Costing von großer Bedeutung sind.

3.2 Zielkostenfindung

Nachdem die Grundlagen des Target Costing verdeutlicht wurden, wird in diesem Kapi- tel die Ausgestaltung des Systems der Zielkostenfindung in den Mittelpunkt gestellt. Als Zielkostenfindung wird die Festsetzung der Höhe der Gesamtkosten für ein Produkt bezeichnet. Dies steht in enger Abhängigkeit zu Marktsituation und Unternehmensstra- tegie.

3.2.1 Market into company Konzept

Diese Form der Zielkostenfindung spiegelt den Grundgedanken des Target Costing sehr deutlich wider. Es handelt sich um eine Top down Kalkulation, an deren Spitze der Target Price bzw. die Frage steht: Was darf mich mein Produkt kosten?²²

Mit Hilfe von Marktforschungsinstrumenten wird versucht, diese Frage zu beantworten. Es soll ermittelt werden, welchen Betrag die potentiellen Kunden für das entsprechen- de Produkt zu zahlen bereit sind. Der so ermittelte Preis wird Target Price genannt. Von dieser Größe wird die, von der Unternehmensleitung festgelegte, angestrebte Ge- winnmarge, der Target Profit, abgezogen. Die Differenz zwischen Target Price und Target Profit bilden die Allowable Costs, die Kosten, die bei Produktherstellung nicht überschritten werden dürfen, damit der Erfolg am Markt nicht in Gefahr gebracht wird.²³

[...]

¹ Vgl. Schumpeter, J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1964, S. 116ff.

² Vgl. Weis, H.C.: Marketing, 1999, S. 17.

³ Vgl. hierzu Coenenberg, A. G./Fischer, T./Schmitz, J.: Target Costing und Product Life Cycle Costing als Instrumente des Kostenmanagements, 1997, S. 195; Listl, A.: Target Costing zur Ermittlung der Preisuntergrenze, 1998, S. 99; Sakurai, M.: Integratives Kostenmana- gement, 1997, S. 49.

⁴ Vgl. Sakurai, M.: Integratives Kostenmanagement, 1997, S. 48.

⁵ Vgl. Ehrenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 2000, S. 46.

⁶ Vgl. Ehrenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 2000, S. 46.

⁷ Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 133.

⁸ Vgl. Gräfe, C.: Kostenmanagement von Produktinnovationen in: krp - Kostenrechnungspraxis, 1997, S. 168.

⁹ Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 228f.

¹⁰ Vgl. Vahs, D./Burmester, R.: Innovationsmanagement, 2005, S. 229f.

¹¹ Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 37f.

¹² Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 38f.

¹³ Vgl. Matz, J.: Verkürzen der Innovationsdauer durch Simultaneous Engineering, 1998, S. 38.

¹⁴ Vgl. Burger, A.: Kostenmanagement, 1999, S. 15.

¹⁵ Sakurai, M.: Target Costing and How to Use it, 1989, S. 41.

¹⁶ Horvath, P/Niemand, S./Wolbold, M.: Target Costing - State of the Art, 1993, S. 4.

¹⁷ Vgl. Listl, A.: Target Costing zur Ermittlung der Preisuntergrenze, 1998, S. 98f.

¹⁸ Vgl. Listl, A.: Target Costing Zur Ermittlung der Preisuntergrenze, 1998, S. 94.

¹⁹ Vgl. Meyer, J.: Produktinnovationserfolg und Target Costing, 2003, S. 126.

²⁰ Vgl. Meyer, J.: Produktinnovationserfolg und Target Costing, 2003, S. 126.

²¹ Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T./Schmitz, J.: Target Costing und Product Life Cycle Cost- ing als Instrumente des Kostenmanagement, 1997, S. 198.

²² Vgl. Rösler, F.: Target Costing in der Automobilindustrie, 1997, S. 278.

²³ Vgl. Listl, A.: Target Costing zur Ermittlung der Preisuntergrenze, 1998, S.95.