Projektmanagement zur Einführung einer mobilen Datenerfassung

Inhaltsverzeichnis

ABSTRACT

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Übersicht Projektmanagement
2.1 Begriffsbestimmung Projektmanagement
2.2 Entwicklung Projektmanagement
2.3 Bedeutung Projektmanagement
2.4 Projektlebenszyklus
2.5 Anforderungsprofil eines Projektleiters

3 Projektplanung
3.1 Definition Projektplanung
3.2 Ziele und Aufgaben Projektplanung
3.3 Das magische Dreieck der Projektplanung
3.3.1 Terminplanung
3.3.2 Kostenplanung
3.3.3 Personalplanung
3.3.4 Kapazitätsplanung

4 Projektcontrolling
4.1 Aufgaben Projektcontrolling
4.2 Aufgabendimensionen im Projektcontrolling

5 Grundlagen der Betriebsdatenerfassung
5.1 Terminologische Grunddaten
5.1.1 Daten und Informationen
5.1.2 Betriebsdaten
5.1.2.1 Erfassen der Betriebsdaten
5.1.2.2 Arten von Betriebsdaten
5.1.3 Betriebsdatenerfassung
5.1.4 System zur Betriebsdatenerfassung
5.2 Zielsetzung der Betriebsdatenerfassung
5.3 Nutzen der BDE
5.3.1 Verbesserung des Auftragsdurchlaufs
5.3.2 Reduzierung von Schnittstellen
5.4 Strukturelle Definition von Mindestanforderungen bei der Einführung einer BDE

6 Ausblick Diplomarbeit

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

ABSTRACT

In dieser Studienarbeit wird die Bedeutung des Projektmanagements bei der Einführung einer mobilen Datenerfassung herausgearbeitet. Kern der Arbeit ist, die Notwendigkeit des Projektmanagements zur Einführung neuer, innovativer Strukturen in Unternehmen zu verdeutlichen.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. Nach der Einleitung im Kapitel 1 wird in den Abschnitten 2 -5 die Bedeutung und die Funktionsweise von Projektmanagement hervorgehoben. Ziel dieser Herangehensweise ist es, die Notwendigkeit eines funktionierenden Projektmanagements für die Einführung neuer komplexer Systeme und Strukturen zu zeigen. In einem weiteren Schritt in Kapitel V sollen dann die Grundlagen der Betriebsdatenerfassung (BDE) erarbeitet werden.

Das Ziel dieser Studienarbeit besteht darin, die Grundlagen für die Erstellung der späteren Diplomarbeit zu schaffen. Die Diplomarbeit wird sich mit dem Thema „Einführung eines mobilen Datenerfassungssystems bei der Gas- und Wasserversorgung Fulda GmbH“ beschäftigen. Dieses Projekt wird nach derzeitiger Planung im ersten Halbjahr 2007 verwirklicht.

Projekte wie die Einführung einer Mobilen Datenerfassung sind im heutigen wirtschaftlichen Alltag kaum noch wegzudenken. Gerade in mittleren und größeren Unternehmungen, aber auch zunehmend in kleinen Unternehmen, hat die Projektarbeit in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Größere, funktions- und abteilungsübergreifende Aufgaben werden fast nur noch in Projektform abgewickelt.

Ursachen für die wachsende Bedeutung von Projektmanagement in der Energiewirtschaft sind vielfältig. Die Dynamik der Energiemärkte, die zunehmende Systemkomplexität und der steigende Konkurrenzdruck aufgrund der stetig voranschreitenden Liberalisierung des Gasmarktes zwingen die Energieversorgungsunternehmen (EVU) zu neuen Handlungsalternativen.

Am Ende dieser Studienarbeit soll anhand eines kurzen Ausblicks die Überleitung zur Diplomarbeit „Einführung eines mobilen Datenerfassungssystems bei der Gas- und Wasserversorgung Fulda GmbH“ geschaffen werden.

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements

Abbildung 2: Projektmanagementregelkreis

Abbildung 3: Anforderungen an einen Projektleiter

Abbildung 4: Das magische Dreieck

Abbildung 5: Schritte der Kostenplanung

Abbildung 6: Systemkosten

Abbildung 7: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

Anhangverzeichnis

Anhang I: Checkliste Selbsteinschätzung Projektleiter

Anhang II: Checkliste Profil Mitarbeiter

Anhang III: Checkliste Projektmanagement Ja oder Nein?

„Fürchte dich nicht vor Veränderungen, eher vor dem Stillstand“

Lao Tse (chinesischer Philosoph im 6. Jahrhundert vor Christus)

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist der Handlungsspielraum von Energieversorgungsunternehmen durch schnelle Veränderungen auf den Märkten, durch die staatliche Gesetzgebung, der Druck auf die Kosten insbesondere bei den Verteilungsnetzen und durch die wachsende Unzufriedenheit der Konsumenten aufgrund der hohen Energiepreise gekennzeichnet. In allen Unternehmensbereichen ist eine zielorientierte Vorausschau, flexibles Handeln und eine andauernde, konsequente und systematische Überwachung insbesondere des Tagesgeschäfts erforderlich.

Ein Unternehmen muss in der Lage sein, seine innerbetrieblichen Stärken und Schwächen genau analysieren zu können, um Gründe für mögliche Leistungsdefizite zu erkennen, entsprechende Potentiale auszuschöpfen und somit eine permanente Verbesserung der Kostenstruktur herbeizuführen.

Diese notwendige Leistungssteigerung auf dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks am liberalisierten Gasmarkt bedeutet aber vor allem die Verbesserung der betrieblichen Prozesse. Das Funktionieren der innerbetrieblichen Prozesse hängt allerdings wesentlich vom Informations- und Datenfluss im Unternehmen ab. Auf einen schnellen, reibungslosen Informationsfluss im Unternehmen, insbesondere zwischen den einzelnen Abteilungen, kann heutzutage nicht mehr verzichtet werden. Mobile Datenerfassungslösungen ermöglichen den Datenaustausch zwischen den Dienstleistungen vor Ort und der technischen und kaufmännischen Abwicklung im Unternehmen.

Mit der Einführung einer mobilen Datenerfassung (MDE) sollen die Bereiche technischer Netzbetrieb, Kunden- und Wartungsdienst, Materialwirtschaft sowie kaufmännische Verwaltung optimal miteinander verbunden werden. Mittels einer zeitnahen und bedarfsgerechten Informationsversorgung durch eine MDE, wird der enorme zeitliche Aufwand wie er zwangsläufig bei der Verwendung traditioneller Papierformulare und späterem Einpflegen ins ERP-System entsteht, deutlich reduziert. Zudem lassen sich mögliche Fehlerquellen, durch die systemgebundene Erfassung der Daten verringern. Die entstehenden Datenmengen sind nicht mehr nur auf einem Beleg vorhanden, sondern können elektronisch versendet und ausgewertet werden. Dadurch lassen sich Durchlaufzeiten verringern und die Prozessqualität erhöhen, was schlussendlich zu einer Optimierung der Kostenstruktur des Unternehmens führt.

Sind die Daten erst einmal elektronisch vorhanden, so bietet es sich an, auch nahe liegende und verwandte Geschäftsprozesse in den Datenkreislauf zu integrieren; wodurch Synergieeffekte entstehen.

Unterstützt wird dieses System durch den warenbegleitenden Informationsfluss, den beispielsweise der Barcode in der Lagerverwaltung realisiert. Dazu müssen die Daten maschinenlesbar und eindeutig strukturiert werden, damit ein fehlerfreies Lesen gewährleistet und teure Nacharbeit vermieden werden kann.

2 Übersicht Projektmanagement

2.1 Begriffsbestimmung Projektmanagement

Nach DIN 69901 lautet die Definition des Begriffs Projekt:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe
- Zeitliche, finanzielle oder andere Begrenzung
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifische Organisation

Projektmanagement ist eine linguistische Komposition aus den Worten Projekt und Management. Management ist ein im deutschen Sprachgebrauch geläufiger Anglizismus, welchen man oft als Synonym für die Begrifflichkeiten Leitung und Führung verwendet. Projektmanagement ist eine direkte, fachübergreifende Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei interdisziplinären Aufgabenstellungen.¹

Die Neu- und Umgestaltung komplexer Systeme in Form eines Projekts bedingt meist auch einen komplexen Ablauf und ein Ineinandergreifen vieler Tätigkeiten bei der Entwicklung und Realisierung. Einerseits überträgt sich die Komplexität des Projekts in allen Lebensphasen auf die durchzuführenden Aktivitäten, andererseits wird sie durch die Tatsache erhöht, dass sehr viele Personen mit unterschiedlichen Denkweisen und Interessen beteiligt sind.

Diese Komplexität stellt besondere Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung derartiger Vorhaben.²

Nach Rinza geht das Projektmanagement von zwei Konzepten aus:

1. einmal das Leitungskonzept, dass die zur Projektdurchführung notwendigen Aufgaben definieren hilft und die zur Lösung dieser Aufgaben notwendigen Methoden zur Verfügung stellt,
2. zum anderen das Konzept für die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden, sowie die erforderliche Organisationsform, durch die die Institution in das Unternehmen optimal eingegliedert ist.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements Quelle: Litke, 2004, S. 21

2.2 Entwicklung Projektmanagement

Als einer der Anfänge des modernen Projektmanagements gilt das Manhattan Engineering District Project von 1941, dessen Zielsetzung die Entwicklung der ersten Atombombe war, und das Apollo Project der NASA zu Beginn der 60er Jahre. Hier mussten erstmals unter enormen Zeitdruck Aktivitäten koordiniert werden, die mit bisherigen Organisationsmethoden als undurchführbar galten.

Neben Anforderungen an die Logistik waren dabei erstmalig Probleme der Forschung Entwicklung hinsichtlich der enorm gestiegenen Komplexität und der interdiziplinären Aufgabenstellung zu bewältigen, die in Grenzbereiche der Wissenschaft hervorstießen. Dieses Projektmanagement war geprägt von innovativer Forschung und Entwicklung, diente aber vornehmlich militärischen und politischen Zielsetzungen.

Die Anwendung des Projektmanagements zur Abwicklung von Einzelvorhaben in Unternehmen hat sich bis dato weitgehend bewährt. In diesem Sinne stellt Projektmanagement heute ein in der Praxis erprobtes Führungsinstrument dar. Neue Herausforderungen liegen einmal im sog. „Multiprojektmanagement“, d.h. der gleichzeitigen Abwicklung mehrerer Projekte nebeneinander, und zweitens in der zunehmenden Internationalisierung der Projekte.⁴

2.3 Bedeutung Projektmanagement

Projekte sind im heutigen wirtschaftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken. In mittleren und größeren Unternehmen hat die Projektarbeit in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Größere, funktions- und abteilungsübergreifende Aufgaben werden fast nur noch in Projektform abgewickelt. Steht neben den rein organisatorischen und administrativen Regelungen eine weiter reichende „Philosophie“ dahinter, die eine Denkweise zur Förderung insbesondere von Engagement, Motivation und Teamarbeit bewirken soll, so können obendrein folgende Ergebnisse erzielt werden:⁵

- Verbesserte zielorientierte Kooperation
- Förderung der persönlichen und fachlichen Qualifikation der Projektmitarbeiter
- Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit
- Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit
- Verbesserung des Informationsflusses
- Erhöhung der Effizienz und Effektivität

2.4 Projektlebenszyklus

Ein Projekt verläuft generell in vier Phasen:

1) die Vorlaufphase oder Vorstudie
2) die Planungsphase
3) die Realisationsphase
4) die Kontrollphase

Die Projektinitiierung kann eventuell als eigenständige Phase zu den anderen vier hinzugezogen oder auch zur Vorlaufphase hinzugerechnet werden.

Grundsätzlich kann die Projektinitiierung von allen Hierarchieebenen eines Unternehmens, sprich von der Sachbearbeiterebene bis zum Top-Management, vorgenommen werden.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektmanagementregelkreis Quelle: Schreckeneder, 2005, S. 44

In der vorliegenden Studienarbeit wird nur die Planungs- bzw. Kontrollphase betrachtet. Auf die Realisationsphase werde ich später bei der konkreten Einführung des Projekts in der Diplomarbeit Stellung nehmen.

2.5 Anforderungsprofil eines Projektleiters

Zur Koordination eines Projekts wird in der Regel ein organisationszugehöriger oder in einigen Fällen auch ein externer Projektleiter oder auch Projektmanager bestimmt. Von dieser Person erwartet man die Beherrschung der sachlichen Aspekte für das Projektmanagement. Eine zweite wesentliche Forderung ist die Beachtung menschlicher bzw. sozialer Aspekte. Hieran knüpft sich die Frage nach einer Projektmanagement- Philosophie, die diesen Faktor schwerpunktmäßig berücksichtigt. Und dazu gehört neben den sachlichen Aspekten vor allem die Berücksichtigung der Führungsmethoden und der persönlichen Qualifikation der hauptsächlich im Projekt involvierten Personen.

Der Projektleiter hat eine Schlüsselposition, da er als Mittler zwischen Unternehmensleitung, beteiligten Führungskräften und an dem Projekt Mitwirkenden fungiert. Deshalb werden an die Qualifikation eines Projektleiters sehr hohe Anforderungen gestellt. Im Folgenden sollen die Qualifikationsanforderungen zur Beurteilung und Auswahl eines geeigneten Projektleiters ausgearbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anforderungen an einen Projektleiter Quelle: Zielasek, 1999, S. 78

Die Projektqualifikation beinhaltet Kenntnisse und Erfahrungen, die sich auf die Organisationsmethoden und Projektmanagementtechniken beziehen. Bei diesen Anforderungen müssen strenge Maßstäbe an einen Projektleiter gelegt werden, da er als Hauptverantwortlicher für die Anwendung des Projektmanagements dieses Metier beherrschen muss. Deshalb sollte ein Projektleiter schon vorher an Projekten mitgearbeitet haben und auf seine spezifischen Aufgaben entsprechend vorbereitet sein.

Die Systemqualifikation umfasst alle Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, die sich auf die Projektaufgabe beziehen. Hierzu sind keine so hohen Maßstäbe an den Projektleiter anzulegen wie bei der vorgenannten Qualifikation. Denn jedes Teammitglied muss auf seinem spezifischen Fachgebiet qualifiziert sein, so dass das gesamte Team zusammen ein Optimum an Systemqualifikation mitbringt. Fundierte Systemkenntnisse für den Gesamtüberblick des Projekts müssen beim Projektleiter jedoch vorhanden sein, denn nur dann vermag er als Hauptverantwortlicher für das Projekt Koordinationsprobleme richtig zu beurteilen.

Zur persönlichen Qualifikation gehören unter anderem Teamgeist, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Initiative und Verhandlungsgeschick. Schließlich gehört auch eine gewisse Belastbarkeit dazu. Bei der Führungsqualifikation sind primär kooperative Führungselemente gefragt. Der Führungsstil ergibt sich im Wesentlichen aus der Persönlichkeit des Projektleiters. Es geht darum, dass die vorhandenen Kapazitäten der Mitarbeiter optimal genutzt werden. Dies wiederum geht nur, wenn diese entsprechend motiviert sind. Die Motivation ist dann gegeben, wenn das Arbeitsumfeld den Vorstellungen der Mitarbeiter entspricht, wenn sie weitgehend selbstständig arbeiten dürfen und erkennen, dass Projektleiter und Führungskräfte voll und ganz hinter ihnen stehen.

Generell stellt sich die Frage, wie der Projektleiter nun einerseits - vor dem Hintergrund der optimalen Berücksichtigung der personenbezogenen Belange - eine maximale Leistung fordern soll, wobei andererseits zugleich die personenbezogenen Belange optimal berücksichtigt sind. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, eignen sich die Grundgedanken des Führungsmodells „Management by Objectives“ (MbO) oder in deutscher Übersetzung: Führung durch Zielvereinbarungen. Dieses Konzept ist grundsätzlich durch fünf wesentliche Merkmale gekennzeichnet:

1. Ziele sind das wesentliche Instrument der Steuerung und Koordination der arbeitsteiligen betrieblichen Aufgabenerfüllungsprozesse.
2. Ziele dürfen nicht autoritär vorgegeben werden, sondern müssen mit denjenigen, die sie erreichen sollen, in einem kooperativen Prozess vereinbart werden.
3. Überwachungen sind im wesentlichen Ergebnisüberwachungen, d.h. sie beziehen sich nicht auf die Einhaltung von Verfahren, Regeln und Vorschriften, sondern auf Zielerreichungsgrade.
4. Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ist der Grad der Zielerreichung.
5. Personelle Entwicklungs- und Fortbildungsziele werden explizit mit in die Zielvereinbarungen einbezogen.⁷

3 Projektplanung

3.1 Definition Projektplanung

Zu den wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers gehören die Planung, die Integration des Projekts in die Unternehmensorganisation und die Planausführung. Wegen der begrenzten Dauer und der häufig mit hoher Priorität besetzten Ressourcenbindung muss bei fast allen Projekten eine formelle Feinplanung durchgeführt werden.

Planung kann beschrieben werden als die Funktion der Auswahl von Unternehmenszielen und der Aufstellung von Richtlinien, Prozeduren und Programmen, mit denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Planung in einer Projektumgebung umfasst dann die Festlegung eines vordefinierten Handlungsverlaufs in einem vorhersehbaren Umfeld. Die Projektvorgaben definieren die wichtigsten Meilensteine, die als abgeschlossene Arbeitspakete in Form von Teilzielen bis zum Gesamtziel erreicht werden.

Für eine erfolgreiche Projektplanung ist ein Projektmanager unerlässlich. Er sollte von der Projektplanung bis zur Ausführung involviert sein. Die Projektplanung sollte systematisch und flexibel genug durchgeführt werden, um auch mit einmaligen Planungsanpassungen während des Projektverlaufs umgehen zu können. Des Weiteren sollte sie durch Reviews, d.h. Rückblicke, und Überprüfungsmaßnahmen gesteuert werden und es sollte möglich sein, Inputs aus verschiedenen funktionalen Abteilungen zu integrieren. Prinzipiell ist die Projektplanung als ein iterativer Vorgang zu betrachten, der während des gesamten Projektlebenszyklus beachtet und durchgeführt werden sollte.⁸

3.2 Ziele und Aufgaben Projektplanung

Zu den Zielen der Projektplanung gehört die Definition aller erforderlichen Milestones (ermöglicht durch die Entwicklung eines dokumentierten Projektplans), die dann von jedem Projektteilnehmer identifiziert werden können. Folgende Aufgaben ergeben sich aus einer vollständigen formellen Planungsphase:

- Bestmögliche Vorausschau des Projektgeschehens aufgrund einer systematischen Analyse aller vorhersehbaren Einflussfaktoren
- Sichtbarmachung ökonomischer Folgen alternativer Handlungsmöglichkeiten bereits im Stadium der Entscheidungsvorbereitung
- Rationelle Gestaltung des Projektablaufs zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit
- Erzieherische Wirkung durch Vorgabe bestimmter Planziele bis hinunter zu den ausführenden Mitarbeitern
- Möglichkeit der Überwachung vorgegebener Planansätze durch Feststellung und Analyse der Soll-Ist-Abweichung

Inwieweit die Projektplanung den Projekterfolg und einen qualifizierten Projektablauf fördert, hängt nicht zuletzt von der Qualität der Planungsergebnisse ab. Dabei spielt die Analyseund Diagnosephase beim Planungsprozess eine wichtige Rolle.

Bei der Projektplanung handelt es sich im Wesentlichen um die operative Planung des Projektablaufs mit dem Ziel realistische Sollvorgaben für Aufwand, Ressourcen bzw. Kapazitäten und Termine zu ermitteln.⁹

[...]

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¹ Vgl. Zielasek, 1999, S. 6 ff.

² Vgl. Litke, 2004, S. 20.

³ Vgl. Rinza, 1998, S. 5.

⁴ Vgl. Litke, 1999, S. 23-25.

⁵ Vgl. Zielasek, 1999, S.11.

⁶ Vgl. Hergenhan, 2003, S. 58.

⁷ Vgl. Zielasek, 1999, S. 77 ff.

⁸ Vgl. Kerzner, 2003, S. 333.

⁹ Vgl. Zielasek, 1999, S. 118ff.