Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus

3 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard
3.2 Die Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
3.4 Der Entwicklungsprozess

4 Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.1 Überblick
4.2 Klärung strategischer Grundlagen
4.3 Konstruktion eines organisatorischen Rahmens
4.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard
4.4.1 Sozialperspektive
4.4.2 Kundenperspektive
4.4.3 Prozessperspektive
4.4.4 Innovationsperspektive
4.4.5 Finanzperspektive
4.5 Roll-out und Implementierung
4.6 Sicherstellung eines kontinuierlichen BSC-Einsatzes

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen (Kaplan, Norton 1997: 9)

Abb.2: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard (vgl. Fischbach, Spitaler 2004: Anhang)

Abb.3: Das Gesamtmodell der BSC (vgl. Gilles 2002: 39)

Abb.4: Kennzahlen der Sozialperspektive (vgl. Greulich et al.. 2004: 70)

Abb.5: Kennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Greulich et al.. 2004: 72)

1 Einleitung

Die Gesundheitsversorgung ist weltweit einem hohen Druck ausgesetzt, sodass die nationalen Gesundheitssysteme vieler Länder zunehmend der Reformen bedürfen, um die nächsten Jahre überleben zu können. Das zu Grunde liegende Problem besteht in der Befriedigung der steigenden Nachfrage der Bevölkerung mit mangelnden finanziellen Ressourcen. Der Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität zwingt das Gesundheitswesen dazu marktwirtschaftliche und qualitätsgeleitete Prozesse zu installieren. Für die Krankenhäuser bedeutet das die Notwendigkeit der Anwendung von betriebswirtschaftlichen Methoden. Durch die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG`s), den Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes (KHEntgG), dem wachsenden medizinischen Fortschritt sowie den demografischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur werden neue quantitative und qualitative Anforderungen an die Krankenhäuser gestellt. Der wirtschaftliche Erfolg hängt somit von einem effektiven und effizienten Prozessmanagement ab. Aus diesen Gründen werden strategische Ziele, strukturelle Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation, operative Entscheidungen sowie die Erfolgskontrolle dessen mehr und mehr zu einer Existenzfrage. Es gilt herkömmliche Verwaltungsmethoden und zukunftsfähige Managementinstrumente mit Hilfe eines Führungskonzeptes zu vereinen. Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wird von seinen Erfindern Robert S. Kaplan und David P. Norton als auf den Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument propagiert (vgl. Brinkmann 2003: 947), das Produktivität und Solidarität angleichen und das Management auf eine langfristige Wertschöpfung ausrichten kann. In führenden Wirtschaftsunternehmen findet diese Methode bereits seit ca. sieben Jahren Anwendung. So stellt sich die Frage, ob sie auch für Krankenhäuser geeignet ist, die bevorstehenden Veränderungen Erfolg versprechend anzugehen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit der Praxistauglichkeit bzw. der Eignung der Balanced Scorecard für die Belange deutscher Krankenhäuser. Zunächst wird das „Unternehmen“ Krankenhaus anhand seiner spezifischen Strukturen dargestellt. Im weiteren Verlauf werden die theoretischen Grundlagen der BSC erläutert und der potentielle Einsatz im Krankenhaus näher betrachtet.

Hierbei sollen sowohl das Konzept einer BSC als auch Möglichkeiten zur Umsetzung dieses Instrumentes vermittelt werden. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.

2 Das „Unternehmen“ Krankenhaus

Abgesehen von aktuellen Entwicklungen, die die Umstellung des Entgeltsystems im Krankenhausbereich auf DRG´s betrifft, weisen Krankenhäuser Charakteristika auf, die die Komplexität im Vergleich zu Industriebetrieben erhöhen. Diese werden in Anlehnung an Borges und Schmidt (2002: 102f.) im Folgenden erläutert, um die Problematik des „Unternehmens Krankenhaus“ besser nachvollziehen zu können.

Aufgrund des medizinischen Fortschritts und der damit verbundenen Spezialisierung der Aufgabengebiete kennzeichnet sich die Behandlung eines Patienten im Krankenhaus durch eine hohe Arbeitsteiligkeit aus. Dies wird auch daran deutlich, dass es eine Vielzahl an medizinischen Teilbereichen gibt, die mit einem erheblichen koordinativen Aufwand geführt werden, sodass eine funktionsorientierte Aufbauorganisation benötigt wird. Die einzelnen Leistungsprozesse unterliegen einer hohen Individualität, da selbst bei identischer Diagnose unterschiedliche Aktivitäten in Betracht kommen. Hinzu kommt, dass die traditionelle Aufteilung des Krankenhauses in Verwaltung, Medizin und Pflege zwar eine hohe Entscheidungsautonomie der Bereiche mit sich bringt, es reduzieren sich dadurch jedoch die Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der Leistungsprozesse. Eine zentrale und einheitliche Steuerung des Leistungsgeschehens, wie es in Industriebetrieben häufig der Fall ist, kann somit nicht realisiert werden. Vielmehr handelt es sich im Krankenhaus um eine dezentrale Planung. Die Schwierigkeit besteht in der Reduktion der organisatorischen Komplexität, da die Ziele und Interessen der einzelnen Bereiche, aber auch der Krankenkassen und der externen Anspruchsgruppen häufig nicht kongruent sind. Die Folge ist eine mangelnde Ausrichtung des Leistungsgeschehens auf übergeordnete betriebswirtschaftliche Zielgrößen.

Da der größte Anteil an Leistungen und Kosten medizinischer Herkunft ist, diese von Nicht-Medizinern nach Notwendigkeit, Effizienz und Effektivität aber nur schwer beurteilt werden können, ist eine gesamtheitliche Betrachtung unter betriebswirtschaftlichen Gesichtpunkten nicht umfassend gegeben.

Diese charakteristischen Bedingungen verdeutlichen, dass der Bedarf eines Konzeptes, dass die Komplexität des Leistungsgeschehens im Krankenhaus regelt, gegeben ist.

3 Das Konzept der Balanced Scorecard

3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (deutsch: ausgewogener Berichtsbogen), ursprünglich ein Instrument zur Leistungserfassung, entwickelte sich in den letzten Jahren zu einem vernetzten mehrdimensionalen Managementsystem (vgl. Gilles 2002: 25). Hierbei werden die Unternehmensmission und die -strategie in ein Kennzahlensystem übertragen, das die Leistung erfasst. Auf einer Anzeigetafel, der so genannten Scorecard, werden die betrieblichen Ergebnisse als Gleichgewicht (Balance) zwischen unterschiedlichen Perspektiven dargestellt (vgl. Conrad 2001: 14). Somit kann der strategische Handlungsrahmen für den Management- und Führungsprozess abgeleitet werden. Die strategische Planung berücksichtigt sowohl kurzfristige und langfristige Ziele, monetäre und nichtmonetäre Größen, Kosten- und Leistungstreiber, als auch innere (Produktivität der Prozesse) und äußere Aspekte (Beziehung mit den Kunden) sowie die strategische Marktposition (vgl. Greulich et al. 2002: 48). Die Aufgabe der BSC ist es, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess eines Unternehmens zu gestalten. Sie dient als Werkzeug, die einzelnen Ziele mit der Mission und den strategischen Zielen zu vereinen, auf das Engagement der Mitarbeiter auszurichten und praktisch umzusetzen.

Die methodische Lücke zwischen der strategischen und operativen Ebene und dem Tagesgeschäft wird somit geschlossen, da alle Mitarbeiter darüber orientiert werden, warum und wie sich Ziele verwirklichen lassen.

Die BSC schafft auf diese Weise die Möglichkeit, „die Vision, die ansonsten Gefahr läuft, der Unverbindlichkeit zum Opfer zu fallen, über konkrete Leistungstreiber auf die operative Ebene herunter zu brechen“ (Brinkmann 2003: 950). Der Anspruch lautet: „Making strategy everyone`s job“ (Borges, Schmidt 2002: 104).

Im Unterschied zu traditionellen Controllinginstrumenten werden bei der Balanced Scorecard neben der Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Interne Prozessperspektive sowie die Innovationsperspektive (auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet) berücksichtigt. Den Mittelpunkt dieser Perspektiven bilden die Vision und die Strategie. Sie sind Ausgangspunkt für die schrittweise Ableitung der wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für jede einzelne Perspektive.

Die BSC erlaubt hierdurch eine ganzheitliche Sichtweise, mit der eine Strategie in operative Größen umgesetzt werden kann. Die folgende Abbildung soll dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

(Kaplan, Norton 1997: 9)

Die Finanzperspektive gibt Aufschluss darüber, ob durch die Implementierung der Strategie eine Verbesserung des Ergebnisses erzielt wird. Die finanziellen Kennzahlen definieren dabei einerseits die Leistung und stellen andererseits das Endziel für die anderen Perspektiven dar.

Innerhalb der Kundenperspektive werden die strategischen Ziele des Unternehmens hinsichtlich der Kunden- und Marktsegmente reflektiert (vgl. Fischbach, Spitaler 2004: 17).

Bei der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse dargestellt, die für die Erreichung der Finanz- und Kundenperspektive notwendig sind.

Aufgabe der Lern- und Entwicklungsperspektive ist es, Ziele und Kennzahlen zu entwickeln, die die Wachstumsmöglichkeiten erfassen. Sie liefert die treibenden Faktoren für die Ergebnisse in den anderen Perspektiven.

Die einzelnen Perspektiven werden in Kapitel 4.4 mit Blick auf das Krankenhaus nochmals aufgenommen.

3.2 Die Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ursache-Wirkungskette in der BSC (vgl. Fischbach, Spitaler 2004: Anhang)

Bisherige klassische Kennzahlensysteme berücksichtigen in der Regel nur bereits vorhandene Daten und Größen, ohne diese in einen strategischen Kontext zu stellen.

Zwar handelt es sich dabei um vergangenheitsorientierte Finanzdaten, die zu einer kurzfristigen und finanzwirtschaftlichen Sichtweise verhelfen, jedoch werden langfristige Wertschöpfungsaktivitäten wie z.B. Kunden- und Marktfragen nicht ausreichend berücksichtigt (vgl. Gilles 2002: 26). Die BSC hingegen soll diese Mängel beseitigen und zu einer konzeptionellen Ausgewogenheit der verwendeten Kennzahlenperspektiven führen.

In einem Top-Down-Prozess werden aus der Unternehmensstrategie für jede Perspektive strategische Ziele abgeleitet, die durch korrespondierende Kennzahlen definiert werden. Zur Erreichung der strategischen Ziele werden operative Maßnahmen mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten konkretisiert. Der Zielerreichungsgrad kann mittels festgelegter Zielvorgaben gemessen werden.

Da keine Vorgaben bezüglich der Messgrößen existieren, kann jedes Unternehmen eine individuelle BSC geschäftsspezifisch anfertigen. Gilles (2002: 27) empfiehlt hierbei die Kennzahlen auf eine Zahl von 15-25 einzuschränken, um den Fokus auf die Wettbewerb entscheidenden Faktoren zu richten. Das Kennzahlensystem sollte aus einer Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen bestehen, die „sowohl Ursache-Wirkungsbeziehungen als auch eine Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern beinhalten“ (Kaplan, Norton 1997: 28). Abbildung 2 verschafft einen Überblick.

3.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Wie bereits ausgeführt, handelt es sich bei der BSC um mehr als nur ein Kennzahlensystem. Es vermag die Diskrepanz zwischen der Entwicklung und Formulierung einer Strategie und dessen Umsetzung zu überwinden. „Innovative Unternehmen verwenden sie als ein strategisches Managementsystem, um ihre Strategie langfristig zu verfolgen (Kaplan, Norton 1997: 10).“

Nachfolgend werden die vier Komponenten des Managementprozesses der BSC erläutert.

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