Akteure des Innovationsmanagements: Communities of Practice als Instrument zur Förderung von Promotoren in Innovationsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Promotoren im Innovationsprozess
2.1 Begriffserklärung und Merkmale
2.2 Promotorentypen

3. Das Konzept der „Communities of Practice“ (CoPs)
3.1 Begriffsdefinition und grundlegende Konzeptidee
3.2 Funktionen von CoPs

4. CoPs als Instrument zur Förderung von Promotoren

5. Gestaltungsempfehlungen

6. Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literatur

1. Einleitung

Die zunehmende Turbulenz sowie Komplexität einer sich rasant verändernden Umwelt führt zu einer verschärften Wettbewerbssituation für Unternehmen. Um die unternehmerische Leistungs- bzw. Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz erhalten und ausbauen zu können, ist es essentiell Innovationen zu identifizieren, zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen (vgl. Jenssen, Jørgensen 2003: 63). Dabei ist das bloße Vorhandensein einer Invention (z.B. einer technischen Erfindung) jedoch nicht ausreichend, um eine Innovation tatsächlich auszulösen und zum Erfolg zu bringen (vgl. Witte 1999: 11). Um einer Innovation zum Erfolg zu verhelfen, muss es bestimmte Personen geben, die sich im besonderen Maße für die Innovation einsetzen, sie vor Widerständen schützen und ihre Implementierung sicherstellen (vgl. Howell, Higgins 1990: 40). Diese Personen werden als Promotoren^[1] des Innovationsmanagements bezeichnet. Da Promotoren somit einen entscheidenden Beitrag für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen im Allgemeinen und für die erfolgreiche Umsetzung der Innovation im Besonderen leisten, ist es wichtig zu untersuchen wie ihre Existenz in Innovationsprozessen gefördert werden kann.

Der Schwerpunkt der vorliegenden Hausarbeit liegt dabei auf der Frage, welchen Beitrag informelle organisationale Strukturen zur Herausbildung von Promotoren in Innovationsprozessen leisten können. Am Beispiel des Konzepts der „Communities of Practice“ (CoPs)^[2] werden die Auswirkungen informeller Organisationsformen auf die Entwicklung innovationsfördernder Promotorenstrukturen analysiert. Um die Fragestellung tiefer gehend zu untersuchen, wird in einem ersten Schritt der Begriff des Promotors näher beleuchtet und erklärt. Dabei stehen vor allem wesentliche Eigenschaften und Merkmale von Promotoren sowie die Abgrenzung verschiedener Promotorentypen und deren jeweilige Beiträge innerhalb des Innovationsprozesses im Vordergrund der Betrachtung (Abschnitte 2.1 und 2.2). Anschließend wird das Konzept der „Communities of Practice“ erläutert. Hauptaugenmerk liegt dabei auf der definitorischen Erklärung des Begriffs und den Funktionen der CoPs innerhalb von Unternehmen (Abschnitte 3.1 und 3.2). In einem dritten Schritt wird das Konzept der Promotoren mit dem der „Communities of Practice“ in einen thematischen Zusammenhang gebracht. Es wird erörtert, wie durch die informellen CoPs-Strukturen die Herausbildung von Promotoren gefördert werden kann. Hierfür werden vor allem die Parallelitäten zwischen den verschiedenen Promotorentypen und den Rollen, die innerhalb einer CoP von den Mitgliedern übernommen werden, analysiert (Abschnitt 4). Im Anschluss werden einige konkrete Gestaltungsempfehlungen, durch die die Bildung von CoPs und somit auch von Promotorenstrukturen unterstützt werden kann, vorgestellt (Abschnitt 5). Die wesentlichen Ergebnisse werden dann in einem letzten Abschnitt zusammenfassend dargestellt und eine kritische Würdigung der Problematik wird gegeben (Abschnitt 6).

2. Promotoren im Innovationsprozess

Um die wichtige Rolle von Promotoren und deren Förderungsmöglichkeiten in Innovationsprozessen tiefer gehend zu analysieren, bedarf es zuvor einer definitorischen Erklärung des Promotorenbegriffs. Der Fokus liegt dabei auf den besonderen Eigenschaften und Merkmalen von Promotoren. Außerdem werden verschiedene Promotorentypen unterschieden und deren einzelne Leistungsbeiträge innerhalb von Innovationsprozessen dargestellt.

2.1 Begriffserklärung und Merkmale

Die Entwicklung von Innovationen ist „kein [von Personen losgelöster] statischer Akt“ (Folkerts 2001: 10), sondern erfordert im besonderen Maße deren Beteiligung und Fähigkeiten das Neue zu realisieren und die dafür notwendigen Aktivitäten zu übernehmen. Personen, die neue Ideen aufgreifen, sie aktiv und intensiv fördern bzw. vorantreiben sowie ihre Implementierung auch bei Widerständen sicherstellen, werden als Promotoren des Innovationsprozesses bezeichnet (vgl. Witte 1998: 15; Howell, Higgins 1990: 40). Ein wesentliches Kennzeichen von Promotoren ist die Informalität ihres Tätigwerdens, d.h. Promotoren werden spontan aktiv ohne explizit durch eine formale Autorität eingesetzt worden zu sein (vgl. Howell, Boies 2004: 124). Sie sprengen damit ihren instanziell festgelegten Verantwortungs- und Aufgabenbereich (vgl. Witte 1999: 15). Promotoren grenzen sich außerdem durch eine Reihe spezifischer Merkmale und Eigenschaften von den übrigen Mitarbeitern eines Unternehmens ab. Howell und Higgins (1990) beschreiben in diesem Zusammenhang drei wesentliche Elemente individueller Besonderheiten von Promotoren. Zum ersten zeichnen sich Promotoren durch spezielle Persönlichkeitsmerkmale aus. Dazu gehören unter anderem eine hohe Risikobereitschaft neue Ideen aufzunehmen und zu verfolgen, hohe Widerstandsfähigkeit bzw. Ausdauer, um Barrieren im Innovationsprozess überwinden zu können sowie ein hohes Engagement und Enthusiasmus für die Innovation (vgl. Jenssen, Jørgensen 2004: 66 f; Howell, Higgins 1990: 41). Zum zweiten besitzen Promotoren transformationale Führungseigenschaften, die es ihnen ermöglichen andere vom Potential der Innovation zu überzeugen bzw. für die neue Idee zu begeistern und zu gewinnen (Howell, Higgins 1990: 42 f). Zum dritten spielt die bisherige organisationale Arbeitserfahrung von Promotoren eine wichtige Rolle. Promotoren sind häufig schon eine lange Zeit für ihr Unternehmen tätig und haben bereits Erfahrungen in früheren Innovationsprojekten sammeln können. Durch den Aufbau vielfältiger Kommunikationsnetzwerke können sie außerdem Unsicherheiten und Widerständen bzgl. der Innovation frühzeitig entgegenwirken und die Vorteile, die sie für die Gesamtunternehmung bereitstellt, glaubwürdig vermitteln (vgl. Howell, Higgins 1990: 44; Jenssen, Jørgensen 2004: 69).

2.2 Promotorentypen

Neben diesen wesentlichen Persönlichkeitsmerkmalen können verschiedene Typen von Promotoren unterschieden werden, die jeweils bestimmte Aufgaben übernehmen bzw. einen speziellen Beitrag im Rahmen von Innovationsprozessen leisten. In der Literatur werden vornehmlich drei Promotoren-Rollen beschrieben (vgl. Hauschildt 1998: 5 f; Folkerts 2001: 33 ff). Zum einen der so genannte Fachpromotor. Gemäß Witte (1999: 17) ist der Fachpromotor derjenige, der den Innovationsprozess durch fachspezifisches Wissen fördert und unterstützt. Eine Person, die die Fachpromotorenrolle übernimmt, ist zunächst ein Interessierter, der sich aufgrund der technischen Neuheit oder aus persönlicher Neigung heraus für eine Innovation begeistert und sich tiefer gehend mit ihr befasst. Er arbeitet sich in die neue technologische Materie ein und erlangt umfassende Kenntnisse über ihre Gesetzmäßigkeiten und Leistungspotentiale für die Organisation. Seine Leistungsbeiträge im Innovationsprozess umfassen daher unter anderem: die vertiefte technische Auseinandersetzung mit der Innovation, die Entwicklung neuer technischer Ideen, aus denen wiederum Innovationen hervorgehen können und die Verwendung des fachspezifischen Wissens zur Überzeugung von Opponenten bzw. zur Gewinnung von Befürwortern der Innovation (vgl. Folkerts 2001: 34 f).

Eine weitere Promotorenrolle ist die des Machtpromotors. Der Machtpromotor unterstützt die Innovation durch „hierarchisches Potential“ (Witte 1999: 16), welches sich aus seiner Position innerhalb der Organisation ergibt. Diese hierarchische Stellung verleiht dem Machtpromotor sowohl Verfügungsrechte über die zur Umsetzung des Innovationsprozesses notwendigen Ressourcen als auch hinreichenden Einfluss Opponenten der Innovation zu sanktionieren und die Innovationsbefürworter zu schützen. Um diese Machtpotentiale voll ausschöpfen zu können, muss der Machtpromotor mit entsprechender Legitimität und Glaubwürdigkeit ausgestattet sein (vgl. Hauschildt 1998: 6; Folkerts 2001: 35; Witte 1999: 16). Seine Leistungsbeiträge im Innovationsprozess ergeben sich also, aus der Bereitstellung ausreichender Ressourcen zur Durchführung des Innovationsprozesses, aus der Formulierung von Zielen und einem glaubwürdigen Bekenntnis zur Innovation sowie aus der Überwindung des Einflusses von Opponenten und dem aktiven Schutz der Innovationsunterstützer.

Der letzte Promotorentyp, der im Rahmen dieser Hausarbeit vorgestellt wird, ist der Prozesspromotor. Dieser Promotor unterstützt die Innovation durch seine Organisationskenntnis und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit. Durch sein „diplomatisches Geschick“ (Hauschildt 1998: 6) ist er in der Lage Menschen individuell anzusprechen und diese für die Innovation zu gewinnen. Des Weiteren stellt er ein Bindeglied zwischen Fach- und Machtpromotor dar, das Verständigungsschwierigkeiten zwischen diesen beiden Promotorentypen ausräumt und die Inhalte der Innovation für jeden innerhalb der Organisation verständlich darlegen kann (vgl. Hauschildt, Kirchmann 2001: 42). Seine Leistungsbeiträge im Innovationsprozess beinhalten somit die Zusammenführung wichtiger Interaktionspartner sowie die Lösung aufkommender Konflikte zwischen diesen Akteuren, die Werbung für die Innovation bei den Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, die Steuerung des Innovationsprozesses im Sinne der Zerlegung des Gesamtprozesses in Teilabschnitte und deren Koordination (vgl. Folkerts 2001: 37 f). Damit Innovationsprozesse erfolgreich implementiert und umgesetzt werden können, ist es notwendig eine interaktive und koordinierte Zusammenarbeit dieser drei Promotorentypen gezielt zu fördern und sicherzustellen (vgl. Hauschildt, Kirchmann 2001: 47). Eine mögliche Plattform, mit deren Hilfe die Herausbildung und das Zusammentreffen von Promotoren erleichtert werden kann, ist die „Community of Practice“, deren Konzept im Folgenden detailliert dargestellt wird.

3. Das Konzept der „Communities of Practice“ (CoPs)

In diesem Abschnitt wird das Konzept der „Communities of Practice“ verdeutlicht, anhand dessen im weiteren Verlauf der Arbeit die unterstützende Wirkung von informellen Organisationsstrukturen auf die Herausbildung von Promotoren analysiert wird. Zunächst wird jedoch eine grundlegende Begriffserklärung gegeben, die Idee hinter dem Konzept erklärt und dessen wesentliche Funktionen für Unternehmen herausgearbeitet.

[...]

^[1] In der englischsprachigen Literatur wird vornehmlich der Begriff „Champion“ verwendet. Die vorliegende Hausarbeit betrachtet die Begriffe „Promotor“ und „Champion“ als Synonyme (vgl. Hauschildt 1999: 167).

^[2] In der vorliegenden Arbeit wird für „Communities of Practice“ die Abkürzung „CoPs“ und für „Community of Practice“ die Abkürzung „CoP“ verwendet.