Arten und Umsetzung des "Benchmarking" in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 WAS IST BENCHMARKING
2.1 BEGRIFFSKLÄRUNG
2.2 EINBINDUNG UND ABGRENZUNG DES BEGRIFFS

3 WELCHE ARTEN VON BENCHMARKING GIBT ES?
3.1 DIE VIER GRUNDTYPEN DES BENCHMARKING
3.2 INTERNES BENCHMARKING
3.3 EXTERNES BENCHMARKING
3.4 EXKURS: KENNZAHLEN

4 UMSETZUNG VON BENCHMARKING IM UNTERNEHMEN
4.1 ZIELSETZUNGSPHASE
4.2 ANALYSEPHASE
4.3 VERGLEICHSPHASE
4.4 UMSETZUNGSPHASE

5 POTENTIALE UND RISIKEN VON BENCHMARKING
5.1 DIREKTER NUTZEN
5.2 INDIREKTER NUTZEN
5.3 VOR- UND NACHTEILE
5.4 AKZEPTANZ

6 FAZIT

7 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Positionierung Benchmarking

Abbildung 2: Benchmarking-Arten

Abbildung 3: Das 5-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking

Abbildung 4: Bewertung des internen Benchmarking

Abbildung 5: Verbreitungsgrad von Benchmarking bei den deutschen TOP 100

1 Einleitung

Der Wandel und das Tempo von Veränderungen in unserer Gesellschaft, in der Wirtschaft und auch in unserem privaten Leben beschleunigen sich ständig. Betriebe stehen in einer dynamischen Zeit vor einem vielschichtigen Umbruch, der neue Chancen, Aufgaben und Herausforderungen aber auch Gefahren und Risiken bietet. Veränderungsprozesse von Organisationen bzw. Institutionen können weitreichend und tiefgreifend sein und bedeuten eine Neubestimmung und Neubesinnung.

Hinterfragt werden harte Faktoren wie Organisation, Rechtsformen, Rechnungswesen, Controlling und ebenso weiche Gestaltungselemente wie Leitbild, Moral, Ethik, Menschlichkeit und Führung. Ein Management des Stillstands ist nicht mehr möglich. Es wird ein Management benötigt, mit dem Unternehmen, aus eigener Kraft heraus, den sich immer wieder neu stellenden Ansprüchen begegnen können, sich daran anpassen ohne dabei die bisher erreichte Produktivität oder gar vorhandenes know how zu verlieren. Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, neue Produktionsverfahren und veränderte Formen der Zusammenarbeit führen zudem zu einer stark wachsenden Bedeutung der „Ressource Mensch“. Kreativität, Motivation und eine gute Ausbildung stellen den Schlüssel für die künftige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dar. Es kann daher festgehalten werden, dass, neben der erforderlichen Neuausrichtung einzelner Managementprozesse, die Einbindung der Mitarbeiter in die geänderten Prozesse eine notwendige Bedingung für die Akzeptanz und damit letztlich den Erfolg der Veränderung ist. Das Management dieser Veränderungen, Change Management, ist für Unternehmen wie für Mitarbeiter gleichermaßen zu einer wichtigen Existenz sichernden Aufgabe geworden. In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, dass mit der Methode „Benchmarking“ im Rahmen des Change Management ein Instrument gegeben ist, mittels dessen zentrale Faktoren im Umgestaltungsprozess nicht nur aufgedeckt sondern auch beeinflussbar gemacht werden können.

2 Was ist Benchmarking

2.1 Begriffsklärung

Ein Benchmark stellt eine Vergleichsgröße, eine Messlatte dar, die zeigt, welche Leistung - respektive welches Ergebnis - bei einem Untersuchungsobjekt erreichbar ist. Diese Bezugsgröße muss messbar¹ sein.²

Ein sehr breiter Ansatz ist nach Staehle gegeben. Danach ist Benchmarking ein systematischer Vergleich aller Tatbestände, Ideen und Theorien von betriebswirtschaftlicher Relevanz ... mit dem Ziel gegenseitiger Befruchtung der verschiedenen Wissenschaften in Theorie und Praxis.³

Benchmarking bedeutet: das Lernen von den Besten, nach dem Besten streben, besser werden durch das Lernen von anderen.⁴

Benchmarking ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess. Kennzeichnend ist das andauernde, organisierte Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen für detaillierte Problemfelder und Prozesse. Die Kernfrage lautet: „Warum sind andere Unternehmen erfolgreicher als wir?“, verbunden mit dem - zwangsläufigen - Setzen neuer Maßstäbe im eigenen Unternehmen.⁵

Dies kann sowohl intern als auch extern (branchenintern bzw. branchenübergreifend) geschehen. Es sollen gezielt „best practices“ identifiziert werden, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind. Durch den Blick über den Tellerrand werden Leistungssprünge um Größenordnungen möglich. Außerdem beweist Benchmarking die Durchführbarkeit neuer Ideen, da diese in anderen Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen führen kann und so innerbetriebliche Changeprozesse beschleunigt.⁶ Mit Hilfe von Kennzahlen werden Daten quantifiziert und in einem anschließenden Vergleich gegenüber gestellt. Durch diese Vorgehensweise kann das Management eines Unternehmens ein relatives Bild seiner Leistungsfähigkeit gewinnen.⁷

Internes wie externes Benchmarking (auf die unter den Punkten 3.2 und 3.3 dezidiert eingegangen wird) bedeuten kontinuierliche Vergleichsanalysen von Produkten, Prozessen oder Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten bzw. des „best in class“. Durch den Vergleich sollen effiziente Prozesse und Methoden auch über Branchengrenzen hinweg umgearbeitet werden, um so Spitzenleistung in allen Funktionsbereichen zu erzielen.⁸

Dazu gehört, dass Unternehmen Partner finden müssen, die diesen Vergleich antreten.

2.2 Einbindung und Abgrenzung des Begriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1:

Positionierung Benchmarking (eigener Entwurf)

Unter Change Management versteht man Prozesse der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tiefgreifenden Veränderungen in Unternehmen.⁹ Dieses Management von permanenten Veränderungen schließt auch eine stetige Überprüfung der Unternehmensstrategien bzw. deren Neuausrichtung mit ein.

Benchmarking ist ein solcher kontrollierter Veränderungsprozess. Man erhält eine Vorstellung von schlummerndem Veränderungspotential innerhalb des Unternehmens, was den Wunsch nach Veränderung hervorruft, da das Ergebnis der zukünftigen Veränderung bereits vor Augen steht. Mit der Methode „Benchmarking“ ist im Rahmen des Change Management also ein Instrument gegeben, mittels dessen zentralen Faktoren im Umgestaltungsprozess nicht nur aufgedeckt sondern auch beeinflussbar gemacht werden können. Die Macht des Benchmarking liegt darin, dass es das Denken von seinen konventionellen, innerhalb des Unternehmens eingefahrenen Grenzen befreit.¹⁰

Benchmarking ist dabei wesentlich mehr als nur ein Betriebsvergleich. Zwar werden Vergleiche angestellt, jedoch sind diese nur ein Teilschritt in der Umsetzung des Benchmarking. Betriebsvergleiche werden seit Beginn der industriellen Revolution (damals zwischen den Manufakturen)durchgeführt. Überwiegend wendet man sie auf betriebswirtschaftlicher und technischer Seite an. Die betrachteten Unternehmen werden jedoch nicht systematisch ausgewählt, so dass bahnbrechende Erkenntnisse meist lediglich auf zufälligen, intuitiven Gedanken beruhen.

Auch der Betrachtungshorizont bezieht sich überwiegend auf die Markt-Produkt-Ebene sowie auf Kennzahlen, anstelle einer ganzheitlichen Betrachtung von Prozessen und der Unternehmensumwelt. Das Augenmerk liegt auf den direkten Konkurrenten. Bei der Informationsbeschaffung greift man im Betriebsvergleich auf Sekundärquellen zurück, holt sich also nicht - wie im Benchmarking - auch Informationen aus erster Hand. Zudem sind die Informationen, die man im Betriebsvergleich erhält, nicht detailliert genug, die Hintergründe werden nicht bekannt. Ebenso ist die Ausrichtung auf die Positionierung im Markt beschränkt, wohingegen im Benchmarking eine Positionierung des Untersuchungsobjektes sowie ein Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen erfolgt.¹¹

Benchmarking ist nicht:

- Eine Serie von Unternehmensbesichtigungen. Diese Besichtigungen dürffern nicht zu Selbstzweck werden, sondern im Gegenteil sehr detailliert vorbereitet werden. Sowohl Checklisten als auch eine strukturierte Vorgehensweise sind hier hilfreich.¹²
- Ein Kennzahlenfriedhof. Die Daten, die ermittelt werden, dienen nur dazu, Richtgrößen festzulegen. Das eigentliche Ziel dieser Aktivität sind die Erkenntnisse über Abläufe und Vorgänge. Die Zahlen selbst sind nur die meßbaren Auswirkungen, notwendig ist eine tiefe Analyse der ursächlichen Strukturen, die die besseren Vergleichswerte der Benchmarking-Partner erklären können.¹³
- Ein Bestrafungsmittel. Benchmarking darf auf keinen Fall ein Mittel zur Abstrafung bei aufgefundenen Leistungslücken sein. Wenn diese Methode aufzeigt, dass in der Vergangenheit in Bereichen Fehler begangen wurden, so darf nicht die Gefahr bestehen, dass die Ergebnisse missbraucht werden, und so die Chance zu einer kreativen und offenen Mitarbeit der Beteiligten vertan wird.¹⁴
- Eine (getarnte) Spionageaktion. Besonders im brancheninternen Vergleich müssen die Partner sicher sein, dass die Daten, die sie herausfinden, nicht gegen sie verwandt werden. Begegnet wird dem häufig mit dem Einschalten eines externen Beraters.¹⁵
- Eine einmalige Aktion. Benchmarking ist ein Kreislaufprozess, der kontinuierlich die Unternehmensprozesse verbessern soll. Wer im Wettbewerb stehen bleibt, wird schnell den Mitwettbewerbern hinterhersehen (müssen). „Wer nicht täglich besser wird, ist bald nicht mehr gut.“¹⁶

Daher darf Benchmarking keine einmalige Aktivität sein. Vielmehr muss das Lernen von den Besten ein Kulturbestandteil des Unternehmens werden.¹⁷

3 Welche Arten von Benchmarking gibt es?

Fragt man nach den Objekten des Benchmarking, so lautet die einfachste Antwort: „Alles was man beobachten und messen kann!“¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie aus obiger Grafik erkennbar ist, kann Benchmarking sowohl auf verschiedene Bereiche bezogen sein als auch auf den Ebenen intern wie extern stattfinden.

3.1 Die vier Grundtypen des Benchmarking

Produkt-Benchmarking

Im Produkt-Benchmarking werden Funktionen und Ausprägungen - z. B. designtechnische Lösungen - ermittelt und kostenmäßig bewertet; es dient der Generierung von Verbesserungsmöglichkeiten am Produkt. Differenzen im Funktionsumfang und Verschiedenartigkeit von technischen Lösungen werden ermittelt. Unterschiede werden bewertet und in Kostendetails umgesetzt. Basis hierfür sind die Kosten, die durch die Realisierung der technischen Lösungen im eigenen Unternehmen anfallen.¹⁹

Produkt-Benchmarking dient vor allem der Kostensenkung durch Redesign existierender Produkte und außerdem der Realisierung von Verbesserungs-möglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte²⁰.

Der Vergleich findet auf unterschiedlichen Ebenen des Produktes statt. Es steht nicht die Wertschöpfungskette zur Erstellung des Produkts, sondern die einzelnen Bauteile oder Module des Produkts selbst im Mittelpunkt. Zum Zwecke des Vergleichs wird das Produkt in seine einzelnen Bestandteile zerlegt. Alternative Details unterschiedlicher Konkurrenten werden erfasst und im Hinblick auf den dadurch erzielbaren Kundennutzen vergleichend bewertet.²¹

So führt Camp zum Produkt-Benchmarking folgendes Zitat an: “Was auch immer hergestellt oder zusammengebaut wird. Man kann es in Augenschein nehmen, messen und mit anderen konkurrierenden Produkten vergleichen.“²²

Ein weiterer Vorteil liegt in der Beschaffung einfacher, aussagefähiger Daten. Da die Untersuchungsobjekte frei am Markt erworben werden können, ist die Datenbeschaffung eher unproblematisch.

Prozess-Benchmarking

Von wesentlicher Bedeutung ist im Prozess-Benchmarking der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozess-Optimierung. Es reicht im Benchmarking nicht aus, lediglich Kennzahlen zwischen den Benchmarkingpartnern auszutauschen. Lediglich mit einem eingehenden Vergleich von Prozessen können die Ursachen bestehender Leistungslücken erkannt werden.²³ Sinn und Nutzen eines Benchmarking-Ergebnisses richtet sich nach der Gesamt-Zielsetzung des Unternehmens. Da diese Prozesse nicht branchenbezogen sind, ist das Finden von Benchmarking Partnern mit besseren Prozessabwicklungen einfacher und nicht so konfliktträchtig. Darüber hinaus sind alle Geschäftsprozesse mit Prozess- Benchmarking auf den Prüfstand zu stellen, also von der Anfrage bis zum Forderungseingang. So können Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Wesentlich hierbei ist, die entscheidenden Arbeitsabläufe zu erkennen und zu verstehen.²⁴

„Die Leistung einer Organisation steigt mit der Leistung ihrer Prozesse“²⁵

Beim internen Benchmarking wird durch den Vergleich mit ähnlichen Prozessen eine Optimierung erzielt, so dass das Niveau angehoben wird. Durch die Umsetzung des neuen Leistungsniveaus auf alle vergleichbaren internen Prozesse steigt kontinuierlich die Leistung des gesamten Unternehmens mit der Folge, dass sich Wettbewerbsfähigkeit und Gewinne erhöhen.²⁶

Für die Vergleichbarkeit zweier Prozesse bedarf es eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes, der eine sinnvolle Relation zwischen den Vergleichsobjekten bildet und eine Vergleichsaussage somit erst ermöglicht.²⁷

Struktur- Benchmarking - Vergleich unterschiedlicher Organisationslösungen in dynamischen Strukturen Diese Form des Benchmarking rückt den Aufbau bzw. die Organisation eines Unternehmens in den Mittelpunkt, z. B. die im Unternehmen vorhandenen Führungsebenen. Die Fragestellung lautet hier, was für Aufgaben Personen im Unternehmen haben, wie sie sie ausführen usw.²⁸

Innerbetriebliche Weiterentwicklungen und Innovationen werden am wirkungsvollsten umgesetzt, wenn der Veränderungsprozess von möglichst vielen Mitarbeitern getragen wird.

Diese Veränderungen sollten also so begleitet und durchgeführt werden, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter im Idealfall damit identifizieren oder zumindest die Veränderungen akzeptieren. Dabei zielt das strategische Benchmarking auf planmäßige mittel- bis langfristige, nachhaltige Veränderungen (unter Berücksichtigung der immer vorhandenen Zielpluralität) sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene, die bis zu einer strategischen Unternehmensneuausrichtung reichen können. Anwendungsgebiete sind beispielsweise Corporate Strategy (Unternehmensziele), Operations Management (Effizienz und Effektivitätssteigerungen in Geschäftsprozessen), oder Management Information Systems (Entscheidungsunterstützungssysteme im Kommunikations- und Informationsbereich).²⁹

[...]

¹ Für sogenannte weiche Faktoren (wie Arbeitszufriedenheit oder Commitment) muss also dafür zunächst der Begriff operationalisiert werden.

² vgl. Mertins/Siebert/Kempf, 1995, S. XV; ähnlich Töpfer in: ders., 1997, S. 3

³ vgl. Staehle (1969) in: Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 1

⁴ vgl. Töpfer in: ders.,1997, S. 3

⁵ vgl. Töpfer in: ders.,1997, S. 4

⁶ vgl. Mertins/Siebert/Kempf, 1995, S. XV

⁷ vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S.75

⁸ vgl. Schneck, 2000, S. 106 f.

⁹ vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 3, 13

¹⁰ vgl. Macdonald/Tanner, 1996, S. 11 ff.

¹¹ vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 29 f.; ähnlich Schmidt, 2000, S. 3, 42

¹² vgl. Mertins/Siebert in Töpfer (Hrsg.), 1997, S. 88-90

¹³ vgl. ebenda

¹⁴ vgl. ebenda

¹⁵ vgl. ebenda

¹⁶ Töpfer/Mann in: Töpfer (Hrsg.), 1997, S. 31

¹⁷ vgl. Mertins/Siebert in Töpfer (Hrsg.), 1997, S. 88-90

¹⁸ vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 145

¹⁹ vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 47 ff

²⁰ vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 47

²¹ vgl. Schmidt, 2000, S. 17

²² Camp, 1994, S. 52

²³ vgl. Kienbaum/Schröder, 1997, S. 3

²⁴ vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 48

²⁵ vgl. ebenda

²⁶ vgl. ebenda

²⁷ vgl. Schmidt, 2000, S. 24

²⁸ vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 146

²⁹ vgl. Kostka/Mönch, 2001, S. 7