Entwicklung eines empirischen Designs zur Untersuchung der Management-Performance im deutschen Profifußball

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Problemdefinition
1.3 Erhebungsziel

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Überblick über den Prozess zur Informationsgewinnung
2.2 Bedeutung des Pretests
2.3 Analyse und Auswertung mittels SPSS
2.4 Analyseverfahren
2.5 Darstellung des Zielsystems: Balanced Scorecard (BSC)
2.5.1 Definition
2.5.2 Zielsetzungen
2.5.3 Methode und Aufbau

3 Designphase
3.1 Formulierung von Hypothesen und Operationalisierung der abhängigen und unabhängigen Variablen sowie deren Indikatorisierung
3.1.1 Übergreifende Hypothesen
3.1.2 Unterhypothesen zur 1. Hypothese
3.2 Auswahl des Erhebungsinstrumentariums
3.3 Bestimmung der Erhebungsmethode und der Erhebungseinheiten
3.4 Dokumentation des Pretests
3.5 Anwendung der Balanced Scorecard
3.5.1 Finanzperspektive
3.5.2 Kundenperspektive (Marketing)
3.5.3 Potentialperspektive (Human Resources)
3.5.4 Prozessperspektive (Management)
3.6 Potentielle auftretende Probleme bei der Befragung

4 Darstellung des empirisches Designs
4.1 Primärerhebung mittels Telefoninterview
4.2 Intention der Fragestellungen und Aufbau des Fragebogens
4.3 Darstellung und Intention des Scoring Systems

5 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Viele Fußball Kritiker sind der Meinung, dass der Erfolg von Vereinen der 1. und 2. Fußball Bundesliga- insbesondere der finanzielle Erfolg- durch die Arbeit von erfahrenen Managern abhängig ist und nicht durch den Einsatz von ehemaligen Spielern im Management.

Argumentiert wird, dass die Schlüsselqualifikationen von Vereinsmanagern früher vor allem ausgezeichnete Fußballkenntnisse waren. Hingegen sind heutzutage zunehmend Management Know-how und Führungsqualitäten von großer Bedeutung, da Vereine heutzutage mehr denn je international operierende Unternehmen darstellen. Jedoch setzt die Mehrzahl der Vereine weiterhin verstärkt auf ehemalige Profis, da sie oftmals alleine schon durch ihre ehemalige erfolgreiche Spielerkarriere bei ihrem Auftreten einen gewissen Respekt ausstrahlen und zudem noch viele gute Kontakte besitzen, die viele Türen öffnen können.

Ein Beispiel gibt der FC Schalke 04 mit seinem ehemaligen Manager Rudi Assauer. Dieser verpflichtete Spieler, handelte Sponsoren-Verträge aus, war Repräsentant, Chefverkäufer des „Produktes“ Schalke 04, Mitglied des Vorstands, Geschäftsführer aller Tochtergesellschaften des Vereins, Ideengeber und Lenker. Er setzte auf Vertrauensvorschub, bei ihm galt das gesprochene Wort: „Abmachungen, die ich per Handschlag treffe, stehen auch später so in der Schriftform.“^[1] Andere Vereine wiederum engagierten ein erfahrenes Management und gründeten eine Aktiengesellschaft, so wie der Fußballverein Bayern München. Zwar sind die Schlüsselpositionen wie Aufsichtsratsvorsitzender und Manager ebenfalls mit den ehemaligen Weltklassespielern Karl-Heinz Rummenigge und Uli Hoeneß besetzt, doch steht Ihnen ein umfangreicher Stab mit ausgebildeten Betriebswirtschaftern zur Verfügung.

So unterschiedlich die Vereine auch geführt werden, umso interessanter ist es für diese Forschungsarbeit, die Management Performance der einzelnen Fußballvereine im Hinblick auf den unternehmerischen Erfolg zu untersuchen. Dabei geht die Arbeit auch ausführlich darauf ein, was den unternehmerischen Erfolg für professionell geführte Fußballvereine überhaupt darstellt. Für Aussagen über die Management Performance existieren noch keine empirischen Beweise. Deshalb wird diese Forschungsarbeit versuchen, ein entsprechendes empirisches Design zu konstruieren, mit dessen Hilfe sich später das Ziel der Untersuchung der Management Performance im Deutschen Profifußball erreichen lässt.

Dazu wurden vier Fragebogen konzipiert, welche den Zusammenhang zwischen Management Performance und den unternehmerischen Erfolg aller Fußballvereine der 1. und 2. Fußball Bundesliga in vier verschiedenen Funktionsbereichen des Vereins untersucht. Die Fragebogen wurden speziell für die folgenden und relevanten Bereiche erarbeitet:

- Management Performance auf der Vorstandsebene
- Management Performance im Marketing
- Management Performance in der Finanzabteilung
- Management Performance in der Personalabteilung.

Mit diesen vier Fragebogen und einer sich anschließenden tatsächlich durchgeführten Befragung lässt sich dann eine Auswertung, Vergleichbarkeit und Beurteilung der einzelnen Funktionsbereiche der Fußballvereine vornehmen, welche zudem die Management Praktiken und Management Performance in den einzelnen Vereinen deutlich erkennen und untereinander vergleichen lässt.

Weiterhin ist zu erwähnen, dass diese Forschungsarbeit im Rahmen des Moduls „International Management“ (Sommersemester 2006) der Hochschule Fulda durchgeführt wird.

1.2 Problemdefinition

Die Problemstellung dieser Arbeit lässt sich aus den oben genannten Faktoren definieren:

„Wie beeinflussen fundierte Management Kenntnisse die Management Performance in den vier Funktionsbereichen Marketing, Finance, Human Ressource und auf Vorstandsebene den unternehmerischen Erfolg der Fußballvereine der 1. und 2. Bundesliga in Deutschland?“ Hierzu werden Erfolgsfaktoren unter Zuhilfenahme der Balanced Scorecard definiert.

Für eine detaillierte Forschung wurde entschieden, einen weiteren Fokus auf die folgenden Fragen zu legen:

- Verhelfen erfahrene Manager dem Fußballverein zu einem höheren Erfolg anstatt des Einsatzes ehemaliger Fußball-Profis im Management?
- Welche Faktoren sind für den Erfolg eines Fußballvereins von elementarer Bedeutung?
- Lassen sich Korrelationen zwischen dem unternehmerischen Erfolg des Fußballvereins und dem Management Know-how aufzeigen?

1.3 Erhebungsziel

Das Erhebungsziel dieser Untersuchung ist es aufzuspüren, ob die Fußballvereine die von einem erfahrenen Manager geleitet werden erfolgreicher sind als die Fußballvereine, welche von ehemaligen Fußball-Profis betreut werden. Die Resultate der Forschungsarbeit können den Fußballvereinen einen Überblick über mögliche Potenziale im eigenen Management aufzeigen und zu einer Umstrukturierung anregen.

Um die Beziehung zwischen Management und dem unternehmerischen Erfolg zu ermitteln, müssen die Einzelindikatoren unter der Verwendung von skalenwerten, mit mathematisch-statistischen Analyseverfahren untersucht werden. Bei der empirischen Untersuchung erfolgt die gesamte Datenkollektion auf der Basis von den o.g. Telefoninterviews.

Die Kriterien der Validität und Reliabilität der verwendeten Instrumente müssen geprüft werden, und im Hinblick auf genauere Dateninterpretationen muss zudem das gesetzte Ziel einer Vollerhebung erreicht werden.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Überblick über den Prozess zur Informationsgewinnung

Im Rahmen der Analyse der Managementperformance wird ein Prozess entworfen, der sich in die Phasen Definition, Design, Feld, Analyse und Kommunikation untergliedert.

Die Definitionsphase beinhaltet eine genaue Problemdefinition, anschließend eine Problemstrukturierung oder Modellbildung mit der Definition der Erhebungsziele als Ergebnis.

Auf Basis dieser Erhebungsziele beginnt die Designphase, in der zu Beginn die Hypothesen aus den Erhebungszielen gewonnen werden. Mit diesen Hypothesen beginnt der Aufbau des Forschungsprojektes. Es werden Informationsquellen recherchiert, Research Designs und die Informationsträger ermittelt. Im Anschluss daran, wird mit einer genauen Auswahl der Erhebungsinstrumente die Erhebungsmethode bestimmt, bevor die Erhebungseinheiten bestimmt und die Entscheidung zu einer Vollerhebung begründet und dokumentiert wird. Es empfiehlt sich, nach diesem Schritt eine Probeerhebung durchzuführen, den sog. Pretest. Dem Pretest folgt die Darstellung des Zielsystems und dessen Anwendung für diese Arbeit. Die Designphase endet mit der Zusammenfassung potentiell auftretender Probleme.

Es folgt die Feldphase, welche aber innerhalb dieses Projektes nicht durchgeführt wird aufgrund der zeitlichen Limitierung der Arbeit. Zentrales Element der Feldphase ist, die zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden sollte, die eigentliche Durchführung der Datenerhebung mit allen zugehörigen Organisationstätigkeiten und anschließender Kontrolle. Die Durchführung der Datenerhebung ist zu dokumentieren.

In der Analysephase werden zuerst die gewonnenen Erhebungsergebnisse vorgeprüft und kodiert. Nun folgt die eigentliche Auswertung des Erhebungsmaterials mit anschließender Interpretation der Ergebnisse.

In der nachfolgenden Kommunikationsphase werden die Ergebnisse in Form eines Forschungsberichts mit Präsentation und Information des Entscheidungsträgers kommuniziert^[2].

2.2 Bedeutung des Pretests

Ein Pretest „[...] ist nichts anderes als die Miniaturausgabe einer beliebigen Form sozialwissenschaftlicher Datenerhebung, wobei sich in der Regel die Konzentration auf die Qualität des Erhebungsinstrumentes richtet“. In der gesamten einschlägigen Literatur werden Pretests als unabdingbare Voraussetzung zur Vorbereitung einer Hauptstudie bezeichnet.^[3] Pretests haben die äußerst wichtige Aufgabe, Hinweise auf die Funktionsfähigkeit des gesamten Studiendesigns zu liefern.

Die Aufgabe des Pretests geht weit über die pure Überprüfung des Erhebungsinstruments „Fragebogen“ hinaus. Auch die Klärung der Akzeptanz der Untersuchung bei den Zielpersonen, die Exploration der Erhebungssituation und das Erproben der Auswertung sind Bestandteil eines Pretests.^[4] Eine Hauptstudie ohne Pretest ist wenig Erfolg versprechend: „If you do not have the resources to pilot-test your questionnaire, don’t do the study“.^[5]

2.3 Analyse und Auswertung mittels SPSS

Bei der Auswertung der zu erhebenden Daten müssen vor allem die beiden Aufgabenbereiche Zusammenfassung des Datenmaterials in aussagekräftige Zahlen mit zugehöriger Darstellung in Tabellen und Diagrammen sowie die Durchführung multivariater statistischer Auswertungen mit anschließender Auswertung und Aufbereitung relevanter Ergebnisse ermöglicht werden. Aus diesem Grund wird bei der Analyse der Managementperformance der Bundesligavereine im deutschen Profifußball auf eine standardisierte Software zurückgegriffen (SPSS für Windows). SPSS hat sich weitgehend als Standardsoftware im Bereich Marktforschung durchgesetzt und bietet mittels grafischer Benutzeroberfläche die Möglichkeit produktiv zu arbeiten.^[6]

Zudem ist SPSS kompatibel zu Microsoft Betriebssystemen und Anwendungsprogrammen wie Word und Excel. Somit können Analysen sehr einfach und schnell verarbeitet werden.

Besonders hilfreich ist SPSS, da für diese Arbeit die im Folgenden beschriebenen Analyseverfahren der Regressions- und Korrelationsanalyse unabdingbare Verfahren darstellen. Diese lassen sich mit SPSS besonders benutzerfreundlich und relativ leicht verständlich anwenden. Weshalb gerade diese beiden Verfahren für die Auswertung dieser Arbeit verwendet werden sollen, wird im anschließenden Kapitel erörtert.

2.4 Analyseverfahren

Die Regressionsanalyse zeigt an, wie der Zusammenhang zwischen zwei Merkmalen aussieht, z.B. positiv, negativ, linear. Die Gleichung der Regressionsfunktion lautet:

y = a + bx (Regressionsgerade)

Die Regressionsgerade ist diejenige Gerade, für welche die Summe der Quadrate der Abweichungen aller Punkte von dieser Geraden ein Minimum wird. Mit Abweichungen sind die Abstände parallel zur Ordinate gemeint. Die abhängige Variable wird durch y angezeigt und die unabhängige Variable durch x. Der Parameter b wird Regressionskoeffizient genannt und er bildet den Tangens des Steigungswinkels der Regressionsgeraden ab. Das Vorzeichen von b richtet sich nach dem zugehörigen Korrelationskoeffizienten und gibt an, ob die Steigung negativ oder positiv ist. Der Parameter a ist der Ordinatenabschnitt und ist zugleich unabhängig von x.^[7]

Falls ein linearer Zusammenhang vorliegt, kann die Stärke des Zusammenhanges noch mit Hilfe des Korrelationskoeffizienten r festgestellt werden.

Die Formel für den Korrelationskoeffizienten lautet wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Korrelation r wird immer zwischen -1 und 1 liegen. Eine Korrelation von -1 kennzeichnet einen vollkommen negativ linearen Zusammenhang. Eine Korrelation von +1 kennzeichnet dagegen einen vollkommen positiv linearen Zusammenhang. Eine Korrelation von 0 gibt an, dass es keinen linearen Zusammenhang gibt. Darüber hinaus zu ist zu erwähnen, dass eine Korrelation von mindestens 0,6 bzw. -0,6 vorliegen muss, um einen stark lineareren Zusammenhang identifizieren zu können. Die Anwendung des Korrelationskoeffizienten ist beschränkt.^[8]

Wenn kein linearer Zusammenhang besteht, kann das Bestimmtheitsmaß r² analysiert werden. Das Bestimmtheitsmaß gibt an, zu welchem Anteil die abhängige Variable y von der unabhängigen Variable x abhängt.

Somit ist die Regressionsanalyse in Kombination mit der Korrelationsanalyse eine, für die Erforschung der Management-Performance mittels des im Folgenden dargelegten Fragebogens, äußerst geeignete Methode. Denn dadurch lassen sich potentielle elementare Zusammenhänge prüfen, die wiederum einen Rückschluss darauf geben, in welchen Bereichen oder bei welchen Aufgaben ein signifikanter Zusammenhang zu den definierten Zielen besteht und sie entscheidend beeinflussen, da ein möglicher Zusammenhang zwischen den unabhängigen und abhängigen Variablen aufgezeigt wird. Des Weiteren lassen sich durch diese Analyseverfahren die aufgestellten Hypothesen widerlegen bzw. deuten eine Richtigkeit der Hypothesen an.

2.5 Darstellung des Zielsystems: Balanced Scorecard (BSC)

Im Rahmen dieser Arbeit stellt sich die Frage wie der Erfolgsbeitrag des Managements der Fußballvereine zum Gesamterfolg gemessen werden kann. Der Gesamterfolg eines Fußballvereines setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Einerseits aus dem sportlichen Erfolg und andererseits der hier zu messenden Performance des Managements, die wiederum Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens hat.

Weiterhin kann die Problemstellung konkretisiert werden, in dem grundsätzliche Maßgrößen und Indikatoren für den Unternehmenserfolg gesucht werden. Der Unternehmenserfolg wurde zu Beginn der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre stets am Gewinn oder Jahresüberschuss einer Periode gemessen. In der weiteren wissenschaftlichen Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre wurde der Erfolg eines Unternehmens an dessen Unternehmenswert festgemacht. Dieser durchlebte in den vergangenen Jahren der Wirtschaftslehre unterschiedliche Berechnungsweisen wie z.B. in der aktuellsten Form der Weiterentwicklung der Kapitalwertmethode mündend in die Discounted Cash Flow-Methode. Die Sichtweise blieb stets auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens beschränkt. Doch es bleibt unbestritten, dass auch andere Faktoren aus den verschiedenen Funktionsbereichen maßgeblichen Einfluss auf den Gesamterfolg einer Unternehmung haben können. Dadurch kann von den zuvor zu bestimmenden Key Performance Indicators aus den jeweilig untersuchten Teilbereichen auf die Manager-Performance insgesamt geschlossen werden. Die Hypothese besagt, dass Manager, die bei ihren Entscheidungen betriebswirtschaftliches Wissen berücksichtigen, eine bessere Performance erarbeiten. Um die Messbarkeit des Managementerfolges einzelner Bereiche zu erreichen, wird nach der allgemeinen Erläuterung der Balanced Scorecard im Folgenden einen möglichen Anwendungsvorschlag auf das konkrete Projekt erarbeitet.

2.5.1 Definition

Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC), das von Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 90er Jahre entwickelt wurde, dient der Unterstützung der Unternehmensführung zur Ausrichtung eines Unternehmens an seinen strategischen Zielen. Allgemein formulierte strategische Ziele aus der strategischen Planung sollen damit konkretisiert und messbar gemacht werden. Der Hauptanspruch einer Balanced Scorecard liegt darin eine ganzheitlich orientierte, ziel- und kennzahlenorientierte Methode darzustellen.

2.5.2 Zielsetzungen

Die Balanced Scorecard beabsichtigt die Verdichtung der Ergebnisse aus der strategischen Planung, deren Steuerung sowie die Kontrolle der Zielerreichung in einem Instrument. Dadurch sollen die angestrebten Visionen und Strategien für die entscheidenden Unternehmensteilbereiche operationalisiert werden. Zur Veranschaulichung sollen für die wichtigsten Bereiche jeweils maximal zwei Kennzahlen als Zielgrößen festgelegt werden.

Bereits in der Erstellungsphase der BSC soll ein Problembewusstsein über die kritischen Bereiche entstehen und Maßnahmen zur Zielerreichung vorgeschlagen werden (Veränderungsmanagement). Auch soll sie sowohl externe (Anteilseigner, Kunden) als auch interne Messgrößen (Ergebnisse vergangener Tätigkeiten; zukünftige, andere Leistungen) in die Betrachtung einbeziehen.

2.5.3 Methode und Aufbau

Die BSC setzt sich in der klassischen Ursprungsform nach Norton/Kaplan aus vier Perspektiven zusammen. Neben dem finanziellen Erfolg („financial measures“), der früher im Vordergrund stand, werden drei weitere Perspektiven der Balanced Scorecard hinzugefügt. Die Perspektiven „Kunden“ („customers“), „interne Geschäftsprozesse“ („internal business processes“) sowie die „Anpassungsfähigkeit“ des Unternehmens („learning and growth“) werden in das ganzheitliche Zielsystem miteinbezogen.^[9] Daher wird die BSC auch oft als ausgewogener Auswertungsbogen übersetzt und bezeichnet. Von Vorteil ist die Tatsache, dass die aufgenommenen Bereiche nicht fix festgelegt sind, sondern an die Unternehmensgegebenheiten angepasst werden können. Bereits in der Erstellungsphase sollen die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens ermittelt werden („Key Performance Indicator“). So weichen die Kennzahlen in der BSC von Unternehmen zu Unternehmen ab, aber es können auch andere, mehr oder weniger Unternehmensteilbereiche in die Betrachtung aufgenommen werden. Als Entscheidungsgrundlage dienen dabei der maßgebliche Einfluss des Bereiches auf den unternehmerischen Erfolg und der Zusammenhang zu den vom Management gesetzten strategischen Zielen. Es werden je Bereich bis zu zwei Ziele bzw. Strategien mit Zielvorgaben festgelegt und bereits Maßnahmen zur Verbesserung dieser vorgeschlagen. Dementsprechend werden Mess-Kennzahlen und Zielvorgaben für die in die BSC aufgenommenen Bereiche festgelegt.

Zu beachten ist bei der Entwicklung der BSC, dass sich strategische Ziele aus verschiedenen Bereichen teilweise widersprechen oder sich sogar entgegenstehen können (Zielkonkurrenz). Daher sind Prioritäten zwischen den konkurrierenden Zielen festzulegen. Der Einfluss der Maßnahmen untereinander ist aufzuzeigen, zumindest den Einfluss von Maßnahmen auf den finanziellen Bereich. In der BSC sind diese Wechselwirkungen durch Wirkungsketten zu visualisieren, damit die BSC ihre Aufgabe als Kommunikationsmedium zwischen den betroffenen Bereichen und als Instrument des Veränderungsmanagements erfüllen kann.

Schlussendlich fordern die Entwickler der BSC, dass sich ihr Nutzen als Führungsinstrument nicht nur auf die Führungsebene beschränkt, sondern ihre Anwendung auch auf die Abteilungs- und Mitarbeiterebene ausgedehnt wird. Die strategischen Ziele sollen bis auf die unterste Ebene herunter gebrochen werden, denn alle Mitarbeiter sollen auf die langfristigen Unternehmensziele hinarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. Internet: <http://www.karrierefuehrer.de/manager/assauer.html>

^[2] Vgl. Knauer, Marktforschung – quo vadis?, S. 37

^[3] Vgl. Mohler/Porst, Pretest und Weiterentwicklung von Fragebogen, S. 22

^[4] Vgl. Becker, Der klassische Pretest und seine Techniken, S. 31

^[5] Vgl. Sudman/Bradburn, Asking Questions, S. 53

^[6] Vgl. Pepels, Moderne Marktforschungspraxis, S. 12

^[7] Vgl. Neuert, Vorlesung Quantitative Methoden/Software & Medienanwendungen (MA), Skript

^[8] Vgl. Neuert, Vorlesung Quantitative Methoden/Software & Medienanwendungen (MA), Skript

^[9] Vgl. Kaplan/Norton, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, S. 72-79