Nationale und internationale Strukturentwicklungen in der Kreditwirtschaft – Ursachen und betriebswirtschaftliche Konsequenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen

3. Ausgewählte Strukturveränderungen
3.1 Veränderung der soziodemographischen Entwicklungen
3.2 Veränderungen des Nachfragerverhaltens
3.3 Veränderungen der Anbieterstruktur
3.4 Zwischenergebnis

4 Vertriebswege der Kreditinstitute
4.1 Stationärer Vertrieb
4.1.1 Filiale
4.1.2 Kiosksysteme
4.2 Direkter Vertrieb
4.2.1 Online-Banking / Internet-Banking
4.2.2 Telefon-Banking
4.2.3 Mobile-Banking

5 Multi-Channel-Banking
5.1 Grundlagen
5.2 Multi-Channel bei der Landesbank Baden-Württemberg

6 Ausblick und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Banken vs. Nichtbanken

Abb. 2: Bedeutung der persönlichen Beratung

Abb. 3: Kontakthäufigkeit bei Kreditinstituten

Abb. 4: Wunschdienstleistungen am Automaten

Abb. 5: Wichtigkeit von Zusatzangeboten an Automaten

1 Einleitung

Im Bankgewerbe bekommt der Vertrieb im zunehmend härter werdenden Wettbewerb und im Kampf um Marktanteile eine immer wichtigere Rolle. Dabei ist das in dieser Branche zunächst einmal keineswegs verständlich. Vergleichsweise spät erhielt die Vertriebsorientierung bei Finanzdienstleistern ihre heutige Bedeutung. Noch bis in die 80er Jahre hinein war die Verkaufskultur durch ausgeprägte Passivität gekennzeichnet. Noch immer geläufige Ausdrücke wie „Zinsen gewähren“ oder „Kredite genehmigen“ verdeutlichen diese Vorstellung nur zu gut.

Diese Situation hat sich dramatisch verändert. Das Verbraucherverhalten ändert sich, wird immer anspruchsvoller und differenzierter, auf der Angebotsseite sind drastische Veränderungen im Gange. Wettbewerber aus dem Ausland drängen im Zuge der Globalisierung auf den Deutschen Markt, daneben treten mit Non- und Near-Banks ganz neue Teilnehmer in den Markt.

Die Optimierung der Vertriebsstrukturen wird dabei zu einem der zentralen Themen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder auszubauen. Die Wahl der Vertriebskanäle oder – um aus Kundensicht zu sprechen – der Zugangswege stellt sich für jeden Anbieter von neuem. Neben dem klassischen Filialgeschäft sind durch die technischen Entwicklungen ganz neue Vertriebsformen entstanden. Es gilt nun diese in die bestehenden Vertriebsformen zu integrieren und diesen Prozess voran zu treiben. Beachtlich ist in diesem Zusammenhang, dass gerade im Privatkundenbereich die Kunden alle Zugangswege gleichzeitig benutzen möchten. Das Management des Multi-Channel-Vertriebs wird zur Herausforderung.

Im folgenden sollen zunächst begriffliche Abgrenzungen vorgenommen und Grundlagen vermittelt werden.

Daran anschließend wird auf ausgewählte Strukturveränderungen eingegangen. Dem folgend werden, unter dem Hintergrund der innerhalb dieser Vertriebswege stattgefundenen strukturwandelinduzierten Veränderungen, die einzelnen den Kreditinstituten zur Verfügung stehenden Vertriebswege beschrieben und einzelne Erfolge und Misserfolge aufgezeigt. Nach einer Klärung der Grundlagen des Multi-Channel-Banking wird auf ein Praxisbeispiel kurz eingegangen. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf technologische Entwicklungen, welche noch in den „Kinderschuhen stecken“ sowie eine Schlussbetrachtung.

2 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen

Unter Struktur ist die systematische Anordnung verschiedener Teile zu einer komplexeren Gesamtheit zu verstehen. Innerhalb dieser Gesamtheit können je nach Betrachtungsebene durchaus weitere verschiedene Strukturen bestehen. Zudem kann jedes Betrachtungsobjekt selbst ein System darstellen (Bank als Institution mit einer Vielzahl von bankinternen Strukturen) oder Teil eines größeren Systems sein (z.B. die Bank im Kontext der Kreditwirtschaft)^[1]. Der Begriff Wandel erscheint nicht weiter erklärungsbedürftig und kann hier mit Veränderung gleichgesetzt werden.

Unter „Strukturwandel“ sind die dynamischen, marktwirtschaftlichen Veränderungen verschiedener Zusammensetzungen (Strukturen) zu verstehen^[2]. Ursachen dieses strukturellen Wandels sind auf Veränderungen der wirtschaftlichen, rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen zurück zu führen.

Da die Wirkungsrichtung i.d.R. nicht vom einzelnen Kreditinstitut auf ihre Umgebung geht, sondern diese vielmehr auf die Veränderung der Rahmenbedingungen reagieren, ist es zweckmäßig mit der Analyse der Veränderungen im bankbetrieblichen Umfeld zu beginnen^[3]. Dabei soll jeweils der Augenschein auf die innerhalb der verschiedenen Sektoren stattfindenden strukturellen Veränderungen der Vertriebswege gelegt werden.

Auf die Darstellung der Strukturveränderungen der Zentralbank- und Aufsichtsstruktur, der Geschäfts- und Ertragsstruktur, der Personalstruktur sowie auf Veränderung der Rahmenbedingungen wie bspw. Internationalisierung, Globalisierung, Liberalisierung und Deregulierung wird bewusst verzichtet und auf die Literatur verwiesen^[4].

3. Ausgewählte Strukturveränderungen

3.1 Veränderung der soziodemographischen Entwicklungen

Die deutsche Bevölkerungsstruktur erfährt demographischen Entwicklungs­prognosen zufolge eine nachhaltige Veränderung. Innerhalb der EU nimmt Deutschland als eines der geburtenschwächsten^[5] Länder ein Schlusslicht ein. Aufgrund dieser Abnahme der jüngeren Generation (und somit der produktiven Jahrgänge) und der höheren Lebenserwartung der Bevölkerung steigt damit auch der Anteil der älteren Generation an^[6].

Diese Veränderungen in der Altersstruktur und im Bevölkerungswachstum beeinflussen maßgeblich das inländische Privatkundengeschäft deutscher Kreditinstitute: die Anzahl der Neukunden (insb. der jugendlichen Neukunden) sinkt, womit sich der Wettbewerb um diese Kundengruppe weiter verschärfen wird^[7].

Teilten sich früher drei oder mehr Personen eine Hinterlassenschaft, so wurden schon in den Neunzigern die meisten Erbschaften aufgrund der abnehmenden Geburtenraten auf lediglich eine oder zwei Personen aufgeteilt.

Somit steigt zum einen die Höhe der Erbschaft pro Person enorm an, zum anderen wurde in Deutschland noch nie soviel Vermögen an eine neue Generation vererbt wie im letzten Jahrzehnt: 1990 ca. 20 Mrd. DM, bereits ein Jahr später 110 Mrd. DM. Das Erbschaftsvermögen wurde bis zum Jahr 2000 auf etwa 2,6 Billionen DM geschätzt^[8]. Prognosen zufolge wird das private Geldvermögen, verglichen mit 1991, sich bis zum Jahr 2010 fast verdreifachen (1991 = 3.486 Mrd. DM; 1997 = 5.348 Mrd. DM; 2010e = 10.000 Mrd. DM)^[9].

Eine weitere soziodemographische Entwicklung betrifft die Haushaltsgröße der deutschen Bevölkerung. Seit der Wiedervereinigung nahm die Anzahl der Ein- und Zweipersonenhaushalte stetig zu, während die Anzahl der Drei- und Mehrpersonenhaushalte abnahm. Dieser Trend zu Ein- und Zwei-Personen-Haushalten bewirkt hinsichtlich der Nachfrage von Finanzdienstleistungen große Veränderungen. Beispielsweise steht dem kleinerem Haushalt – wie oben bereits erläutert – mehr Geld zur Verfügung, womit die Nachfrage nach verschiedenen Anlageprodukten steigt.

Der Trend der höheren Erbschaften verteilt auf einzelne Personen dürfte sich weiter fortsetzten, wobei berücksichtigt werden muss, dass diese jüngere Generation in den letzten Jahrzehnten ein höheres Bildungsniveau erreicht hat, die Erbschaft nicht selbst erarbeitet hat und somit ein anderes Verhältnis zu ihrem Vermögen und dessen Anlagestrategien besitzt. Zunehmende Mobilität, Bereitschaft Geld auszugeben sowie insb. zunehmende Technikorientierung erlangen größere Bedeutung^[10].

Die Änderungen der Bevölkerungsstruktur, ein hohes Erbschaftsvolumen, der Trend zu Ein- und Zwei-Personen-Haushalten und ein steigendes Bildungsniveau lassen somit entscheidende Nachfrageverschiebungen nach Finanzdienstleistungen vermuten.

3.2 Veränderungen des Nachfragerverhaltens

Wie bereits erwähnt wird die Nachkriegsgeneration allmählich abgelöst durch die jüngere Generation. Sie sind mit PC, Email und Handy aufgewachsen, sie sind es gewohnt, Preisvergleiche anzustellen^[11]. Durch die gestiegene Transparenz der Informationen verlieren Banken ihren Informationsvorsprung, die Kundenbindung nimmt ab und es findet ein „Rosinen-Picken“ statt^[12], von dem ihn hohem Maße auch die Near- und Non-Banks profitieren^[13].

Diese Nachfolgegeneration ist global und mobil ausgerichtet, informationshungrig und gut informiert, wissbegierig, gegenüber Veränderungen offen und experimentier- bzw. risikofreudig^[14]. Den Banken stehen heute emanzipierte, teilweise besser informierte Kunden gegenüber, welche Bankdienstleistungen nicht mehr einfach konsumieren, sondern die Leistungen individuell zusammenstellen.

Diese Konsumentensouveränität zeigt sich auch in dem verstärkten Qualitäts- und Preisbewusstsein. Services wie Kundennähe, Kundenfreundlichkeit und Beratungsqualität stehen dabei im Mittelpunkt der Bemühungen der Kreditinstitute, den Kunden zufrieden zu stellen.

Aufgrund des fortschreitenden Technologieeinsatzes in vielen Lebensbereichen sowie der resultierenden Erfahrung im Umgang mit der Technik erhöht sich das Akzeptanzniveau für diese im allgemeinen. Daraus folgt in der Bankenpraxis der Trend, dass viele Kunden Finanzdienstleistungen mittels verschiedener Vertriebswege in Anspruch nehmen^[15].

Im Sinne einer notwendigen, langfristigen Kundenbindung dieser technologiefreudigen Kundschaft ist eine kontinuierliche Erweiterung der Dienstleistungen, der Produkte und insb. der Vertriebskanäle somit notwendig^[16].

3.3 Veränderungen der Anbieterstruktur

Auch die Anbieterstruktur ist einem Wandel unterlegen. Neben den Kreditinstituten als den „klassischen“ Finanzintermediären treten auch immer mehr banknahe Finanzinstitute (Near-Banks) sowie Nichtbanken (Non-Banks) in den Markt ein^[17], welche ursprünglich in anderen Segmenten des Finanzmarktes positioniert waren^[18] oder aber Bankdienstleistungen als profitable Ergänzung ihrer originären Produktpalette ansehen.

Die Anzahl dieser Konkurrenten hat sich deutlich erhöht und die Grenzen zwischen traditionellen Banken, Non- und Near-Banks verschwimmen immer mehr (bspw. sind die Produktpaletten aller Anbieter relativ homogen und kaum voneinander zu unterscheiden)^[19]. Dabei ist insb. eine erhöhte Aktivität der Non-Banks festzustellen, welche wie folgt kategorisiert werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Banken vs. Nichtbanken^[20]

In Zukunft ist eine intensivere Zusammenarbeit verschiedener Nichtbanken-Anbieter vorstellbar. So könnte bspw. der Transaktionsspezialist dem Beratungsspezialist eine Plattform für die Abwicklung seiner Kundengeschäfte zur Verfügung stellen, womit ein unabhängiger Vermögensverwalter nicht mehr auf eine Bank angewiesen wäre, sondern von der effizienten Abwicklung und den geringeren kosten profitieren könnte. Jedoch ist anzumerken, dass die traditionellen Banken nach wie vor der dominierende Anbietertypus im Markt sind^[21].

[...]

^[1] vgl. BAXMANN 2000 S. 3 f.

^[2] vgl. BROCKHAUS 1998, S. 287

^[3] vgl. BAXMANN 2000, S. 3 f.

^[4] Siehe hierzu: DANNENBERG 2000, S. 65 ff.; MATTI 2001, S. 22 f.; OBERENDER 2001 S. 115 ff.; BAXMANN 2000, S. 5 ff.

^[5] Das Bestanderhaltungsniveau von ca. 2,5 Kindern pro Frau unterbietet Deutschland mit knapp 1,5 Kindern pro Frau.

^[6] vgl. DANNENBERG 2001, S. 45 f.

^[7] vgl. SCHÖNING 1998, S. 65 f.

^[8] vgl. DANNENBERG 2001, S. 47

^[9] vgl. SPREITER 2000, S. 13

^[10] vgl. DANNENBERG 2000, S. 47 f.

^[11] vgl. MATTI 2001, S. 17

^[12] vgl. THEILACKER 2000, S. 109 f.

^[13] siehe hierzu Kap. 3.3

^[14] vgl. MATTI 2001, S. 17

^[15] vgl. DANNENBERG 2000, S. 58 ff.

^[16] vgl. MATTI 2001, S. 17

^[17] Zur Begriffsbestimmung und Abgrenzung vgl. DANNENBERG 2000, S. 71 ff.

^[18] Bspw. als Anbieter von Risikoabsicherungen oder von Spezialfinanzierungen

^[19] vgl. SPREITER 2000, S. 13

^[20] vgl. MATTI 2001, S. 21

^[21] vgl. ebenda, S. 21 f.