Projektkostenrechnung

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundstruktur, Aufgaben und Ziele der Projektkostenrechnung

3. Projektkostenrechnung in der Planungsphase
3.1 Planungsinstrumente
3.2 Projektkostenkalkulation und Angebotspreisfindung

4. Projektkostenrechnung in der Durchführungsphase
4.1 Regelmäßige Kostenüberwachung und Abweichungsanalysen
4.2 Isolierte Budgetanalyse
4.3 Integrierte Kosten-, Termin- und Leistungsanalyse

5. Projektkostenrechnung nach Projektabschluss

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle

1 Ausgangsdaten zur Projektplanung

2 Gemeinkostenschlüsselung

3 Beispielhaftes Kalkulationsschema zur Ermittlung der Selbstkosten

4 Zuschlagskalkulation der Projektselbstkosten

5 Zuweisung von Budgets zu Arbeitspaketen

6 Ausgangsdaten zur Abweichungsanalyse

7 Absolute und relative Abweichungen zu den Berichtszeitpunkten

8 Kumulierte absolute und relative Abweichungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung

1 Projektkostenrechnung und ihre phasenspezifischen Ziele

2 Zurechnung von Kostenbestandteilen auf Kostenträger

3 Objekt- und funktionsorientierte Projektstrukturierung mittels Projektstrukturplan

4 Darstellungsformen für Netzpläne

5 Netzplan nach der Metra-Potential-Methode

6 Kapazitätsprofil (früheste Lage)

7 Kostengebirge (früheste Lage)

8 Kumulierte geplante Projektkosten

9 Hierarchie von Kostenüberwachung und -steuerung

10 Entwicklung der kumulierten Plan-, Soll- und Ist-Kosten

11 Systematik der grafischen Abweichungsanalyse

12 Absolute Gesamt-, Kosten- und Leistungsabweichung zu den Berichtszeitpunkten

13 Verlauf der kumulierten absoluten Abweichungen

14 Kostenindex, Leistungsindex und Budgetauslastung

15 Verrechnung der Sekundärabweichung

1. Problemstellung

Projekte sind definitionsgemäß durch eine klare Zielvorgabe, relative Neuartigkeit und Begrenztheit zeitlicher, finanzieller, personeller und weiterer Ressourcen gekennzeichnet. Ihre oft hohe Komplexität sowie der Umfang innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums zu bewältigender Aufgaben machen ein zielorientiertes Zusammenwirken verschiedenster Disziplinen erforderlich.^[1]

Die Merkmale von Projekten lassen unmittelbar erkennen, dass für die Erreichung des Projektziels ein Projektmanagement unabdingbar ist.^[2] Ein wirkungsvolles Projektcontrolling ist als Teil eines solchen Projektmanagements^[3] wesentlicher Erfolgsfaktor, um die mit einer Projekttätigkeit verbundenen Risiken (technische Risiken, Terminrisiken, Kostenrisiken^[4]) bewältigen und den Projekterfolg gefährdenden Einflüssen und Entwicklungen rechtzeitig erkennen und entgegen steuern zu können.^[5]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird aufgezeigt, welchen Beitrag zum Projekterfolg die Projektkostenrechnung als eines der zentralen Instrumente des Projektcontrollings leisten kann. Dazu wird in Kapitel 2 zunächst die Grundstruktur einer Projektkostenrechnung erörtert und herausgestellt, welche Aufgaben sie in den verschiedenen Projektphasen verfolgt. Einer Phaseneinteilung folgend wird in Kapitel 3 zuerst die Projektkostenrechnung in der Planungsphase diskutiert. Dort werden zunächst grundlegende Projektplanungsinstrumente vorgestellt (Kap. 3.1). Darauf aufbauend wird anschließend die Projektkostenkalkulation im Zusammenhang mit der Angebotspreisfindung diskutiert (Kap. 3.2) und die Festlegung von Leistungs-, Termin- und Kostenvorgaben erörtert (Kap. 3.3). Kapitel 4 thematisiert die Projektkostenrechnung in der Durchführungsphase. Es werden zunächst die Hintergründe regelmäßiger Kostenüberwachung und Abweichungsanalysen diskutiert (Kap. 4.1).

Anschließend wird kurz auf die isolierte Betrachtung von Plan-Ist-Abweichungen eingegangen (Kap 4.2), bevor detailliert die integrierte Analyse von Kosten-, Termin- und Leistungsabweichungen und ihrer interdependenten Beziehungen diskutiert wird (Kap 4.3). Gegenstand von Kapitel 5 sind die Aufgaben der Projektkostenrechnung nach Projektabschluss.

Die Ausführungen der Kapitel 3 und 4 werden anhand eines umfassenden Beispiels veranschaulicht.

Die Arbeit endet schließlich mit einer kurzen Zusammenfassung aller wesentlichen Erkenntnisse (Kap. 6).

2. Grundstruktur, Aufgaben und Ziele der Projektkostenrechnung

Projekte, insbesondere im Anlagenbau, können in sechs idealtypische Phasen unterteilt werden.^[6] Für die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit soll eine grobe Gliederung in Planungs-, Durchführungs-, und Abschlussphase jedoch genügen.

Die Projektkostenrechnung kann in allen diesen Phasen wertvolle Hilfestellung geben. Sie umfasst dabei die Erfassung, Verfolgung und Darstellung der Kosten eines Projektes.^[7] Ihre Ziele in den jeweiligen Projektphasen verdeutlicht Abb. 1.

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Abb. 1: Projektkostenrechnung und ihre phasenspezifischen Ziele

In der Projektplanungsphase dient die Projektkostenrechnung zunächst der Kalkulation der erwarteten Projektselbstkosten, auf deren Grundlagen ein Angebotspreis bestimmt und Verhandlungen mit dem potentiellen Auftraggeber geführt werden können. Nach Auftragserteilung erlaubt die Netzplantechnik auf Basis nun detaillierter zur Verfügung stehender Projektspezifikationen eine genauere Strukturierung des Projektes sowie eine integrierte Planung und Optimierung von Abläufen, Terminen, Ressourceneinsatz und Kosten.

In der Durchführungsphase erfolgt ein regelmäßiger Vergleich aktueller Ist-Kosten mit zuvor geplanten Kosten. Für integrierte Abweichungsanalysen ist es jedoch zweckmäßig, zunächst Soll-Kosten (auch: Arbeitswert oder earned value^[8]), d.h. auf den aktuellen Projektfortschritt umgerechnete Plan-Kosten, zu ermitteln. Auf Grundlage von Soll-Ist-Vergleichen lassen sich dann differenziert Abweichungen ermitteln, die nach Abweichungs- und Ursachenanalyse zielgerichtete Steuerungsmaßnahmen und/oder Planänderungen nach sich ziehen sollten. Darüber hinaus sind Prognosen über den weiteren Projektverlauf möglich.

Nach Abschluss des Projektes ermöglichen entsprechend dokumentierte Daten der Projektkostenrechnung neben einer Ermittlung des Projekterfolgs auch die nachträgliche Analyse des gesamten Projektverlaufs, insbesondere all jener Einflussfaktoren, welche die Erreichung der Projektziele gefährdeten. Aus den Ergebnissen einer solchen Analyse können dann mit Blick auf zukünftig durchzuführende Projekte Erfahrungswerte, u.a. auch mit Blick auf Maßnahmen und ihre jeweilige Wirkungsweise, abgeleitet werden, die dann für künftige Projekte schon in der Planungsphase mit berücksichtigt werden können.

Sowohl für die Planung als auch für die Feststellung der Ist-Kosten in der Realisierungsphase und nach Abschluss des Projektes ist eine verursachungsgerechte Kostenzurechnung notwendig. In der Kostenartenrechnung erfolgt eine Unterscheidung nach Einzel-, Gemein- und Prozesskosten. Einzelkosten können direkt einzelnen Kostenträgern (hier: Projekten, Teilprojekten, Arbeitspaketen) zugeordnet werden. Die restlichen Kosten, z.B. für Planung und Steuerung oder Administration, werden kostenstellenbezogen erfasst. Diejenigen Gemeinkostentätigkeiten mit repetitivem Charakter können u.U. prozessbezogen bewertet werden, während die verbleibenden Gemeinkosten mithilfe von Verteilungsschlüsseln zugerechnet werden müssen.^[9]

Nachfolgende Abb. 2 verdeutlicht schematisch die Zurechnung von Kosten auf Kostenträger.

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Abb. 2: Zurechnung von Kostenbestandteilen auf Kostenträger ^[10]

3. Projektkostenrechnung in der Planungsphase

3.1 Planungsinstrumente

Aus einer Vielzahl von Planungsinstrumenten, auf die hier angesichts der gebotenen Kürze nicht alle eingegangen werden kann, sollen in diesem Kapitel lediglich der Projektstrukturplan sowie die Netzplantechnik näher betrachtet werden.

Ein Projektstrukturplan dient der vollständigen, hierarchischen Zerlegung der komplexen Gesamtaufgabe eines Projektes in Teilobjekte bzw. -aufgaben und einzelne Arbeitspakete.^[11] Letztere können auf unterschiedlichen Gliederungsebenen angesiedelt sein und sind aufgabengemäß so abzugrenzen, dass ihnen Verantwortlichkeiten, Termine, Kapazitäten und Kosten eindeutig werden können.^[12]

Es lassen sich die objekt- und funktionsorientierte Projektstrukturierung unterscheiden. Ein objektorientierter Projektstrukturplan zerlegt das angestrebte Projektergebnis anhand technischer Kriterien z.B. in Komponenten, Baugruppen und Einzelteile usw.^[13] und legt die zu ihrer Erstellung notwendigen Teilaufgaben fest. Eine funktionsorientierte Strukturierung gliedert das Projekt nach auszuübenden Funktionen oder nach Abteilungen in Bereiche wie z.B. Planung, Konstruktion usw. und kann so bestehende organisatorische Gegebenheiten mit berücksichtigen.^[14] Abb. 3 verdeutlicht beispielhaft die objektorientierte (Projekt A) und funktionsorientierte Projektstrukturierung (Projekt B).

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Abb. 3: Objekt- und funktionsorientierte Projektstrukturierung mittels Projektstrukturplan

Sowohl objekt- als auch funktionsorientierte Projektstrukturpläne weisen Nachteile auf. So birgt ein objektorientierter Projektstrukturplan die Gefahr, solche Teilaufgaben unberücksichtigt zu lassen, die sich auf den Projektgegenstand als Ganzes beziehen.^[15] Eine rein funktionsorientierte Strukturierung kann mitunter dazu führen, dass Funktionen identifiziert werden, welche sich auf unterschiedliche Umfänge oder Teilsysteme des Projektgegenstandes beziehen.^[16] Aus diesen Gründen kommen häufig Mischformen zur Anwendung.^[17]

Ein Projektstrukturplan stellt somit zunächst ein grundlegendes Instrument zur Bewältigung von Komplexität und Aufgabenumfang eines Projektes dar.^[18] Struktur, Zeit, Ressourceninanspruchnahme und Kosten werden jedoch nur isoliert von einander abgebildet.

Es ist nicht möglich, Reihenfolgebeziehungen bzw. den eigentlichen Projektverlauf darzustellen.^[19] Für eine integrierte Planung und Steuerung über die gesamte Projektdauer ist ein Projektstrukturplan also nicht geeignet. Er bildet allenfalls die Basis für weitergehende Planungen^[20].

Demgegenüber eignet sich die Netzplantechnik sowohl zur detaillierten Planung als auch zur Steuerung und Kontrolle von Projekten.^[21] Anhand ihrer Darstellungsweise sind Vorgangsknoten-, Vorgangspfeil- und Ereignisknotennetze zu unterscheiden (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Darstellungsformen für Netzpläne

Vorgangsknotennetze stellen Vorgänge als Knoten und ihre Anordnungsbeziehungen als Pfeile dar. Bei der sog. Metra-Potential-Methode (MPM) handelt es sich um eine Methode, die sich dieser Darstellungsweise bedient. In Vorgangspfeilnetzen, z.B. nach der Critical-Path-Methode (CPM), werden Vorgänge als Pfeile abgebildet und durch Knoten entsprechend ihrer Anordnungsbeziehungen verbunden. Hierbei können nur sog. Normalfolgen berücksichtigt werden, also Anordnungsbeziehungen, die vom Ende eines Vorgangs zum Anfang des nächsten führen.^[22]

Ereignisknotennetze, so z.B. die Program Evaluation and Review Technique (PERT), stellen Ereignisse als Knoten dar, die entsprechend ihrer Reihenfolge durch Pfeile verknüpft sind. Vorgänge werden nicht berücksichtigt, weshalb sich diese Art der Darstellung lediglich als Übersichtsnetzplan z.B. für die Kontrolle von Meilensteinen im Projektablauf eignet.^[23]

Ebenfalls gilt es, zwischen deterministischen und stochastischen Netzplantypen zu unterscheiden. Erstere sind dadurch gekennzeichnet, dass sämtliche Vorgänge in festgelegter Reihenfolge durchzuführen sind.^[24] Sie können allerdings stochastische Parameter z.B. hinsichtlich der Vorgangsdauer und/oder der Kosten einbeziehen und so jeweils eine Bandbreite aufzeigen, innerhalb derer sich diese Größen entwickeln könnten. Stochastische Netzplantypen, darunter z.B. die Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), berücksichtigen explizit die häufig bei F&E-Projekten, Produktgestaltungs- oder Markteinführungsprojekten auftretenden Unsicherheiten darüber, ob bestimmte Vorgänge überhaupt oder erst zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden sollen.^[25] Mithin ermöglichen sie die Planung alternativer Abläufe, Schleifen oder Zyklen.^[26] Da aber für die Planung solcher Projekte, deren Struktur nur ungenügend bekannt oder zufallsabhängig ist, stochastische Netzpläne noch wenig ausgereift sind, um in der Praxis wirtschaftlich zur Anwendung zu gelangen^[27], sollen sie an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden.^[28]

Anhand des folgenden, stark vereinfachten Beispiels (vgl. Tabelle 1) wird gezeigt, wie ein Netzplan nach der Metra-Potential-Methode der Struktur- und Zeitplanung dienen kann und wie zugleich auch Überlegungen zur Kapazitäts- und Kostenplanung sowie deren Optimierung einfließen können.

[...]

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^[1] Vgl. Jung, Hans: Controlling, München/Wien: Oldenbourg, 2003, S. 565 f.

^[2] Vgl. Schmolke, Gernot: Projektmanagement, in: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Con-trolling, Hrsg. Hans-Ulrich Küpper/Alfred Wagenhofer, 4., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1601-1611, hier: Sp. 1602 f.

^[3] Vgl. Krüger,Andreas: Projektcontrolling, in andwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Hrsg. Hans-Ulrich Küpper/Alfred Wagenhofer, 4., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1582-1590, hier: Sp. 1586 f.

^[4] Vgl. Jung, S. 566.

^[5] Vgl. ebenda S. 583.

^[6] Vgl. Gleich, Ronald: Projektkostenrechnung, in: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Con-trolling, Hrsg. Hans-Ulrich Küpper/Alfred Wagenhofer, 4., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart: schäffer-Poeschel, 2002, Sp. 1591-1601, hier: Sp. 1592.

^[7] Vgl. ebenda, Sp.1591.

^[8] Vgl. Daum, Andreas/Lawa, Dieter: Projekt-Controlling: Aufgaben und Instrumente, in: Controlling. Kompendium für Ausbildung und Praxis, Hrsg. Claus Steinle/Heike Bruch, 3., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2003, S. 968-998,hier: S. 987.

^[9] Vgl. Gleich, Sp. 1593.

^[10] Modifiziert entnommen aus Gleich, Sp. 1593 f.

^[11] Corsten, Hans: Projektmanagement, München/Wien: Oldenbourg, 2000, S. 137.

^[12] Vgl. Jung, S. 610.

^[13] Vgl. ebenda, S. 611.

^[14] Vgl. ebenda, S. 612.

^[15] Vgl. Jung, S. 611.

^[16] Vgl. ebenda, S. 612.

^[17] Vgl. ebenda.

^[18] Vgl. Corsten, S. 137.

^[19] Vgl. Schwarze, Jochen: Netztechniken, in: Handwörterbuch der Planung, Hrsg. Norbert Szyperski, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1989, Sp. 1231-1251, hier: Sp. 1239.

^[20] Vgl. Jung, S. 613.

^[21] Vgl. Zimmermann, H.-J.: Netzplantechnik, in Handwörterbuch der Organisation, Hrsg. Erwin Grochla, 2., völlig neu gestaltete Aufl., Stuttgart: Poeschel, 1980, Sp. 1379-1388, hier: Sp. 1385 f.

^[22] Vgl. Schwarze, Sp. 1240.

^[23] Vgl. Corsten, S. 149.

^[24] Vgl. ebenda, S. 238.

^[25] Vgl. ebenda.

^[26] Vgl. Schwarze, Sp. 1245 f.

^[27] Vgl. Zimmermann: Netzplantechnik, Sp. 1387.

^[28] Ausführlich zur stochastischen Netzplantechnik: Corsten, S. 238-253.