Die Übernahme der Ruhrgas AG durch den E.ON Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Formen des unternehmerischen Wachstums
2.1 Grundlegendes
2.2 Internes Wachstum
2.3 Externes Wachstum

3 Die Unternehmen vor der Übernahme im Jahr 2001
3.1 Die E.ON AG
3.1.1 Unternehmensportrait
3.1.2 Aktivitäten und Beteiligungsstruktur
3.1.3 Strategie und Ziele
3.2 Die Ruhrgas AG
3.2.1 Unternehmensportrait
3.2.2 Aktivitäten und Beteiligungsstruktur
3.2.3 Aktionärsstruktur
3.2.4 Strategie und Ziele

4 Die Übernahme
4.1 Gründe für die Übernahme
4.1.1 Sichtweise des E.ON Konzerns
4.1.2 Sichtweise der Ruhrgas AG
4.2 Chronologie der Übernahme
4.3 Das Bundeskartellamt
4.4 Die Ministererlaubnis

5 Folgen der Übernahme
5.1 Auswirkungen auf Strategie und Struktur
5.2 Auswirkungen in Zahlen

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aktionärsstruktur der Ruhrgas AG

Abb. 2: Konzernstruktur der E.ON AG

Abb. 3: Umsatz- und EBIT-Entwicklung E.ON und Ruhrgas

Abb. 4: Aktienkurs der E.ON AG

1 Einleitung

In dieser Seminararbeit wird die Übernahme der Ruhrgas AG durch den E.ON Konzern untersucht. Ein Thema aus der Energiebranche, das auch heute noch aktuell und über verschieden Themen in der Presse vertreten ist. So wurden kürzlich die stark gestiegenen Gaspreise diskutiert und die Offenlegung der Preiskalkulation von E.ON gefordert. Zudem ist der Energiemarkt durch die aktuellen Übernahmeversuche des E.ON Konzerns an der spanischen Endessa weiterhin in Bewegung und bleibt so ein aktuelles und spannendes Thema.

In dieser Seminararbeit wird in Kapitel 2 zunächst in einem theoretischen Teil die grundlegende Notwendigkeit des unternehmerischen Wachstums kurz erläutert und anschließend die unterschiedlichen Formen vorgestellt, die sich dabei für die Unternehmen bieten. Neben dem internen Wachstum liegt der Schwerpunkt der Betrachtung hier im Bereich des externen Wachstums. In Kapitel 3 werden die an der Übernahme beteiligten Unternehmen E.ON und Ruhrgas vor der Übernahme vorgestellt. Hierbei wird neben dem Unternehmensportrait auf die Aktivitäten und die Beteiligungsstruktur sowie die Strategie beider Unternehmen eingegangen. Bei der Betrachtung der Aktionärsstruktur der Ruhrgas AG wird die komplexe Stimmrechtkonstruktion erläutert und deren Einfluss auf die Übernahme untersucht. Kapitel 4 behandelt anschließend die eigentliche Übernahme. Dabei werden zunächst die Gründe, die aus Sicht beider Unternehmen für die Übernahme sprechen, dargelegt. Im Folgenden wird auf die Chronologie der Übernahme eingegangen, in der das Bundeskartellamt und eine vom Bundeswirtschaftsministerium ausgesprochene Ministererlaubnis eine wesentliche Rolle spielen. Aufgrund der großen Relevanz des Bundeskartellamts und der Ministererlaubnis für die Übernahme, werden diese im Anschluss an die Chronologie genauer betrachtet. Kapitel 5 setzt sich mit den Folgen der Übernahme auseinander. Es wird untersucht, welche Auswirkungen die Übernahme auf die Strategie und Struktur des E.ON Konzerns hat, und anschließend eine Erfolgsbewertung über die Auswertung verschiedener Kennzahlen vorgenommen. Abschließend wird in Kapitel 6 eine Schussbetrachtung durchgeführt, in der die wichtigsten Punkte der Übernahme noch einmal zusammenfassend aufgegriffen werden.

2 Formen des unternehmerischen Wachstums

2.1 Grundlegendes

Um^[1] langfristig auf dem Markt bestehen zu können und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu sichern, ist Wachstum eines der zentralen langfristigen Ziele jedes Unternehmens. Zudem ist Wachstum ein wichtiger Bestandteil für die Steigerung des Unternehmenswertes und ausschlaggebend für die Attraktivität eines Unternehmens für Toptalente. Da heute fast alle Märkte und Industrien einem immer stärkeren Wandel unterliegen und nach Erneuerungen verlangen, ist Wachstum eine entscheidende Voraussetzung dafür geworden, den Zufluss und die Erneuerung kritischer Ressourcen zu sichern. So fühlen sich sehr gute Mitarbeiter zu jenen Unternehmen hingezogen, die professionelle Herausforderungen und innovative Projekte bieten können. Am Kapitalmarkt verhält es sich ähnlich. Anleger bevorzugen Unternehmen mit hohen Unternehmenswerten und guten Renditen, die sich dauerhaft nur durch profitables Wachstum erwirtschaften lassen. Unabhängig von der konkreten Wachstumsstrategie eines Unternehmens muss eine Entscheidung zwischen primär internem und primär externem Wachstum getroffen werden, wobei sich beide Wege gegenseitig nicht ausschließen, sondern auch als Kombinationsstrategie verfolgt werden können.

2.2 Internes Wachstum

Von internem Wachstum wird dann gesprochen, wenn das Unternehmen von innen heraus (organisch) wächst. Dies kann durch räumliche Ausweitung, einer Steigerung der Produktionsmenge oder durch die Vergrößerung der Betriebsbreite und Betriebstiefe geschehen.^[2] Diese Art des Wachstums stellt im Vergleich zum externen Wachstum die einfachere Variante dar, da die Kultur und das informelle Netzwerk des Unternehmens unangetastet bleiben. Das immaterielle Vermögen des Unternehmens kann optimal genutzt werden, und das Unternehmen ist nicht den Reibungen eines Integrationsprozesses ausgesetzt. Zudem wirkt internes Wachstum motivierend auf die Mitarbeiter, da sich diesen mit dem Wachstum des Unternehmens auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Karriere und Vergütungssteigerungen bieten.

Internes Wachstum bringt jedoch nicht nur Vorteile, sondern kann im Vergleich mit externem Wachstum auch nachteilig sein. Verfügt ein Unternehmen z. B. nicht über genügend Ressourcen und Fähigkeiten, um organisch zu wachsen, müssen diese Fähigkeiten erst aufgebaut werden, was wiederum viel Zeit beansprucht und so den Wachstumsprozess begrenzt. Zudem können Eigenentwicklungen, die Orientierung auf neuen Märkten oder der Aufbau von Kenntnissen in neunen Geschäftsfeldern deutlich kostenintensiver sein, als diese über eine Akquisition zu beschaffen. Dies gilt besonders für Wachstumsprozesse, die weit von den aktuellen Fähigkeiten eines Unternehmens entfernt liegen, sodass in jedem Einzelfall genau geprüft werden muss, welcher Weg für das Unternehmen der richtige ist.^[3]

2.3 Externes Wachstum

Vielen Unternehmen ist es besser möglich ihre langfristigen Ziele zu erreichen, wenn sie mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten. Hierzu müssen sich die Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten zusammenschließen und je nach Intensität dieses Zusammenschlusses ihre rechtliche- und wirtschaftliche Selbständigkeit ganz oder teilweise aufgeben. Solche Zusammenschlüsse erfolgen oft mit dem Ziel, die Absatzmöglichkeiten der beteiligten Unternehmen zu verbessern, Großprojekte zu finanzieren, Beschaffungs-, Forschungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu verbessern oder auch eine bessere Kapazitätsauslastung zu erzielen. Es lassen sich hierbei grundsätzlich die Formen der Kooperation und Konzentration unterscheiden.^[4]

Die Kooperation ist dadurch gekennzeichnet, dass die kooperierenden Unternehmen rechtlich selbständig erhalten bleiben, jedoch einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit in den Bereichen aufgeben, in denen eine vertragliche Zusammenarbeit vereinbart wurde. Diese freiwillige Zusammenarbeit erfolgt in der Regel durch eine zeitliche begrenzte Zusammenlegung einzelner Unternehmensfunktionen. So kann die Zusammenarbeit z. B. im Bereich des Einkaufs oder auch im Bereich der Forschung und Entwicklung liegen, und wird dort mit dem Ziel verfolgt, Know-how zu bündeln oder die Einkaufsmacht zu stärken.^[5]

Bei der Konzentration verlieren die sich zusammenschließenden Unternehmen ihre wirtschaftliche und je nach Form der Konzentration auch ihre rechtliche Selbständigkeit.^[6] So besteht zum einen die Möglichkeit über eine Akquisition andere Unternehmen ganz oder teilweise zu übernehmen, indem das akquirierende Unternehmen die Gesellschaftsanteile des zu erwerbenden Unternehmens aufkauft. Das akquirierte Unternehmen verliert hierbei seine wirtschaftliche Selbständigkeit und muss sich der einheitlichen Leitung des Erwerbers unterordnen.^[7] Bei der Akquisition werden die Formen der freundlichen Übernahme, bei der das akquirierte Unternehmen mit dem Verkauf der Gesellschaftsanteile grundsätzlich einverstanden ist, von der feindlichen Übernahme, bei der das Unternehmen mit dem Kauf nicht einverstanden ist, unterschieden.^[8]

Wird bei der Konzentration zweier Unternehmen neben der wirtschaftlichen auch die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen aufgegeben, wird von einer Fusion (Verschmelzung) gesprochen, die dazu führt, dass nach dem Zusammenschluss nur noch eine rechtliche Einheit existiert.^[9] Auch hier sind zwei Arten zu unterscheiden. Bei der Fusion durch Aufnahmen bleibt eines der beiden Unternehmen bestehen und die Vermögenswerte des zweiten Unternehmens werden auf das fortzuführenden Unternehmen übertragen. Bei der Fusion durch Neugründung hingegen übertragen die beiden fusionierenden Unternehmen ihre Vermögenswerte auf ein im Rahmen der Fusion neu gegründetes Unternehmen. Weiterhin lassen sich die Formen horizontale und vertikale Vereinigung unterschieden. Bei ersterer vereinigen sich zwei Unternehmen, die auf gleicher Leistungserstellungsstufe tätig sind, wohingegen es sich bei der vertikalen Vereinigung um den Zusammenschluss zweier Unternehmen unterschiedlicher (meist hintereinander geschalteter) Leistungserstellungsstufen handelt.^[10]

Die Vor- und Nachteile des externen Wachstums stehen spiegelbildlich zu denen des internen Wachstums. So steht den Zeit-/ Kostenvorteilen der unvermeidliche Integrationsprozess gegenüber, der die Leistung der Mitarbeiter häufig temporär reduziert oder Demotivation hervorrufen kann. Zudem besteht die Gefahr, dass der Integrationsprozess nicht funktioniert, sich die erwünschten Synergien nicht einstellen und das „Nebeneinander“ der Unternehmen zu negativen Kapitalmarktreaktionen führt.^[11] Externes Wachstum ist praktisch unbegrenzt möglich und findet lediglich dann seine Grenzen, wenn durch einen Zusammenschluss Wettbewerbsbeschränkungen zu erwarten sind, worauf in Kapitel 4.3 näher eingegangen wird.

3 Die Unternehmen vor der Übernahme im Jahr 2001

3.1 Die E.ON AG

3.1.1 Unternehmensportrait

Die E.ON AG ist im Juni 2000 über eine Fusion durch Neugründung der beiden Industrieunternehmen VEBA und VIAG entstanden.^[12] Der so entstandene größte Energiedienstleister Europas und die größte Spezialchemiegruppe der Welt konnte vor Beginn der Übernahmeaktivitäten im Zusammenhang mit der Ruhrgas AG im Jahr 2001 mit ca. 93.000 Mitarbeitern einen Konzernumsatz von 37,3 Mrd. EUR und einen Konzernüberschuss von 2,5 Mrd. EUR erwirtschaften.^[13] Der Vorstand im Jahr 2001 wurde durch eine auf der Fusion zwischen VEBA und VIAG beruhender Doppelspitze von Dr. Wilhelm Simson (ehemals VIAG) und Ulrich Hartmann (ehemals VEBA) gebildet.^[14]

3.1.2 Aktivitäten und Beteiligungsstruktur

Das Kerngeschäft der E.ON AG lag bereits im Jahr 2001 im Bereich der Energie. Alle Aktivitäten in diesem Geschäftsfeld sind unter dem Dach der E.ON Energie AG zusammengefasst, die über ihre Tochterunternehmen ca. 17 Millionen Kunden mit Strom, Gas und Wasser versorgt.^[15] Im Geschäftsfeld Strom ist die E.ON Energie AG hierbei im Bereich der Stromerzeugung, dem Transport und der Verteilung über Stromnetze sowie bei der Vermarktung von Strom tätig. Das Gebiet der Stromerzeugung wird u. a. über die Tochterunternehmen E.ON Kraftwerke GmbH, E.ON Wasserkraft GmbH und der E.ON Kernkraft GmbH abgedeckt, die Strom aus 42 Kern-, Kohle-, Gas-, Öl- sowie zahlreichen Wasserkraftwerken erzeugen.

Das komplette Stromversorgungsnetz wird von der E.ON Netz GmbH unterhalten, die mit rund 35.000 Stromkreiskilometern einer der größten Stromnetzbetreiber Europas ist. Die Vermarktung des Stroms erfolgt zentral über die E.ON Sales & Trading GmbH, welche die Betreuung von Regional- und Kommunalversorgern sowie großen Industriekunden übernommen hat.^[16]

Der Geschäftsbereich Gas umfasst umfangreiche Beteiligungen an regionalen Versorgern und Stadtwerken. So bestehen u. a. Beteiligungen an der Hein Gas GmbH, der EAM AG, der EWE AG und der Thüga AG, die sich mit ihren Versorgungsnetzen über große Teile des Bundesgebietes erstrecken. Über Deutschland hinaus bestehen auch Beteiligungen im europäischen Ausland, wie beispielsweise in Schweden, Ungarn, Tschechien, den Niederlanden, Österreich, Schweiz, Italien und Russland.

Der Geschäftsbereich Wasser wird neben einigen regionalen Versorgern hauptsächlich von der Gelsenwasser AG geführt^[17]

Im Bereich des Nichtkerngeschäftes verfolgt der der E.ON Konzern 2001 noch umfangreiche weitere Aktivitäten. So bestehen Beteiligungen im Bereich der Bau- und Feinchemie mit der Degussa AG, im Bereich der Mineralölverarbeitung ist die

VEBA Oel AG mit ihrer Tochter der ARAL AG tätig. Darüber hinaus ist der E.ON Konzern mit Beteiligungen bei der Viterra AG, der Stinnes AG, VIAG Telecom Beteiligungs - GmbH, E.ON Telecom GmbH und der VAW Aluminium AG in den Bereichen Immobilien, Transport und Logistik, Telekommunikation sowie der Aluminiumherstellung tätig.^[18]

3.1.3 Strategie und Ziele

Die Strategie des E.ON Konzerns wird mit den Worten „Fokussierung und Wachstum“ zum Ausdruck gebracht. Im Geschäftsbericht 2001 sind wiederholt Bud Spencer und Marion Jones abgebildet, die sich auf ihrem Lebensweg auf ihre Talente konzentriert haben und somit sehr erfolgreich geworden sind. Gleiches hat sich auch der E.ON Konzern in seiner Strategie als Ziel gesetzt - sich zukünftig auf seine „Talente“ zu fokussieren und seine Geschäftstätigkeit auf den Bereich der Energie zu konzentrieren, um so von einem breit aufgestellten Mischkonzern mit überwiegend nationalem Stromgeschäft zum führenden Energiedienstleiter der Welt zu werden.^[19]

Auf diesem Weg der Neupositionierung des Konzerns sollen mittelfristig alle Nicht-Kernaktivitäten des Konzerns abgegeben werden und die erzielten Erlöse in die Expansion des Energiegeschäfts fließen. Zudem wurde die Investitionsplanung des Konzerns an diese Strategie angepasst und der Anteil des für die Jahre 2002 bis 2004 vorgesehenen Investitionsvolumens im Kerngeschäft Energie von 52% auf 83% erhöht. Die Hälfte dieses für das Kerngeschäft vorgesehenen Investitionsvolumens von 23,8 Mrd. EUR soll dabei im Ausland investiert werden, um dort besonders im Bereich des Stromgeschäfts weitere Märkte zu erschließen und so die Entwicklung zu einem „global player“ voranzutreiben. Eine der wichtigsten Akquisitionen stellt hierbei der Kauf des britischen Unternehmens Powergen dar, um zum einen die Marktchancen des drittgrößten europäischen Energiemarktes – Großbritannien – nutzen zu können und gleichzeitig über deren US-Tochter LG&E den US-Amerikanischen Markt zu erschließen.

Die andere Hälfte des Investitionsvolumens ist für Investitionen in Deutschland vorgesehen. Hier sollen die bereits umfangreichen Beteiligungen an regionalen und kommunalen Energieversorgern ausgeweitet werden. Aufgrund immer stärker steigender Gasabsätze und einem sich verstärkenden Trend bei der Stromerzeugung und im Wärmemarkt vom Öl hin zum Gas misst E.ON der Expansion im Gasbereich hohe strategische Priorität zu. E.ON möchte wie bereits im Bereich Strom auch im Geschäftsbereich Gas zu einem integrierten Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette wachsen. So wird die Übernahme der Ruhrgas AG angestrebt und der Ausbau von Beteiligungen an regionalen und städtischen Gasversorgern fossiert werden. Das Wachstum entlang der gesamten Wertschöpfungskette in den Geschäftsfeldern Strom und Gas soll als Risikoausgleich innerhalb des Konzens dienen und durch Synergieeffekte die Kostenführerschaft des E.ON Konzerns sichern.^[20]

3.2 Die Ruhrgas AG

3.2.1 Unternehmensportrait

Die Ruhrgas AG mit Sitz in Essen ist aus der bereits 1856 gegründeten privaten Essen Gas AG hervorgegangen und wird seit dem Jahr 1928 untern dem Name Ruhrgas AG geführt. Das Geschäft mit Gas entwickelte sich vom Vertrieb des in den Kokereien angefallenen Abfallproduktes Kokereigas hin zum Import und Vertrieb von Ferngas, das in erster Linie aus Russland und Skandinavien nach Deutschland strömt.^[21] Als Händler im Ferngasbereich und Betreiber des größten mitteleuropäischen Ferngasnetzes mit über 10.000 KM Länge, konnte die Ruhrgas AG im Jahr 2001 mit ca. 9.000 Mitarbeitern einem Umsatz von 13,2 Mrd. sowie einen Konzernüberschuss von 490 Mio. EUR erwirtschaften. Vorstandsvorsitzender des größten deutschen Ferngasunternehmens mit über 55% Marktanteil war im Jahr 2001 Dr. Burckhard Bergmann.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Rall W. (2002), S. 4-5, 16.

^[2] Vgl. Detering K.-E. / Preitz O. / Dahmen W. (2001), S. 71.

^[3] Vgl. Rall W. (2002), S. 17 f.

^[4] Vgl. Olfert K./ Rahn H.-J. (1997), S. 138 f.

^[5] Vgl. Wöhe G. (2002), S. 303.

^[6] Vgl. Olfert K. / Rahn H.-J.(1997), S. 139.

^[7] Vgl. Wöhe G. (2002), S. 303.

^[8] Vgl. Alisch K. / Achleitner A.-K. (2004), S. 68.

^[9] Vgl. Wöhe G. (2002), S. 303.

^[10] Vgl. Alisch K. / Achleitner A.-K. (2004), S. 3166.

^[11] Vgl. Rall W. (2002), S. 18.

^[12] Vgl. E.ON (o.J. a).

^[13] Vgl. E.ON (2003), S. 2.

^[14] Vgl. E.ON (2002), S. 4 ff.

^[15] Vgl. E.ON (o.J. b).

^[16] Vgl. E.ON (o.J. c).

^[17] Vgl. E.ON (2002a), S. 16, 24 ff.

^[18] Vgl. E.ON (2002), Konzernübersicht, S. 2 f.

^[19] Vgl. E.ON (2002), S. 2.

^[20] Vgl. E.ON (2002), S. 39-41.

^[21] Vgl. Ruhrgas (o.J. a).

^[22] Vgl. E.ON (2002), S. 2 ff.