Die Mitarbeiterbefragung als Instrument des Personalmarketings im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Personalmarketings

3. Mitarbeiterbefragung als Instrument des Personalmarketings
3.1 Definition und Funktionen der Mitarbeiterbefragung
3.2 Formen einer Befragung
3.3 Inhalt der Mitarbeiterbefragung
3.4 Planung und Ablauf einer Befragung

4. Probleme bei der Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung
4.1 Problemstellungen
4.1.1 Auslöser: Direktorium
4.1.2 Auslöser: Mitarbeiterschaft
4.1.3 Auslöser: Mitarbeitervertretung
4.2 Ansätze zur Problemlösung
4.2.1 Gewährleistung der Anonymität
4.2.2 Freiwilligkeit
4.2.3 Aufklärung durch das Direktorium

5. Fazit und Ausblick

Bibliographie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhalt einer umfassenden Mitarbeiterbefragung

1. Einleitung

Nichts ist beständiger als der Wandel – so sagt schon ein altes Sprichwort. Daher muss auch der Gesundheitssektor - und hier insbesondere öffentliche Unternehmen wie Krankenhäuser und Kliniken – einen Wandel bewältigen, der durch verschiedene Faktoren hervorgerufen wird. Hier sind z.B. der medizinische und technische Fortschritt zu nennen sowie der zunehmende Verdrängungswettbewerb zwischen Krankenhäusern. Diese Faktoren verursachen einen wachsenden Druck auf Krankenhäuser und Kliniken, dem nur durch Effizienz- und Effektivitätssteigerung begegnet werden kann. Dabei spielen kompetente und motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte eines Krankenhauses oder einer Klinik eine große Rolle, die durch ein professionelles Personalmarketing langfristig der Institution erhalten bleiben.

Hierbei ist es wichtig, um die Anregungen, Interessen, Kritiken und Wünsche der Mitarbeiter zu wissen und diesen Punkten Rechnung zu tragen. Die Mitarbeiterbefragung ist hier ein Instrument des Personalmarketings, um die Meinung der Mitarbeiter zu erfassen und zu analysieren.

Diese Hausarbeit hat es sich zum Ziel gemacht, das Medium der Mitarbeiterbefragung deskriptiv zu erläutern und kritisch zu prüfen. Dabei wird wie folgt vorgegangen: Zuerst werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Personalmarketings beschrieben und auf den Betrieb „Krankenhaus“ bezogen. Anschließend werden in Kapitel 3 eine Definition der Mitarbeiterbefragung gegeben sowie die Funktionen, Inhalte und der Ablauf einer Befragung erläutert. Im folgenden Kapitel 4 werden Probleme bei der Durchführung einer Befragung aufgezeigt sowie Problemlösungen, um in Kapitel 5 zum Fazit und Ausblick zu gelangen. Nach jeden Kapitel folgt eine kritische Beleuchtung der vorangegangen Angaben.

2. Grundlagen des Personalmarketings

Unter Personalmarketing wird die „bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition zukünftiger und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern verstanden“^[1].

Um den Begriff des Personalmarketing näher zu erläutern, bietet sich ein Blick auf die ursprüngliche Definition von Marketing an, nach der sich Marketing an den Bedürfnissen und Wünschen des aktuellen und zukünftigen Kunden orientiert^[2].

Wenn man nun das Produktmarketing auf das Personalmarketing anwendet, so bedeutet dies, den Arbeitsplatz und das den Arbeitsplatz anbietende Unternehmen (hier: Krankenhaus) an den potentiellen Kunden, den zukünftigen Mitarbeiter, zu veräußern. Hier kommt es auch verstärkt auf die Vermittlung der Unternehmenskultur an^[3].

Dem Personalmarketing kommen auf diese Weise drei zentrale Funktionen zu, die im folgenden kurz vorgestellt werden:

- Personalgewinnung,
- Personalerhaltung und
- Anpassung an veränderte Bedürfnisse^[4].

Personalgewinnung bedeutet die Akquise externer Bewerber, die ihr Interesse für das Unternehmen (hier: Krankenhaus) bekunden sollen durch getroffene Maßnahmen des Personalmarketings. Zu erwähnen seien hier nicht nur das Arbeitszeit- und Entgeltsystem, sondern die Vermittlung eines positiven Außenimages des Unternehmens^[5].

Unter Personalerhaltung versteht man die nachhaltige und langfristige Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen (hier: Krankenhaus). Zum einen soll hierdurch Fluktuation vermieden werden und zum anderen die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden.

Hier herein fällt auch die dritte Funktion des Personalmarketings, die Anpassung an veränderte Wünsche der Mitarbeiter. Ein Unternehmen bzw. ein Krankenhaus wird für seine Mitarbeiter zunehmend attraktiver, umso mehr sich das Unternehmen für die Wünsche und Interessen seiner Mitarbeiterschaft kümmert. Die Unternehmung muss die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter ernst nehmen und diesen Rechnung tragen. Auf diese Art und Weise kann z.B. ein positives Betriebsklima aufgebaut werden^[6].

Ein Instrument zur Erfassung und Auswertung der Bedürfnisse und Anregungen sowie Kritik der Mitarbeiter stellt die Mitarbeiterbefragung dar, die im folgenden Kapitel 3 ausführlich erläutert und kritisch betrachtet wird.

Kritische Betrachtung:

Im vorangegangenen Kapitel über die „Grundlagen des Personalmarketings“ wurde die Mitarbeiterbefragung - in Anlehnung an die verwendete Literatur - als Instrument des Personalmarketings dargestellt. Dabei darf man nicht vergessen, dass das Instrument der Mitarbeiterbefragung keinesfalls ausschließlich dem Personalmarketing dient, sondern ebenso ein Instrument der Personalforschung sein kann. Bei der Personalforschung gilt der Focus der Befragung nicht der Erfassung der Meinung der Mitarbeiter; eher kann die Befragung als Instrument zur Besprechung von Auswahlmethoden der Personalauswahl eingesetzt werden. Dies darf nicht verwechselt werden mit einer missbräuchlichen Nutzung einer Befragung zur Mitarbeiterselektion, was in Kapitel 4, Punkt 4.1.3 näher erklärt wird.

3. Mitarbeiterbefragung als Instrument des Personalmarketings

In diesem Kapitel wird auf die Definition des Begriffs der Mitarbeiterbefragung eingegangen sowie auf deren Funktionen, Formen und mögliche Inhalte. Abschließend wird der Verlauf einer Befragung dargelegt.

3.1 Definition und Funktionen der Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung kann definiert werden als „ein Verfahren der Unternehmensanalyse, mit dem Aussichten, Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden.“^[7] Ziel ist es dabei, den Mitarbeiter „als Kunden besser zu verstehen.“^[8]

Die Mitarbeiterbefragung hat mehrere Funktionen inne. Zum einen ist sie als Diagnoseinstrument zu verstehen, welches die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiterschaft bezüglich bestimmter Teilaspekte ihrer Arbeit abbildet und somit mögliche Mängel im Krankenhaus als Unternehmen aufzeigt. Außerdem bietet sich die Mitarbeiterbefragung als sachliches Fundament bei Dialogen zwischen z.B. Arbeitgebervertretungen und Arbeitnehmervertretungen an.

Zum anderen kann die Mitarbeiterbefragung als Mittel zur Distanzverringerung zwischen Führungskräften (z.B. der Pflegedirektion im Krankenhaus) und Mitarbeitern (z.B. den Pflegekräften im Krankenhaus) gesehen werden. So kann der Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern optimiert werden^[9]. Daher spricht man von der Mitarbeiterbefragung als „gestalterischen Eingriff in die Organisation“^[10] eines Unternehmens bzw. Krankenhauses.

Darüber hinaus werden die Mitarbeiter durch eine Mitarbeiterbefragung Teilhaber an den Verbesserungsprozessen eines Krankenhauses^[11].

Die Befragung der Mitarbeiter dient dabei als Informationsquelle für mögliche Organisa­tions­änderungen ebenso wie zur Messung des Erfolgs bereits umgesetzter betrieblicher Maßnahmen. Auf diese Weise kann eine Befragung Basis für erneute Planungen sein, was sie als Grundlage für „mitarbeiter­orientierte Personal-, Organisations- und Unternehmens­entwicklung“^[12] auszeichnet^[13].

Kritische Betrachtung

Das vorhergehende Unterkapitel beschäftigte sich mit der Definition und den Funktionen einer Mitarbeiterbefragung. Dabei wurden jedoch die Funktionen meines Erachtens zu positiv dargestellt. Die Befragung kann zwar im besten Fall zur Distanzverringerung zwischen z.B. Leitendem Arzt oder Stationsleitung und Pflegekraft führen, jedoch ebenso eine Spannung aufbauen oder eine vorhandene Distanz intensivieren. Dies geschieht z.B. bei einem unprofessionellem Umgang einer Stationsleitung mit den Ergebnissen einer Befragung. Würde die Stationsleitung als Führungskraft kritisiert und z.B. als „nicht durchsetzungsfähig“ oder „machtlos“ bezeichnet und nähme sie dieses Ergebnis zu persönlich, könnte dies unangenehme Folgen für die weiteren Mitarbeiter der Station haben. Die Leitung würde annehmen, diese Aussagen seien von den untergebenen Mitarbeitern und würde sich zukünftig wenig kollegial und eher diktatorisch verhalten. So würde sich eine Spannung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entwickeln.

Aus diesem Grund muss man die angegebenen Funktionen kritisch betrachten und etwaige negative Folgen einer Befragung bedenken.

Außerdem haben die von mir zitierten Autoren meines Erachtens unterlassen, die Wiederholung einer Mitarbeiterbefragung in bestimmten Zeitabständen (z.B. alle zwei Jahre) hervorzuheben, um auf diese Weise den Erfolg einer Befragung zu sichern.

[...]

^[1] Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, 5. Auflage, S. 417

^[2] Vgl. Scholz, München 2000, S. 417

^[3] Vgl. Kolb, M.: Personalmanagement, Berlin 1998, 2. Auflage, S. 81

^[4] Vgl. Maier, W./ Fröhlich, W. : Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe, Heidelberg 1992, S.131-132

^[5] Vgl. Scholz, München 2000, S. 420

^[6] Vgl. Maier/ Fröhlich, Heidelberg 1992, S. 131-132

^[7] Scholz, München 2000, S. 433

^[8] ebenda, S. 433

^[9] Vgl. Domsch, M./ Ladwig, D.: Mitarbeiterbefragungen. Stand und Entwicklungen. In: Domsch,M./ Ladwig, D.: Handbuch Mitarbeiterbefragung, Berlin, New York 2000, S.2

^[10] Domsch/ Ladwig, Berlin, New York 2000, S. 3

^[11] Vgl. Metzen, J./ Kirsch, J.: Die Mitarbeiterbefragung. Schlüssel für den Weg in eine bessere Zukunft? In: Personalführung, Heft 01, 1999, S. 72

^[12] Domsch/ Ladwig, Berlin 2000, S. 3

^[13] Vgl. ebenda, S.3