Die Rolle der Unternehmensbewertung bei der Übergabe von Klein- und Mittelunternehmen - unter besonderer Berücksichtigung der Familienbetriebe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 ALLGEMEINE HINLEITUNG ZUM THEMA
1.2 PROBLEMSTELLUNG
1.3 ZIEL DER ARBEIT
1.4 AUFBAU DER ARBEIT

2. Das Familienunternehmen als KMU
2.1 KLEIN- UND MITTELBETRIEBE
2.1.1 Quantitative Merkmale
2.1.2 Qualitative Merkmale
2.2 FAMILIENUNTERNEHMEN
2.2.1 Wechselwirkung der Familie
2.2.2 Berücksichtigung der Personenbezogenheit bei Familienbetrieben
2.2.4 Personalkosten
2.3 UNTERNEHMENSNACHFOLGE
2.3.1 Familieninterne und -externe Nachfolge
2.3.2 Barverkauf
2.3.3 Management Buy-Out
2.3.4 Management Buy-In

3. Grundlagen der Unternehmensbewertung
3.1 EINLEITUNG
3.2 ENTWICKLUNG DER UNTERNEHMENSBEWERTUNG
3.3 BEWERTUNGSZWECK
3.4 BEWERTUNGSVERFAHREN
3.4.1 Allgemein
3.4.2 Einzelbewertungsmethoden
3.4.2.1 Substanzwertmethode
3.4.2.2 Liquidationswertverfahren
3.4.3 Gesamtbewertungsmethoden
3.4.3.1 Ertragswertmethode
3.4.3.2 Discounted Cash-Flow Verfahren
3.4.3.2.1 Bruttoverfahren („Entity-Approach“)
3.4.3.2.2 Nettoverfahren („Equity-Approach“)
3.4.3.2.3 Konzept der angepassten Barwerte (Adjusted Present Value)
3.4.4 Mischverfahren
3.4.4.1 Mittelwertverfahren
3.4.4.2 Übergewinnverfahren
3.4.4.3 Stuttgarter Verfahren
3.4.5 Heuristische Bewertungsmethoden
3.4.5.1 Vergleichverfahren
3.4.5.2 Comparative Company Approach
3.4.5.3 Multiplikatormethode
3.4.6 Kritische Würdigung der Bewertungsmethoden

4. Earn-Out Methode
4.1 EINFÜHRUNG
4.2 GRUNDIDEE
4.3 MODELLANALYSE
4.4 WERTERMITTLUNGEN
4.4.1 Basispreis
4.4.2 Zusatzpreis
4.4.3 Zahlungsmethoden
4.4.3.1 Ausgangslage des Beispiels
4.4.3.2 Beurteilung des Beispiels
4.5 VORTEILE UND PROBLEME DER EARN-OUT METHODE

5. Erfolgspotenzialanalyse
5.1 EINFÜHRUNG
5.2 OPERATIVE UNTERNEHMENSANALYSE
5.2.1 Vergangenheitsanalyse
5.2.2 Due-Diligence
5.3 STRATEGISCHE UNTERNEHMENSANALYSE
5.3.1 Analysetechniken
5.3.1.1 SWOT-Analyse
5.3.1.2 Portfolioanalyse
5.3.2 Umweltanalyse
5.3.3 Branchenanalyse
5.3.4 Unternehmensanalyse
5.3.4.1 Analyse der Beschaffung
5.3.4.2 Analyse der Produktion
5.3.4.3 Analyse der Verkaufsorganisation, Kundenstruktur und Werbung
5.3.4.4 Analyse der Forschung und Entwicklung
5.3.4.5 Analyse der Finanzlage
5.3.4.6 Analyse des Personals

6. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: ABGRENZUNGSKRITERIEN VON KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN

ABBILDUNG 2: ALTERNATIVEN ZUR REGELUNG DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE

ABBILDUNG 3: DARSTELLUNG DER VERSCHIEDENEN BEWERTUNGSVERFAHREN

ABBILDUNG 4: DIE VERSCHIEDENEN VARIANTEN DES DCF VERFAHRENS

ABBILDUNG 5: AUSWIRKUNGEN VON STANDARDS AUF EARN-OUT ZAHLUNGEN

ABBILDUNG 6: DER ZUSATZPREIS BEI DEN VERSCHIEDENEN STANDARDS

ABBILDUNG 7: UNTERTEILUNG DER FUNDAMENTALANALYSE

ABBILDUNG 8: ABLAUF DER ERFOLGSPROGNOSE

ABBILDUNG 9: SWOT ANALYSE

ABBILDUNG 10: BCG-MATRIX MIT DARSTELLUNG DER SGE

ABBILDUNG 11: BRANCHENSTRUKTURANALYSE NACH PORTER

ABBILDUNG 12: DIE WERTKETTE NACH PORTER

Abkürzungsliste

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Allgemeine Hinleitung zum Thema

Familienunternehmen sind die am weitesten verbreitete Unternehmensform in der EU und leisten einen wesentlichen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung der einzelnen Volkswirtschaften. Laut einer Studie im Auftrag der Wirtschaftskammer Österreich¹ ist für die Jahre zwischen 2004 und 2013 mit ca. 51.500 Übergabefällen bei Familienunternehmen auf Grund des Generationenwechsels in Österreich zu rechnen. Ein solcher Wechsel ist von großer Bedeutung hinsichtlich der Kontinuität des Unternehmens und bedarf sorgfältiger Planung und Vorbereitung. Eine familieninterne Nachfolge ist in den meisten Fällen die bevorzugte Variante. Fehlt allerdings ein geeigneter Nachfolger, muss eine familienexterne Lösung (z.B. Verkauf an Dritte) gefunden werden. Aber nicht selten scheitern Unternehmensverkäufe auf Grund unterschiedlicher Preisvorstellungen des Alteigentümers und Nachfolgers. Ein Hauptproblem dabei ist, dass es keinen Markt für Unternehmen gibt, der eine Preisbildung durch Angebot und Nachfrage regelt, weshalb man auf eine „Einzelbewertung“ des Unternehmens angewiesen ist. Der ermittelte Unternehmenswert dient dann als Entscheidungsgrundlage bei der Preisverhandlung.

1.2 Problemstellung

Die Unternehmensbewertung selbst ist ein umstrittenes Thema in der Betriebswirtschaftslehre und man findet zahlreiche Publikationen und Beiträge zu diesem Thema. In der Geschichte der Unternehmensbewertung wurden unterschiedliche Werttheorien entwickelt, wobei sich in der jüngsten Zeit die Methode der Berechnung des Unternehmenswertes auf Grundlage der zukünftigen Erträge durchgesetzt hat. Die beiden Hauptbewertungsmethoden auf Basis zukünftiger Erträge sind die Ertragswertmethode und das Discounted Cash- Flow Verfahren. Es gibt aber neben diesen Methoden noch zahlreiche andere Bewertungsmethoden, die auf Grund ihrer Einfachheit und Nachvollziehbarkeit in der Praxis verwendet werden, (vor allem bei der Bewertung von KMU werden so genannte vereinfachte Wertfindungsmethoden angewendet). Das Discounted Cash-Flow Verfahren, -eine komplexe Bewertungsmethode-, ist eine vorwiegend für börsennotierten Unternehmen geeignete Methode aus dem angelsächsischen Raum, die aber nur bedingt für die Bewertung von hauptsächlich nicht börsennotierten KMU und Familienbetrieben angewendet werden kann.

Die neue seit 2006 in Kraft getretene KFS BW1² der Wirtschaftsprüfer empfiehlt aber gerade das Discounted Cash Flow Verfahren und gibt eine unbefriedigende Antwort für die Bewertung von KMU und Familienbetrieben.

1.3 Ziel der Arbeit

Moderne Unternehmensbewertungsmodelle liefern in der Theorie zahlreiche Varianten der Bewertung von Unternehmen. Doch es stellt sich immer mehr heraus, dass die Methoden nur ungenügend zur Bewertung von Unternehmen geeignet sind. Diese Arbeit soll kritisch zeigen, warum die modernen Ansätze der Unternehmensbewertung (Discounted Cash Flow Verfahren) speziell für KMU und Familienbetriebe nur bedingt anwendbar sind. Darüber hinaus soll im Rahmen der Arbeit die Earn-Out Methode erläutert werden, die eine, so die Meinung des Verfassers, passende Alternative zur Bewertung und Preisgestaltung bei KMU und Familienbetrieben darstellt.

1.4 Aufbau der Arbeit

Anhand der bereits beschriebenen Problematik der Bewertung von Unternehmen, werden zunächst die verschiedenen Bewertungsmodelle kurz beschrieben und die Schwächen der bisherigen Bewertungsmethoden, besonders im Bezug auf KMU und Familienunternehmen erläutert. Dabei sollen die Besonderheiten der KMU und Familien und die Auswirkung auf die Gestaltung der Nachfolge erklärt werden. Anschließend soll die Earn-Out-Methode vorgestellt und erläutert werden.

Kapitel 2: Begriffsbestimmung. Dieses Kapitel dient zur Einführung in das Thema und befasst sich mit der Erläuterung der wichtigen Begriffe im Zusammenhang mit der Arbeit. Dabei werden die Eigenschaften von Familienbetrieben und die verschiedenen Möglichkeiten Nachfolge erklärt.

Kapitel 3: Theoretische Grundlage der Unternehmensbewertung. Dieses Kapitel zeigt die wichtigen Meilensteine in der Entwicklung der modernen Unternehmensbewertung und die verschiedenen Werttheorien. Dabei werden auch die unterschiedlichen Bewertungsverfahren kurz erläutert, wobei dem Discounted Cash-Flow Verfahren besondere Aufmerksamkeit gewidmet ist. Es werden die Schwächen des DCF Verfahren, die Schwierigkeiten der Risikoeinschätzung und Probleme der Vorhersage der zukünftigen Erträge und Cash-Flows erklärt.

Kapitel 4: Earn-Out Methode zur der Bewertung bei KMU und Familienbetrieben. In diesem Kapitel wird auf Grund der Spezifikation und Eigenschaften von KMU und Familienbetrieben die Earn-Out Methode als die am ehesten geeignete Variante der Bewertung und Preisfindung vorgestellt.

Kapitel 5: Erfolgspotenzialanalyse. Das abschließende Kapitel widmet sich den operativen und strategischen Analysen des Unternehmens und dient zur Generierung der Daten zur Durchführung der Unternehmensbewertung, Unterstützungshilfe bei der Preisfindung und Hilfestellung bei der Gestaltung der Earn-Out Vereinbarung.

2. Das Familienunternehmen als KMU

2.1 Klein- und Mittelbetriebe

Es gibt zahlreiche Definitionsmöglichkeit der Klein- und Mittelbetriebe in der Literatur. In der Praxis ist wichtig zu definieren, welches Unternehmen zur Kategorie Großunternehmen oder KMU gehört, da man zahlreiche Förderungsmöglichkeiten des Staates oder Förderungen im Rahmen der Europäischen Union in Anspruch nehmen kann.

Allein maßgeblich für die Bestimmung der Bedingungen zur Einstufung als KMU ist die Empfehlung 2003/361/EG der Kommission, veröffentlicht im Amtsblatt der Europäischen Union L 124 vom 20.5.2003, das die Abgrenzungskriterien aufzählt.

Man unterscheidet zwischen quantitativen und qualitativen Abgrenzungskriterien der Klein- und Mittelbetriebe. Zu den quantitativen Abgrenzungsmöglichkeiten zählen Angaben der Mitarbeiteranzahl sowie Bilanzsumme und Jahresumsatz. Abbildung 1 zeigt graphisch die quantitativen Abgrenzungskriterien:

Abbildung 1: Abgrenzungskriterien von Klein- und Mittelbetrieben³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 Quantitative Merkmale

Die Anzahl der Mitarbeiter ist unter anderem eines der wichtigen Kriterien, die darüber entscheiden, in welche Kategorie ein Klein- und Mittelbetrieb fällt. Zu den Mitarbeitern zählen alle Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten sowie die Saisonarbeitskräfte, wobei Auszubildende oder in der beruflichen Ausbildung stehende Personen, die einen Lehr- bzw. Berufsausbildungsvertrag haben, nicht als Mitarbeiter zu zählen sind.⁴

Der Umsatz wird im Sinne vom Umsatzerlös als Geldwert der abgesetzten Leistungen interpretiert.⁵

Zur Ermittlung des Jahresumsatzes werden alle Verkaufs- und Dienstleistungserlöse abzüglich der Erlösschmälerungen berechnet. Zu den Erlösschmälerungen zählen unter anderem gewährte Diskonte und Rabatte. Selbstverständlich werden die Umsatzsteuer und andere direkte Steuern von dieser Rechnung abgezogen.

Unabhängigkeit

Das Benutzerhandbuch der EU definiert Unabhängigkeit folgendermaßen:⁶

- Ein Unternehmen ist völlig unabhängig, wenn es nicht an anderen Unternehmen beteiligt ist, und keine Beteiligung der anderen Unternehmen vorliegt.
- Ein Unternehmen hält weniger als 25% des Kapitals oder der Stimmrechte an einem oder mehreren anderen Unternehmen, und/oder Außenstehende halten weniger als 25% des Kapitals oder der Stimmrechte am betroffenen Unternehmen.

Ein Unternehmen gilt immer noch als unabhängig trotz einer Beteiligung von 25% oder höher (bis maximal 50%), wenn die folgende Investoren daran beteiligt sind:

- staatliche Beteiligungsgesellschaften, Risikokapitalgesellschaften und „Business Angels“;
- Universitäten und Forschungszentren ohne Gewinnzweck;
- institutionelle Anleger einschließlich regionaler Entwicklungsfonds;
- autonome Gebietskörperschaften mit einem Jahreshaushalt von weniger als 10 Mio. EUR und weniger als 5000 Einwohnern.

Die quantitativen Schwellenwerte müssen in zwei aufeinander folgenden Geschäftsjahren erreicht werden. Werden die Werte überschritten, wird der Status KMU aberkannt und eventuelle Förderungen oder staatlichen Zuschüssen gestrichen. Umgekehrt kann ein ehemaliges Großunternehmen nach zwei aufeinander folgenden Geschäftsperioden und Unterschreitung der Schwellenwerte den Status KMU erwerben.

2.1.2 Qualitative Merkmale

In der Praxis dienen allein quantitative Merkmale für die Bestimmung der Zugehörigkeit zur Kategorie KMU. In der Literatur werden aber sehr wohl auch qualitative Merkmale zur Bestimmung herangezogen. Die qualitativen Abgrenzungsmöglichkeiten von Klein- und Mittelbetrieben sind in einem so genannten Merkmalkatalog zusammengefasst, bei dem es sich um eine Art Checkliste, mit der man die Eigenschaften der Klein- und Mittelbetriebe vergleicht, handelt. Je mehr Eigenschaften zutreffen, desto eher ist von einem Klein- und Mittelbetrieb auszugehen. Mugler zählt die häufigsten Merkmale, die für Klein- und Mittelbetriebe zutreffen können, folgendermaßen auf:⁷

- Der Betrieb wird durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der Leiter und oft Eigentümer des Betriebes ist
- Der Unternehmer verfügt über ein Netz an persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit x Der Betrieb erstellt Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden
- Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sind eng und informell
- Die Organisation ist gering formalisiert
- Der Betrieb kann rasch auf Umweltveränderungen reagieren
- Der Betrieb wird nicht von einem größerem Betrieb, z.B. im Rahmen eines Konzerns beherrscht
- Der Betrieb hat nur einen kleinen Marktanteil
- Der Betrieb hat nur ein Produkt oder ist wenig diversifiziert.

Nicht alle Merkmale müssen zutreffen, um von einem Klein- und Mittelbetrieb sprechen zu müssen, aber je mehr Merkmale zutreffen, desto eher. Manche der oben aufgezählten Merkmale können überhaupt nicht zutreffen, oder typische Merkmale eines Großunternehmens können auf einen Klein- und Mittelbetrieb zutreffen. Beispielsweise kann auch ein Klein- und Mittelbetrieb eine dominante oder gar monopolartige Stellung in einem regionalen Markt besitzen, eine Eigenschaft die eher bei Großkonzernen anzutreffen ist.

2.2 Familienunternehmen

Unter einem Familienunternehmen versteht man ein Unternehmen, bei dem die Familienmitglieder entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsleitung haben. Ein Familienunternehmen ist ein Unternehmen, in dem mindestens eine Familie das maßgebliche Stimmrecht auf der Anteilseignerseite hat.⁸

Es ist nicht die Kapitalmehrheit entscheidend, sondern die Stimmenmehrheit.

Familienbetriebe entstehen meist aus Kleinbetrieben und können die Schwelle von Klein- und Mittelbetrieben überschreiten und auch zu international tätigen Unternehmen anwachsen, ohne dabei auf den familiären Charakter in der Führungsebene zu verzichten.⁹ Einige Beispiele sind Unternehmen wie Swarowski, Porsche, Rauch, Palfinger, Wiesenthal, Riedel und Manner¹⁰. Ein Familienunternehmer kann sowohl der Kioskverkäufer an der Straßenecke oder auch ein Multimillionen - Konzern mit Niederlassungen im Ausland sein.

Bei Familienunternehmungen handelt es sich um Unternehmungen beliebiger Rechtsform, deren wirtschaftliche Entwicklung durch Kapital- und Arbeitseinsatz von Familienangehörigen maßgebend getragen und geprägt wird. Wesentlich kommt es aber darauf an, dass Vorkehrungen getroffen worden sind, die sicherstellen, dass zumindest die Mehrheit der stimmberechtigten Anteile im Eigentum der Familie verbleibt.¹¹

Familienunternehmen haben neben ihrem quantitativ messbaren Anteil an der Volkswirtschaft auch eine hohe gesellschaftliche Bedeutung. Kernelement unserer Marktwirtschaft ist die dezentrale Steuerung der Entscheidungen und die Aufteilung der Marktmacht auf viele verschiedene Wirtschaftseinheiten.¹² Mittelständische Marktstrukturen, die als selbständige Wirtschaftseinheiten agieren, kommen diesen Bedingungen am nächsten und sind von grundlegender Bedeutung für die Qualität unserer Marktverfassung. Eine mittelständisch ausgewogene Marktstruktur garantiert zugleich ausgewogene Machtverhältnisse.¹³

„In diesem Sinne sind die mittelständischen Unternehmungen, die typischerweise nicht über Marktmacht verfügen, Garanten für die Freiheitsgestalt der Wirtschaftsverfassung.“¹⁴

2.2.1 Wechselwirkung der Familie

Ein wichtiger Aspekt bei KMUs und besonders bei Familienunternehmen ist die Spannung zwischen der Familiensphäre und der Unternehmenssphäre, deren Wert- und Zielsysteme vor allem beim Generationenwechsel deutlich werden.¹⁵ Das Arbeitklima und das Privatleben sind von Polarität zwischen Beruf und Familie mit ihrer wechselseitigen Abhängigkeit zueinander und vielfältigen Interessengegensätzen geprägt.¹⁶

Doch das Unternehmen sichert die Existenz der Familie und umgekehrt fließt der persönliche Einsatz der Familienmitglieder in dem Betrieb um das Unternehmen erfolgreich zuführen.

Zu den positiven Verflechtungen zwischen Familie und Unternehmen zählt zweifelsohne die offene Kommunikation ohne Formalitäten zwischen den Mitgliedern. Die gemeinsame materielle Identität von Unternehmen und Familie führt zu einer hohen Motivation und Leistungsbereitschaft, was im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen vor allem im Innovationsbereich, in der Performance des Tagesgeschäfts und im Servicebereich zu beobachten ist.¹⁷ Gut geführte Familienunternehmen mit materieller Absicherung im Privatbereich können es sich leisten, durch geringe Privatentnahmen höhere finanziellen Mitteln zu thesaurieren als im Vergleich zu anonymen Kapitalgesellschaften, die es sich nicht leisten können, ihren Gesellschaftern auf Dauer niedrige Dividenden zu zahlen.¹⁸

Auch die negativen Wechselwirkungen sollten nicht außer Acht gelassen werden. Häufig können auch Konflikte innerhalb der Familie auf das Arbeitsklima in das Unternehmen übertragen werden und es herrschen Eifersucht, Neid, Hass, usw. was zu Reibungen im Arbeitsverlauf führen kann. Voigt nennt folgende typische Problemfelder in Familienunternehmen:¹⁹

- Der Patriarch klammert sich an die Macht, während seine Kompetenz verfällt (typisches Beispiel für Generationenkonflikt)
- Kain und Abel (Hass zw. Geschwister)
- Ehescheidungen und Ausgleichsverfahren
- Zwei Familienstämme auf dem Schlachtfeld
- Übertragung an unfähige Familienmitglieder
- Familienbetrieb als Selbstbedingungsladen

2.2.2 Berücksichtigung der Personenbezogenheit bei Familienbetrieben

Ein wichtiges qualitatives Merkmal des Klein- und Mittelbetriebes ist starke Personenbezogenheit des Unternehmens. Der Erfolg des Unternehmens hängt maßgeblich vom persönlichen Einsatz des Unternehmers und seinem Netzwerk an persönlichen Kontakten und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten ab. Dieses Faktum sollte bei der Bewertung des Unternehmens im Zuge einer Akquisition durch Dritte oder Unternehmensübergabe an die Nachfolgegeneration besonders einkalkuliert werden.

Im Falle des Erwerbs eines Klein- und Mittelbetriebes kommt es zwangsläufig zu einer Strukturänderung, durch das Ausscheiden des alten prägenden Geschäftsführers. Aus den genannten Gründen empfiehlt es sich alle Geschäftsbeziehungen und Erfolgspotenziale zu identifizieren, die dem bisherigen Geschäftsführer allein zuzusprechen sind und solche Potenziale, die nicht direkt von der Person des Eigentümer-Unternehmers abhängen. Denn viele Geschäftsbeziehungen, die auf persönlichen Beziehungen und Eigenschaften des bisherigen Eigentümers basieren, können nicht weitergeführt werden.²⁰

Ergibt sich bei dieser differenzierten Erfolgspotenzialanalyse, dass der überwiegende Teil der Geschäftsbeziehungen auf die Person des Alteigentümers basieren, so wird der Käufer bestrebt sein, den Verkäufer weiter an sein altes Unternehmen zu binden und ihm einen langfristigen Beratungsvertrag zu geben²¹ oder das Unternehmen zu liquidieren und zum Liquidationswert bewerten.²²

2.2.4 Personalkosten

Der Hauptpunkt ist hier die Höhe des verrechneten Unternehmerlohns bei Personengesellschaften. Bei Personengesellschaften oder Einzelunternehmen werden keine Gehälter gezahlt, sondern das Entgelt für den Arbeitseinsatz des Geschäftsführers ist Teil des Gewinnes. Deshalb ist bei der Berechnung des zukünftigen Cash-Flows oder Ertrages die Höhe des kalkulatorischen Unternehmerlohns abzuziehen. Bei Kapitalgesellschaften ist hingegen die Verhältnismäßigkeit der Gehälter zu überprüfen.

Beim Ansetzten der Höhe des kalkulatorischen Unternehmerlohns ist der Grundsatz der Subjektivität gegeben, was zu unterschiedlichen Berechnungen und Werten seitens des Käufers und Verkäufers führt.²³

Umgekehrt sollte der persönliche Einsatz des Eigentümer - Geschäftsführers, vor allem als Pionierunternehmer, nicht unterschätzt werden, der meist mit weniger Führungskräften zu arbeiten gewöhnt ist.²⁴ Auch die unentgeltlich mithelfenden Familienangehörigen sollten in die Kalkulation einfließen, da diese Tätigkeiten zukünftig am Arbeitsmarkt nachgefragt werden müssen.²⁵

2.3 Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolgen gehören wie Unternehmensgründungen zum natürlichen Lebenszyklusmodel des Unternehmens. Gerade bei Familienunternehmen und Klein- und Mittelbetrieben, bei denen die Person des Eigentümerunternehmers maßgeblich an der Geschäftsführung beteiligt ist, stellt sich die Frage des Nachfolgers spätestens zum Zeitpunkt der Pensionierung des Unternehmers.

„Unter [Unternehmens-]Nachfolge wird hier der Generationenwechsel in Familienunternehmen und damit die Übertragung der Leitungsmacht und der kapitalmäßigen Verantwortung verstanden“.²⁶

Meist ist erwünscht, das Unternehmen an Familienangehörige weiterzugeben. Fehlt ein geeigneter Nachfolger aus personellen Gründen oder auf Grund mangelnder Qualifikationen, können ein Verkauf des Unternehmens an Dritte oder lediglich die Übertragung der Geschäftsführung ohne Übergabe des Eigentums an Dritte (sog. Fremdmanagement) erwägt werden. Die große Bedeutung einer Unternehmensübergabe setzt eine sorgfältige Planung der Nachfolge voraus. Umso erstaunlicher ist, dass die wenigsten Familienunternehmen eine genaue Übergabeplanung durchführen. Laut einer Studie im Auftrag der WKO gab es trotz der Bedeutung einer Nachfolgeplanung lediglich bei 18% der Unternehmen, bei denen im Jahr 2001 die Unternehmensnachfolge stattfand, einen konkreten Plan zur Nachfolgeregelung.²⁷

„Die Nachfolgeplanung hat die Aufgabe, einen möglichst reibungslosen Führungs- und Eigentümerwechsel sicherzustellen und so z.B. mögliche Gewinneinbrüche in der Unternehmung vermeiden zu helfen“.²⁸ Das Risiko der Unternehmensübergabe besteht nicht nur in der Diskontinuität des Eigentums, sondern vor allem in der Diskontinuität des Managements. Dieses Risiko einer gleichzeitigen dualen Diskontinuität (Eigentum und Management) kann durch eine sukzessive Übergabe der Unternehmensführung und Übertragung des Eigentums reduziert werden.²⁹ Deshalb bedarf es einer rechtzeitigen Planung und einer schrittweisen Übergabe des Unternehmens. Die Planung der Unternehmensübergabe muss auch einen Konsens zwischen den beteiligten Personen finden, um ein Scheitern der erfolgreichen Übergabe zu vermeiden. Je früher die Nachfolgeplanung geregelt ist, desto einfacher gestaltet sich der Übergangsprozess.

2.3.1 Familieninterne und -externe Nachfolge

„In vielen Familienunternehmen gilt noch heute das Prinzip der Führungserbfolge, nachdem die Führung vom Vater auf den Sohn (oder zumindest Schwiegersohn) übergeht, oder aber das Stammesprinzip, das jeder Familienstamm einen Vertreter in die Unternehmensführung entsendet“.³⁰ Auch FREUND³¹ sieht den Idealfall, dass aus der eigenen Familie nicht nur Kapital, sondern auch die Führungsnachfolge gestellt werden kann, allerdings unter der Voraussetzung einer hinreichenden fachlichen und persönlichen Qualifikationen sowie der erforderlichen Motivation des Nachfolgers aus der eigenen Familie. Die interne Nachfolge erleichtert darüber hinaus auch die sukzessive Übertragung von Eigentum und Führung.

Doch die interne Familienübergabe erfordert Qualifikationen, Führungsqualitäten und Berufserfahrung, die der zukünftige Nachfolger bringen muss. Existiert kein geeigneter Nachfolger für die Unternehmensübernahme, so sollte über eine familienexterne Lösung nachgedacht werden.

Wird nur die Unternehmensleitung an Dritte weitergegeben, dann spricht man von Fremdmanagement. Die Unternehmensführung wird an Dritte weitergegeben wenn, wie soeben erwähnt, kein geeigneter Nachwuchs vorhanden ist, wenn der Umfang der Führungsaufgaben von den vorhandenen Familienmitgliedern nicht allein bewältigt werden kann, oder wenn die Unternehmung Spezialkenntnisse in bestimmten Bereichen benötigt, über die Familienmitglieder nicht verfügen.³²

Abbildung 3 zeigt die wichtigsten Handlungsalternativen und -alternativen zur Fortführung des Unternehmens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Alternativen zur Regelung der Unternehmensnachfolge³³

Die familieninterne Nachfolgeregelung steht nicht im Fokus der Beobachtung im Rahmen dieser Arbeit, weil Kaufpreisentscheidungen weniger entscheidend sind. Da der Senior auch einen Preis weit unter seinen Vorstellungen akzeptieren kann, denn das Unternehmen bleibt ja schließlich innerhalb der Familie. Beim Unternehmensverkauf an Dritte allerdings, ist die Ermittlung des Unternehmenswertes und damit der Übergabepreis entscheidend. Nachstehend werden häufige Varianten des Unternehmensverkaufs an Dritte, die auch in der Praxis vorkommen erläutert.

2.3.2 Barverkauf

Im Gegensatz zur Vermietung und Verpachtung ist der Verkauf eine endgültige Übergabe des Unternehmens, wobei dieser sowohl an familieninterne als auch an familienexterne Personen erfolgen kann. Im Falle des Verkaufs werden sowohl die Unternehmensführung als auch das Eigentum an den Käufer übertragen. Oftmals handelt es sich um nicht geplante Entscheidungen, um mit dem Verkaufserlös des Unternehmens den Lebensunterhalt des Seniors zu bestreiten, sondern um einen „Notverkauf“. Die Motive für einen Notverkauf können vielschichtig sein:³⁴

- Das Fehlen einer Nachfolgeregelung, das sich auch negativ auf die Führungskontinuität und -motivation auswirkt, führt in vielen Fällen entweder zu einem Unternehmensverkauf oder zu völligen Aufgabe/Liquidation des Unternehmens.
- Fehlende strategische Planung und Innovation können sich hemmend auf den Unternehmenserfolg auswirken; wenn eine Anpassung bzw. Neuausrichtung des Unternehmens auf geänderte Rahmenbedingungen unterbleibt, bedeutet das langfristig eine Existenzgefährdung des Betriebes. Eventuell bereitstehende Nachfolger sehen sich dann oft nicht mehr in der Lage, das Unternehmen wieder in Schuss zu bringen. Die Folge ist ein Notverkauf.

- Auch zeitliche Restriktionen können Motiv für den Verkauf des Unternehmens sein. Insbesondere beim plötzlichen Ausscheiden des Unternehmers infolge Todes, gesundheitlicher Probleme etc. wird vom allfällig designierten Nachfolger eine rasche Reaktion gefordert. Ist er diesen Anforderungen nicht gewachsen, weil die Zeit zu knapp ist, um sukzessive in die neue Funktion hineinzuwachsen, so führen die daraus resultierenden Probleme sehr oft zum Unternehmensverkauf.

2.3.3 Management Buy-Out

Als Management Buy-out (MBO) bezeichnet man die Übernahme eines Unternehmens oder einen wesentlichen Anteil des Unternehmens durch das bisherige Management.³⁵

Die Hauptmotive für ein MBO für das bisherige Management liegen in der Realisierung der unternehmerischen Selbstständigkeit, der eigenständigen Entwicklungsmöglichkeit und Änderung der bisherigen Unternehmenspolitik.³⁶ Wird aus Mangel an Eigenkapital das MBO mehrheitlich aus Fremdkapital finanziert, so spricht man von Leveraged Buy-Out (LMBO, LBO), da der Leveraged Effekt genutzt wird. Dabei handelt es sich um einen Effekt, bei dem die Rendite des Eigenkapitals so lange gesteigert werden kann, solange die Gesamtrentabilität über der Rentabilität des aufgenommenen Fremdkapitals liegt.³⁷ In der Regel werden bei hohem Fremdkapitaleinsatz die Aktiva des Kaufobjekts als Sicherheit herangezogen.

Ein wichtiges Finanzierungsinstrument stellt dabei die so genannte Private Equity dar. Die Kapitalaufbringung im Zuge der MBO ist für private Anleger, Venture-Kapital Geber oder institutionellen Anleger interessant.

Im Fall fehlender Erben oder ungeeigneter Nachfolger bevorzugen es die Alteigentümer oft, wenn ihr Unternehmen an ihnen langjährig bekannte Personen übergeben wird. Dazu ist zur Leitung eines Unternehmens ein fundiertes betriebswirtschaftliches Know-how erforderlich. So führt es oft dazu, dass die Alteigentümer ihr Unternehmen den eigenen Managern zum Kauf anbieten, da sie ihnen sowohl vertrauen als auch deren kaufmännisches Geschick beurteilen können. Ein weiterer Vorteil ist, dass man nicht sämtliche Unternehmensunterlagen fremden Käufern, z. B. Wettbewerbern, zur Ansicht vorlegen muss und Gefahr läuft, auf diese Weise ausspioniert zu werden.

Bei wirtschaftlich schlechten Zeiten ist es meist so, dass das angestellte Management die Lage des Unternehmens deutlich besser einschätzen kann als externe Investoren oder Sanierer. Daher sind sie in diesen Fällen meist eher bereit, das Unternehmen zu sanieren und anschließend fortzuführen. Ein weiterer Vorteil für den Eigentümer beim Verkauf durch MBO gegenüber einem strategischen Investor liegt an der Bewahrung der Kontinuität der Unternehmenstätigkeit. Dadurch wird verhindert, dass das Unternehmen von der Konkurrenz aufgekauft wird und die Gefahr vermieden wird, dass das Unternehmen nach der Übernahme vollständig oder teilweise zerschlagen wird. Da die Übernahme eines Unternehmens in der Regel ein hohes finanzielles Engagement abhängig von der Unternehmensgröße erfordert, sind Management Buy-Out Transaktionen fast ausschließlich bei kleinen und mittleren Unternehmen zu finden.

2.3.4 Management Buy-In

Von Management Buy-In (MBI) spricht man, wenn ein Unternehmen durch externes Management übernommen oder die Übernahme mit Hilfe eines Investors durch ein fremdes Management forciert wird. Dies kommt vor allem dann zustande, wenn ein externes Management der Überzeugung ist, dass das Unternehmen schlecht geführt ist und durch bessere Führung effektiver sein könnte. Zielgruppen von solchen Unternehmensübernahmen sind meist mittelständische Unternehmen, im Zuge der Generationenwechsel, sowie Tochtergesellschaften der Konzernorganisationen, die sich verselbstständigen oder nicht mehr in das bisherige Gesamtkonzept des Konzern passen und nicht mehr erfolgreich betrieben werden können.³⁸

3. Grundlagen der Unternehmensbewertung

3.1 Einleitung

Bei der Weitergabe eines Unternehmens stellt sich immer die Frage nach dem tatsächlichen Wert des Unternehmens. Im Zuge der Generationenwechsel spiegelt vielfach der Unternehmenswert aus der Sicht des Übergebers den Barwert der zukünftigen gewünschten Pensionseinkommen.³⁹ Der Unternehmer versucht durch den erzielbaren Verkaufspreis, seine Pension zu sichern. Dies kann zu einer Wertillusion führen, die nicht dem Verkehrswert am Markt entspricht, was unter Umständen zu einem völligen Scheitern der Unternehmensübergabe führen kann.

Auch Chini sagt, dass ein zentrales Problem beim Unternehmensverkauf von Klein- und Mittelbetrieben sei es im Zuge des Generationenwechsels an Familienmitglieder oder eines Verkaufs an Dritte aus Mangel an geeigneten Nachfolgern die Wertillusion des Übergebers ist.⁴⁰

Ist diese Frage bei einer reinen Schenkung ohne Gegenleistungen an die Kinder oder nahen Familienmitglieder relativ irrelevant, so ist die Bestimmung des Unternehmenswerts bei einem Verkauf - familienextern oder -intern-, Verkauf gegen Rentenzahlung, Verpachtung oder anderen Möglichkeiten der Veräußerung von sehr großer Bedeutung.

Die Bestimmung des „wahren“ Unternehmenswert ist allerdings nie wirklich möglich, da viele subjektive Determinanten und Variablen in der Bewertung existieren.

Die Ermittlung des Unternehmenswertes für KMU erweist sich auf Grund fehlender Marktpreisbildung schwieriger als bei Großbetrieben.

[...]

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¹ Vgl. Bornet, 2002, Studie „Unternehmensnachfolgen und -übergaben in Österreich“ durchgeführt von der KMU Forschung Austria

² Gutachten des Fachsenats für Betriebswirtswirtschaft und Organisation des Instituts für BWL, Steuerrecht und Organisation der Kammer der Wirtschaftstreuhänder über die Unternehmens-Bewertung

³ KMU-Benutzerhandbuch der EU 2006, S. 14

⁴ KMU-Benutzerhandbuch der EU 2006, S. 15

⁵ Vgl. Lechner/ Egger/ Schauer, 2005, S. 459

⁶ KMU-Benutzerhandbuch der EU, 2006, S. 17

⁷ Mugler, 1998, S. 20

⁸ Vgl. Voigt, 2005, S. 160

⁹ Vgl. Mugler, 1998, S. 22

¹⁰ trend.at, Top 500, Österreichs größte Unternehmen http://213.164.26.201/nw3/dyn/trend/top500_2006/start.php

¹¹ Hahn, 1985, S. 12

¹² Vgl. Löwe, 1979, S. 68

¹³ Vgl. Löwe, 1979, S. 68

¹⁴ Löwe, 1979, S. 69

¹⁵ Vgl. Bergamin, 1994, S. 33

¹⁶ Vgl. Löwe, 1979, S. 137

¹⁷ Vgl. Voigt, 2005, S. 166

¹⁸ Vgl. Voigt, 2005, S. 166

¹⁹ Voigt, 2005, S. 167

²⁰ Vgl. Behringer, 2004, S. 185

²¹ Vgl. Voigt, 2005, S. 178

²² Vgl. Behringer, 2004, S. 185

²³ Vgl. Behringer, 2004, S. 194

²⁴ Vgl. Voigt, 2005, S. 163

²⁵ Vgl. Behringer, 2004, S. 195

²⁶ Freund, 2000, S. 17

²⁷ Vgl. Bornet, 2002, S. 71

²⁸ Vgl. Menke, 1998, S. 28

²⁹ Vgl. Chini, 2005, S. 308

³⁰ Löwe, 1979, S. 139

³¹ Vgl. Freund, 2000, S. 21

³² Vgl. Löwe, 1979, S. 204

³³ Menke, 1998, S. 44

³⁴ Vgl. Gratz, 1999, S. 29

³⁵ Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2005, S. 249

³⁶ Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2005, S. 249

³⁷ Vgl. Macharzina, 2003, S. 639

³⁸ Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2005, S. 249

³⁹ Chini, 2005, S. 306

⁴⁰ Chini, 2005, S. 306