Einsatzmöglichkeiten von Internet-Technologien zur Unterstützung von Marktstrategien

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Klassische Strategielehre
2.1 Strategiebegriff
2.2 Strategieebenen und strategische Optionen

3 Einsatzmöglichkeiten von Internet-Technologien zur Unterstützung von Marktstrategien
3.1 Einsatz von Internet-Technologien zur Unterstützung einer Strategie der Kostenführerschaft
3.1.1 Katalogsysteme
3.1.2 Elektronische Marktplätze
3.2 Einsatz von Internet-Technologien zur Unterstützung einer Strategie der Differenzierung
3.2.1 Spezifische Kundeninformationen gewinnen und nutz
3.2.2 Call Center und Communities als Mittel zur Kundenbindung

4 Integration einer Kosten- und Leistungsführerschaft

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wirtschaft und Gesellschaft sind in den letzten Jahren einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Die zunehmende Verbreitung der Informationstechnologie ebnet endgültig den Weg hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft, das Internet führt zu einer weitgehenden Auflösung zeitlicher und räumlicher Grenzen.

Für die Unternehmung. ergeben sich dadurch vielfältige Chancen, aber auch Risiken. Und jeder Markt ist betroffen: „Indeed, one is hard-pressed to think of markets that may be unaffected by the Net.”^[1] Durch die neuen Internet-Technologien entstehen neuartige Möglichkeiten Umsatz zu erzielen, teils sogar vollkommen neue Märkte, die erfolgreich besetzt werden können. Allerdings verschärft sich mit zunehmendem Einsatz dieser Technologien die Wettbewerbssituation zunehmend. Will man nicht vom Markt verdrängt werden, besteht die Option, die neuen Technologien zu ignorieren, nicht mehr. Denn mit deren zunehmender Verbreitung in der Geschäftswelt verändert sich die Wettbewerbsgrundlage. „Wo bisher viel Zeit und Geld aufgewandt werden musste, um bestimmte Informationen zu recherchieren, Preise zu vergleichen, Dispositionen und Abstimmungen vorzunehmen, genügt jetzt nur noch ein Bruchteil. Das kommt der Markttransparenz und der Reaktionsfähigkeit auf dem Markt zugute.“^[2] Vor allem die Zunahme der Markttransparenz kann auf Seiten des Verkäufers jedoch zu Umsatzeinbußen führen, da Spielräume in der Preisgestaltung, die aufgrund der Unvollkommenheit der Märkte bestanden, reduziert werden.

Auch die Geschäftspraktiken von Unternehmen werden sich tendenziell ähnlicher, was es schwierig macht, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu verteidigen.^[3] Will ein Unternehmen seine Existenz langfristig sichern, muss es sich daher aktiv um einen neue Wettbewerbsvorteile generierenden, und damit gewinnbringenden Einsatz der Internet-Technologien bemühen.

Von manchen Autoren wird argumentiert, dass die «neue Wirtschaft» auch neue Spielregeln mit sich brächte, althergebrachte ökonomische und strategische Grundsätze nicht mehr anwendbar seien. „He [Porter] just doesn’t happen to believe, as I [Downes] do, that digital technologies have thrown nearly every industry into a new era of competition in which none of the old rules are valid.”^[4] In der Tat, das Potenzial der sich durch das Internet verändernden Märkte ist enorm. Die anfängliche Goldgräberstimmung jenseits aller betriebswirtschaftlichen Realitäten ist jedoch inzwischen verflogen. „Zeiten des Übergangs [...] erwecken oft den Anschein, als ob es neue Wettbewerbsregeln gäbe. Doch wie sich zeigt, behalten die alten Regeln ihre Gültigkeit, denn letztlich entscheidet allein die Schaffung echten wirtschaftlichen Werts über den geschäftlichen Erfolg.“^[5]

Um im Internet-Zeitalter erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen die neuen Internet-Technologien in eine unternehmerisch sinnvolle und strategisch auf die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens ausgerichtete Unternehmenspolitik integrieren. In welchen Unternehmens-bereichen und in welcher Art und Weise diese Integration stattfinden kann, soll im folgenden beispielhaft skizziert werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Am Einsatz der neuen Internet-Technologien führt kein Weg mehr vorbei, will man nicht vom Markt verdrängt werden. Um zu untersuchen, wie die Einführung neuer Internet-Anwendungen die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützen kann, wird in Kapitel 2 ein kurzer Überblick der klassischen Strategielehre gegeben. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Strategiebegriff beleuchtet, der auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur teils recht unterschiedlich definiert wird. Anschließend werden kurz anhand einer in den Wirtschaftswissenschaften üblichen Systematik die verschiedenen Strategieebenen und die dazugehörigen strategischen Optionen vorgestellt (2.2).

Im 3. Kapitel wird untersucht, in welchen Unternehmensbereichen und mit welchen Anwendungen Internet-Technologien eine Unterstützung der im 2. Kapitel vorgestellten Marktstrategien der Kostenführerschaft bzw. der Differenzierung erlaubt. Dazu werden in 3.1 zwei Internet-Anwendungen zur Unterstützung der Beschaffung – Katalogsysteme und elektronische Marktplätze – vorgestellt, die Rationalisierungspotenziale zur Unterstützung einer Strategie der Kostenführerschaft eröffnen. Anschließend wird betrachtet, wie durch Einsatz neuer Technologien eine Strategie der Differenzierung unterstützt werden kann (3.2). Hier wird auf die neuen Möglichkeiten der Gewinnung spezifischer Kundeninformationen sowie der Kundenbindung eingegangen.

Wie in Kapitel 2 bereits gefordert, ist eine separatistische Betrachtung der oben genannten strategischen Optionen zugunsten einer integrativen Betrachtungsweise aufzugeben. Die besondere Notwendigkeit einer Integration beider Strategien vor dem spezifischen Hintergrund der zunehmenden Verbreitung von Internet-Technologien wird im 4. Kapitel abschließend dargelegt, mögliche Pfade zur Erreichung dieser Strategie der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft mittels Unterstützung durch Internet-Technologien werden kurz skizziert.

2 Klassische Strategielehre

2.1 Strategiebegriff

„Der Begriff «Strategie» [...] geht auf das griechische Wort «strategós» zurück, das so viel wie «Heerführer» bedeutet.“^[6] Der Heerführer war dafür verantwortlich, vor der Schlacht eine Taktik zu entwickeln und Maßnahmen zu planen, die einen Sieg ermöglichen sollten. Dies beinhaltete eine „großräumige Planung und Leitung von Feldzügen, [sowie eine] Schwerpunktbildung insbesondere gegen schwache Stellen des Gegners.“^[7] Da die heutige Umwelt von einem permanenten Wandel gekennzeichnet ist, wird auch im wirtschaftlichen Kontext eine umfassende «Planung der unternehmerischen Feldzüge» notwendig, um den Wandel aktiv mit gestalten und im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können.

Nicht nur in der Alltagssprache, auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur erfreut sich der Begriff der «Strategie» großer Beliebtheit. Seit Ansoff werden Strategien in einem wirtschaftlichen Zusammenhang gemeinhin als Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens verstanden.^[8] Die genaue Definition variiert jedoch von Autor zu Autor. Und nicht nur das. Allein Henry Minzberg stellt in seinem Buch «Strategy Safari» fünf verschiedene Definitionen vor.^[9] Gemeinsam ist den meisten wirtschaftswissenschaftlichen Strategiebegriffen, dass die Strategie als Handlungsprogramm verstanden wird.^[10] Strategien dienen dazu, über die Vorgabe von generalisierten Handlungsmustern die Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu induzieren und so eine langfristige Existenzsicherung des Unternehmens zu unterstützen.^[11]

2.2 Strategieebenen und strategische Optionen

Versteht man das Streben nach langfristiger Existenzsicherung als primäres Unternehmensziel, so besteht in einer komplexen Umwelt die Notwendigkeit, Handlungsfelder zu selektieren, um sich im situativen Kontext ergebende Chancen und Risiken nutzen bzw. abwehren zu können.^[12] Um diese abstrakte Zielsetzung umsetzbar zu machen, muss die Unternehmensführung Strategien entwickeln, die als Handlungsmuster dienen und den Mitarbeitern Handlungsimpulse sowie die grundlegende Handlungsrichtung vorgeben.^[13]

Wie aber sieht nun eine Strategie aus, die als Handlungsmuster dazu dienen soll, die Handlungen aller Mitarbeiter auf das gemeinsame Unternehmensziel auszurichten? Gibt es eine einzige Strategie für das gesamte Unternehmen? Im Ausnahmefall eines Einprodukt-Unternehmens mag es genügen, nur eine Strategie für das gesamte Unternehmen zu entwerfen. Ist das Unternehmen jedoch in mehreren Geschäftsfeldern tätig, ist eine Differenzierung in verschiedene Strategien sinnvoll.^[14] Diese unterschiedlichen Strategien werden häufig anhand der verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens klassifiziert. Eine derartige Systematisierung wird im folgenden in Anlehnung an Bea / Haas^[15] kurz vorgestellt.

Auf der obersten Hierarchieebene eines Unternehmens ist die Unternehmensstrategie – oder auch corporate strategy – angesiedelt, die Auskunft über die angestrebte Entwicklung des gesamten Unternehmens gibt.

Aufgabe der Unternehmensstrategie ist daher vorrangig die „[...] Festlegung derjenigen strategischen Geschäftsfelder [...], in denen ein Unternehmen agieren soll, und darüber hinaus die demzufolge angemessene Verteilung der unternehmerischen Ressourcenpotentiale auf die einzelnen Geschäftsfelder [...]“.^[16]

Die Unternehmensstrategie kann grundsätzlich differenziert werden in (1) Wachstumsstrategien,

(2) Stabilisierungsstrategien ,
(3) Schrumpfungsstrategien.

Innerhalb dieser Kategorien kann weiter differenziert werden, grundsätzlich ist auch eine Kombination verschiedener Strategien denkbar.

Im Rahmen einer Wachstumsstrategie können z.B. nach Ansoff vier verschiedene Produkt-Markt-Strategien unterschieden werden: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Diese Strategien können zudem in unterschiedlichen Organisationsformen, z.B. im bestehenden Unternehmen, über Akquisition oder Kooperation mit anderen Unternehmen, realisiert werden.

Stabilisierungsstrategien dienen häufig dazu, „[...] die bisherige Position [des Unternehmens] zu sichern.“^[17] Sie können Ausgangspunkt einer zukünftigen Wachstumsstrategie, aber auch einer Schrumpfungsstrategie sein.

[...]

^[1] Venkatraman, N. (2000), S. 18.

^[2] Picot, A. (o. J. ), S. 4.

^[3] Vgl. Porter, M. (2001), S. 65.

^[4] Downes, L. (1997), S. 1.

^[5] Porter, M. (2001), S. 66.

^[6] Bea, X. / Haas, J. (1995), S. 46.

^[7] Ohne Verfasser (2001).

^[8] Vgl. Bea, X. / Haas, J. (1995) S. 153.

^[9] Vgl. Minzberg, H. (1998), S. 9 ff.

^[10] Vgl. Diesch, P. (1986), S. 35.

^[11] Vgl. Becker, W. (1996), S. 130.

^[12] Vgl. Becker, W. (2001), S. 21.

^[13] Vgl. Becker, W. (1996), S. 130.

^[14] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), S. 28.

^[15] Vgl. Bea, X. / Haas, J. (1995), S. 155ff.

^[16] Becker, W. (1996), S. 134 f.

^[17] Bea, X. / Haas, J. (1995), S. 162.