Qualitätsmanagement-System als Erfolgsfaktor im Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Qualität - Qualitätsmanagement (QM)
2.2 Ziele des QM für Dienstleistungsunternehmen

3 Das Qualitätsmanagementsystem
3.1 Allgemein
3.2 Strukturierung des QM-Systems
3.3 QM-Konzepte
3.4 Qualitätspolitik
3.5 Qualitätsplanung
3.6 Qualitätslenkung
3.6.1 Mitarbeiterbezogene Instrumente
3.6.2 Kulturbezogene Instrumente
3.6.3 Organisationsbezogene Instrumente
3.7 Qualitätsprüfung
3.8 Qualitätsdarlegung

4 DIN EN ISO Norm 9000:2000
4.1 Entwicklung der Norm
4.2 Prozessorientiertes QM
4.3 Zertifizierung
4.4 QM-Handbuch
4.5 Ablauf der Auditierung

5 Analyse der Dienstleistungsqualität
5.1 Kriterienaufstellung
5.2 Kundenorientierte Messansätze
5.2.1 Gap-Modell
5.2.2 Evaluation von Dienstleistungen
5.3 Qualitätsimage
5.4 Mitarbeiterorientierte Messansätze

6 Zufriedenheit der Mitarbeiter
6.1 Die Rolle des MA
6.2 Mitarbeiterzufriedenheit
6.3 Die Bedeutung der Motivation
6.3.1 Motivationstheorien
6.3.2 Motivation der Mitarbeiter
6.3.3 Führungskräfte mit gutem Beispiel voran

7 Die Bedeutung des Kunden
7.1 Kundenzufriedenheit
7.2 Optimierung der Kundenzufriedenheit

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Hochwertige Erzeugnisse können heute an vielen Standorten rund um den Erdball produziert werden.”^[1] Jedoch, wie werden immaterielle Güter gewinnbringend produziert und welche Einflussfaktoren müssen Dienstleistungsunternehmen (DL-Unternehmen) beachten um erfolgreich zu sein? Für DL-Unternehmen in Deutschland wird es z. B. durch steigende Lohnkosten immer schwieriger, sich ggü. dem internationalen Wettbewerb noch als konkurrenzfähig zu beweisen. Dabei müssen sich Unternehmen in der heutigen DL-Gesellschaft schnell entwickeln und sich am Markt behaupten, um nicht in der seit Jahren ansteigenden Insolvenz-Rubrik^[2] des Deutschen Statistischen Bundesamtes zu stehen. Nicht nur die Konditionen im Preisaushang oder das hervorragend geleistete Marketing sind Indikatoren für den Erfolg

eines DL-Unternehmens, sondern vielmehr spiegelt die Sorgfalt jedes einzelnen Mitarbeiters ein positives Bild des Unternehmens und der erbrachten Leistung ggü. dem Verbraucher wieder. Es müssen heutzutage Mittel und Wege gefunden werden, wie hochwertige Unternehmen fortan bestehen können.

Diese Abschlussarbeit befasst sich mit dem Qualitätsmanagement-System (QM-System) als Erfolgsfaktor im DL-Unternehmen, insbesondere mit den Möglichkeiten diesen Unternehmen einen strukturierten Vorteil ggü. anderen Konkurrenten zu verschaffen. Denn QM-Probleme sind zu den betrieblichen Aufgabenbereichen zu zählen, denen sich die Entscheidungsträger des Unternehmens mit besonderer Aufmerksamkeit zuwenden müssen. Qualitätsmanagement wird somit zur Managementaufgabe, durch diese die „Dienstleistungsqualität auf den immer stärker umkämpften Käufermärkten mit kritischen und anspruchsvollen Kunden“^[3] und Mitarbeitern reagieren muss. Dazu gehört das Analysieren von Faktoren, die für den Erfolg eine wesentliche Rolle spielen. Wird z. B. die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit richtig gemessen, dann liegen dem Management detaillierte Angaben vor, die anhand von kontinuierlichen Verbesserungen vorgenommen werden können.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Qualität - Qualitätsmanagement

In jedem Unternehmen und in jeder Branche wird über Qualität gesprochen. Eine grundsätzliche Bedeutung der Qualität ist demnach unumstritten. Dies gilt besonders für DL-Unternehmen, denn der Markt ist gross. Bevor man sich nun mit Qualitätsmanagement (QM) befasst, sollte zuerst festgestellt werden, was Qualität bedeutet.

Es gibt viele Definitionen von Qualität, die sich mit der Zeit ändern, denn die Anforderungen an Qualität ändern sich auch. Zu den häufigsten zählen folgende:

Das Wort Qualität verdankt seinen Ursprung dem Lateinischen (qualitas = Beschaffenheit, Güte) und wird heute mit „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderung“ bezeichnet. Wobei eine „Einheit“ ein materielles oder immaterielles Produkt, eine Tätigkeit oder ein Prozess, ein System oder eine Person, aber auch irgendeine Kombination daraus sein kann.^[4]

Qualitätsmanager benutzen gerne folgende Formulierung: „Qualität ist gegeben, wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware.“^[5] Die Erkenntnis ist ein wichtiger Punkt, der sich an den Bedürfnissen der Konsumenten orientiert. Denn so sind Kunden der alleinige Maßstab für die Qualität – nicht etwa die Interessen der Marketing- oder der Produktionsabteilung.

Nach M. Bruhn (2004) ist „Qualität ein zentraler Erfolgsfaktor – sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen.“^[6] So sind im Rahmen des Qualitätsmanagements vielfältige Einflussfaktoren zu berücksichtigen, insbesondere Aspekte der Wirtschaftlichkeit, der Gesetzkonformität und der Umweltverträglichkeit. Dabei sind vorrangig die Wünsche und die Ansprüche der Kunden zu beachten.^[7] Diese setzen eine fehlerfreie Funktion von technischen Sachgütern voraus. Sie ist somit selbstverständlich geworden. Durch Verknüpfung von Sachgütern mit Serviceelementen wird die Qualität des Produktes aufgewertet, um eine Differenzierung von den konkurrierenden Wettbewerbern zu erzielen. Gerade die Kundenerwartungen wachsen mit der Anbindung einer guten Dienstleistung an ein Produkt.^[8]

Die Dienstleistungen der unterschiedlichsten Anbieter auf dem Markt lassen sich auf Anhieb nicht differenzieren. Der Kunde entscheidet, was für ihn Qualität ist und verlangt diese auch. So lässt sich Qualität vor allem als Erfüllung der geforderten Eigenschaften – durch den Kunden – definieren.

Die Betrachtungsweise der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) verbindet zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition:

Zum einen als produktbezogenen Qualitätsbegriff („product-based“), einer objektiven Betrachtungsweise der vorhandenen Eigenschaften eines Produktes (z. B. Inhalt, Ausstattung) oder einer Dienstleistung (z. B. Information, Beratung), wonach Qualität von Produkten bzw. Dienstleistungen als Summe bzw. Niveau dieser vorhandenen Eigenschaften verstanden werden kann.

Zum anderen dem kunden- oder anwenderbezogenen Qualitätsbegriff, welcher auf die Betrachtung der Qualität aus Kundenperspektive („user-based“) ausgerichtet ist. Damit ist die Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen durch den Kunden gemeint. Es ist für Unternehmen schwierig, wenn die objektiven Eigenschaften aus Sicht des Unternehmens, von der subjektiven Perspektive des Kunden abweichen.^[9] Dies bedeutet, dass häufig genutzte Leistungen nicht gleich qualitativ besser sein müssen, wie z. B. eine Bahnfahrt oder ein Flug, als weniger genutzte Leistungen.

David A. Garvin (1984)^[10] erweiterte die beiden grundsätzlichen Perspektiven durch drei weitere Auffassungen: Qualität als absoluter Maßstab (absoluter Qualitätsbegriff). Qualität wird hierbei als allgemeines Maß für die Güte einer Leistung angesehen und kann in verschiedene Güteklassen (z. B. gut, mittel, schlecht) unterteilt werden.

Der herstellungs- oder fertigungsorientierte Qualitätsbegriff ist die Qualität als Vorgabe des Anbieters. Diese basiert auf einer Definition von Qualitätsstandards und Spezifikationen für die Dienstleistungserstellung, welche „die eigene Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen“ (Philip B. Crosby, 1987) lauten könnte. Das Unternehmen gibt die Standards vor und nimmt diese Vorgaben als Maß für die Qualitäts­kontrolle. Dabei ist noch nicht festgelegt, ob es sich um subjektive oder objektive Maßstäbe handelt. Demnach würde eine qualitative Minderung eintreten, wenn von dieser Spezifikation abgewichen würde, z. B. die Pünktlichkeit der Bahn.^[11]

Beim wertorientierten Ansatz wird Qualität mit Hilfe von Kosten und Preisen definiert und ist als Wertmaßstab für den Kunden zu verstehen. So legt der Kunde sein eigenes Preis-Leistungs-Verhältnis fest und schließt aus dem Resultat, ob die Leistung den Preis „wert“ ist und ob sein gefordertes Niveau an die DL-Qualität bei der Leistungserstellung erreicht werden konnte.

Die verschiedenen Ansätze (des QM) lassen sich aus Unternehmersicht als Vorteil nutzen: Zunächst kann der anwenderbezogene Ansatz verfolgt werden, um die Qualitätsmerkmale herauszufinden, die für den Kunden relevant sind. Anschließend greift man auf den produktbezogenen Ansatz zurück, um die Merkmale in Spezifikationen umzusetzen. Letztlich kann der fertigungsbezogene Ansatz dazu genutzt werden, um zu prüfen, ob die fertigen Erzeugnisse auch die gewünschten Spezifikationen erfüllen. Durch eine gute Kooperation und vor allem Kommunikation aller Mitarbeiter, kann die Umsetzung schnell und präzise realisiert werden.^[12]

Dienstleistungen weisen bei genauerer Betrachtung eine Reihe von Besonderheiten auf und unterscheiden sich von Sachleistungen durch einige charakteristische Elemente wie Immaterialität, (denn Dienstleistungen sind keine physischen Objekte), Simultaneität von Produkten und Konsumtion, (denn Dienstleistungen werden in dem Moment verbraucht in dem sie erzeugt werden, weswegen sie weder lager- noch transportfähig sind), und als Integration eines externen Faktors, denn die Erbringung der Dienstleistung erfolgt am Kunden oder an einem „Verfügungsobjekt“, dass der Kunde besitzt. Der Gegenstand und der Kunde selbst bilden den externen Faktor.^[13]

Unter Qualitätsmanagement versteht die Wissenschaft die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“.^[14] Die DIN EN ISO 9000:2000 (mehr zu diesem Punkt greift Punkt 4 dieser Arbeit auf) definiert Qualitätsmanagement als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“^[15]

Qualitätsmanagement wird so zum globalen Begriff, der sich aus mehreren Faktoren zusammensetzt: Planung, Steuerung und Überwachung der Qualität eines Prozesses, bzw. eines Prozessergebnisses. Dabei umfasst der Prozess die Festlegung der Qualitätspolitik: Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung, -verbesserung und -sicherung.^[16]

In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Ansätzen zum Begriff Erfolgsfaktor, denn zum Erfolg eines Unternehmens sind immer mehrere Einflussfaktoren zu beachten. Von einigen Autoren wird der Begriff auch als Synonym für den Begriff Wettbewerbsvorteil oder -faktor verwendet. Z. B. sind die Fähigkeit zu lernen und die empirische Erforschung einzelner Wirkungen wichtige Erfolgsfaktoren. So existieren mehrere erfahrungsgemäße Erfolgsbeispiele, die einen tragenden Einfluss auf die DL-Qualität haben, wie z. B. die Zertifizierung, Kundenbindung oder die Mitarbeiterorientierung.^[17] „Erfolgsfaktoren können auch Maßnahmen bzw. Leistungen des Unternehmens sein, die von Kunden nicht wahrgenommen werden, die aber trotzdem maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen (z.B. ein umfassendes internes Informations- und Kommunikationssystem.“^[18] Ein entscheidender Erfolgsfaktor in den unterschiedlichsten Veränderungsprozessen des Dienstleistungsunternehmens ist grundsätzlich - Betroffene zu Beteiligten zu machen.

2.2 Ziele des QM für DL-Unternehmen

Auf immer grösser werdenden Märkten und den damit verbundenen und zunehmenden Leistungen, die den Kunden angeboten werden, tummeln sich eine Vielzahl von konkurrierenden Unternehmen. Sie bieten ihre Dienstleistungen auf hohem qualitativem Niveau an und versuchen sich somit von anderen Unternehmen abzuheben. Der Erfolg des DL-Unternehmens kann durch konkretes Steuern von lang- und kurzfristigen Zielen erreicht werden, wobei die Wünsche und Forderungen meistens die Kunden bestimmen. So ist es Aufgabe der Geschäftsleitung die Qualitätsziele zu dirigieren, um möglichst viele Kunden an das Unternehmen zu binden.

Hierbei sind kundenorientierte (z. B. Kundenberatung verbessern, mit dem Ziel die richtige Dienstleistung zur richtigen Zeit am richtigen Ort anzubieten) und mitarbeiterorientierte (z. B. Ideen zur Qualitätsverbesserung der Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einbringen) Ansätze zu unterscheiden.

„Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen ist eine Führungsaufgabe, die weit über die Dienstleistungsunternehmen im engeren Sinne hinausgreift.“^[19] Zum einen beschäftigen sich die meisten Mitarbeiter in Industrieunternehmen zunehmend mit Serviceleistungen, z. B. in der Vorbereitung, der Realisierung oder der Vermarktung bei der Produktion. Zum anderen gewinnt der Kundenservice in der Industrie als strategischer Erfolgsfaktor zunehmend an Bedeutung.^[20]

Laut M. Bruhn (2000) liegt die zentrale Aufgabe eines Qualitätsmanagements in einem DL-Unternehmen in der permanenten Sicherstellung der DL-Qualität, die die Kunden erwarten.^[21] Es gibt marktgerichtete und unternehmensgerichtete Ziele. Diese können in psychologische und ökonomische Ziele nochmals unterteilt werden. Unter marktgerichteten psychologischen Zielen kann z. B. die Steigerung der Kundenbindung verstanden werden. Ein unternehmensgerichtetes psychologisches Ziel ist es z. B. die Kundenorientierung zu fördern. Ein ökonomisches Ziel unter marktgerichteten Aspekten ist z. B. die Steigerung von Umsatz und Gewinnen, wofür unter der unternehmensgerichteten ökonomischen Ansicht eine Erhöhung der Produktivität stattfinden muss. Die folgenden Grafik (Abb. 1) verdeutlich diese Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Quelle: Bruhn, M., 2004, S. 180

Die markt- und unternehmensgerichteten Aufgaben, die der Erreichung der zuvor bestimmten Ziele dienen, werden nach der Festlegung der verschiedenen Qualitätsziele abgeleitet.^[22] „Als Ziel des Qualitätsmanagements werden prinzipiell die im Unternehmenskonzept gesetzten Imperative (Vorzugszustände) gekennzeichnet, die durch den Einsatz qualitätsbezogener Instrumente erreicht werden sollen.“^[23]

Um Qualität in einem DL-Unternehmen grundlegend zu verbessern bedarf es eines ganzheitlichen Konzeptes, welches die gewünschten Qualitätsstandards festlegt. Da die Qualität der Arbeit, die zu der Ausführung einer Dienstleistung führt, diese wesentlich beeinflusst, liegt die Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements in der Ist-Analyse, der verbindlichen Prozessbeschreibung und der Verbesserung der Qualität der Arbeitsprozesse.

3 Das Qualitätsmanagementsystem

3.1 Allgemein

„Made in Germany“ – jahrzehntelang war dies der Inbegriff für qualitativ hochwertige Produkte und als Gütesiegel auf der ganzen Welt bekannt. Immer mehr Länder, vor allem europäische, versuchten ihre Qualitätsstandards in diese Richtung zu lenken und sich in ihrer Produktqualität weiterzuentwickeln. So entstanden Mitte des 20. Jahrhunderts neue Denkansätze, die dann auch über die reine Produktqualität hinausgingen. Zuerst in Japan, später dann in den USA und schließlich auch in Europa, entwickelten sich verschiedene Modelle des Qualitätsmanagements, die in ihren Inhalten die Weiterentwicklung von Abläufen, die Vermeidung von Fehlern und die bessere Stellung der Unternehmen auf dem Markt beinhalteten.^[24]

Das QM-System wird als Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens verstanden, wobei die Normenreihe DIN ISO 9000 ff. nur als Ausgangspunkt angesehen wird. Messgrössen und Kennzahlen sind die Basis für Fortschritte des QM-Systems, damit eine verbesserte und messbare Wertschöpfung eintreten kann. Wichtig ist ebenfalls, dass das Management sich für eine Verbesserung der Qualität und des QM-Systems verantwortlich fühlt und den Prozess der kontinuierlichen Optimierung anstösst.^[25]

Mit der Normenreihe DIN ISO 9000ff wurde ein internationaler Standard für Qualitätsmanagementsysteme vereinbart. Unter einem QM-System versteht man nach heutiger Terminologie ein „System für die Festlegung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele.“^[26]

Ein QM-System ist der erste Schritt zur Zertifizierung des Unternehmens und wird durch wesentliche Merkmale gekennzeichnet: Es sollte das ganze Unternehmen involvieren und sich auf alle Produkte und Dienstleistungen beziehen. Dies ist durch Instruktionen, Schulungen und Motivation der Mitarbeiter zu realisieren. Weiter muss Fehlerquellen auf den Grund gegangen und sichergestellt werden, dass sie beseitigt werden. Ein gut durchdachtes QM-System bringt stetige Verbesserungen und führt das Unternehmen zum Erfolg.^[27]

3.2 Strukturierung des QM-Systems

Es wurden verschiedene Strukturen und Konzepte zum QM-System kreiert, die aus einer Anzahl von Publikationen entstanden. Zu unterscheiden sind diese Ausfertigungen in ihren Prinzipien und Vorgehensweisen, denn die Autoren setzten unterschiedliche Schwerpunkte zur Zielerreichung des Qualitätsmanagements ein. Einige bekannte Namen, die in der Wissenschaft immer wieder erwähnt werden, lauten z. B. Juran, Ishikawa und Deming. Sie alle befassten sich mit der Aufgabenstellung, wie ein QM-System in einem Unternehmen integriert werden könnte und welche Kriterien gelebt werden müssen, damit ein solches System erfolgreich funktionieren kann. Die Einführung von einem QM-System bedarf einer strukturierten Gliederung. Einzelne Phasen müssen gezielt umgesetzt werden und untereinander differenziert sein.

3.3 QM-Konzepte

Joseph M. Juran (1986) schlägt eine kundenorientierte Definition von Produkten und Dienstleistungen vor, in dem er den Begriff des „internen Kunden“ einführt. Mit interner Kunde ist ein Abnehmer als Leistungsempfänger innerhalb des Unternehmens gemeint, der von einem Kollegen, ein Produkt zur Bearbeitung bereitgestellt bekommt. Er legte so den Grundsatz des modernen Qualitätsmanagements aus; jeder Mitarbeiter ist gleichzeitig Kunde und Lieferant eines anderen Mitarbeiters.

Juran entwickelte eine Trilogie unter der man das Gleichgewicht zwischen Wert der Qualität und Kosten für Qualität versteht. Die Qualitätsauffassung wird als „Qualitätsplanung,

–regelung und –verbesserung“^[28] in einem Managementprozess angesehen, um stetig durch statistische Methoden und Verfahren, die Qualität zu verbessern. In diesem Gedankengang sollten die Führungskräfte des Unternehmens an Trainingsprogrammen teilnehmen, um die Mitarbeiter von den Prozessen in Kenntnis zu setzen.^[29]

[...]

^[1] Pfeifer, T., 1996, S. 5

^[2] siehe Anhang Abb. a

^[3] Stauss, B., 1995, S. 13

^[4] vgl. Stauss, B., 1995, S. 30

^[5] Stauss, B., 1995, S. 68

^[6] Bruhn, M., 2004, S. 35

^[7] vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 207

^[8] vgl. Bruhn, M., 2004, S. 2

^[9] vgl. Bruhn, M., 2004, S. 30ff

^[10] David A. Garvin, What does Product Quality really mean? Sloan Management Review, 1984, S. 25ff

^[11] vgl. Oess, A., 1993, S. 33

^[12] vgl. Oess, A., 1993, S. 35

^[13] vgl. Kamiske/Brauer, 2003, S. 60ff

^[14] Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V., 1995

^[15] Kamiske/Brauer, 2003, S. 207

^[16] vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, 2000, 15. Aufl., Bd. 7, S. 3069

^[17] vgl. Bruhn, M., 2004, S. 11ff

^[18] Bruhn, M., 2003, S. 16

^[19] Bruhn/Stauss, 2000, S. 575

^[20] vgl. Bruhn/Stauss, 2000, S. 575 ff

^[21] vgl. Bruhn, M., 2004, S. 178

^[22] vgl. Bruhn, M., 2004, S 180

^[23] Bruhn, M., 2004, S. 177

^[24] Gesamtheit aller dokumentierten Aufbauorganisationen, Verantwortlichkeiten, Abläufe und Verfahren, die zur Erreichung der Unternehmensziele (QM) beitragen. (vgl. Qualitätsmanagement und Zertifizierung, 1995, S. 70)

^[25] vgl. Malorny/Kassebohm, 1994, S. 94ff

^[26] Kamiske/Brauer, 2003, S. 210

^[27] vgl. Stauss, B., 1995, S. 132

^[28] Bruhn, M., 2004, S. 55 nach Juran, J. M. (1986): The Quality Trilogy, in: Quality Progress, S. 19-24

^[29] vgl. Bruhn, M., 2004, S. 55 nach Oess, A., (1993), Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstra- tegie, 3. Aufl., S. 82