Entscheidungsorientiertes Konfliktlösungsgespräch bei ausgewogenem Führungsverhalten in Organisationen

Inhalt

Einleitung

1. Führungsverhalten in Organisationen Die „Zwei-Faktoren-Führungstheorie“ der Ohio- Studien

2. Umgang mit Konflikten
2.1. Bekannte Lösungsmöglichkeiten und die „Jeder-gewinnt-Methode“
2.1.1. Grundlagen der „Jeder-gewinnt-Methode“
2.1.2. Die sechs Prozessschritte
2.2. „Entscheidungsorientiertes Konfliktlösungsgespräch“
2.2.1. Vorbereitende Schritte
2.2.2. Die Gesprächseröffnung
2.2.3. Der Gesprächsverlauf
Interaktionsfertigkeiten innerhalb dieses Prozessschrittes – „Passives und Aktives Zuhören“
Du-Botschaften und Ich-Botschaften
2.2.4. Der Gesprächsabschluss

Fazit

Literatur

Einleitung

In jeder Organisation gibt es eine oder mehrere Personen, die die Leitungs- oder auch Führungsposition übernehmen. Um innerhalb dieser Position angemessen zu agieren, gilt es, eine Reihe von Faktoren zu beachten.

Das erste Kapitel dieser Arbeit widmet sich den Erkenntnissen einer Forschergruppe um Fleishman der Ohio- State University, die Anfang der 50er Jahre zur Psychologie des Führungsverhaltens erlangt wurden. Dargestellt werden diese mit Hilfe der so genannten „Zwei- Faktoren- Führungstheorie“.

Im zweiten Kapitel werden Konflikte innerhalb von Organisationen thematisiert, sowie verschiedene Lösungsansätze vorgestellt und bewertet. Darunter auch die „Jeder- gewinnt- Methode“ nach Gordon. Einen besonderen Schwerpunkt bildet hierbei jedoch das gestützt auf andere Modelle entwickelte „entscheidungsorientierte Konfliktlösungsgespräch“, welches sowohl auf Erkenntnissen der Organisationspsychologie basiert, als auch klare Unterschiede zu ähnlichen Modellen aufweist.

Das Fazit verdeutlicht nochmals alle Ergebnisse dieser Arbeit und verweist auf die Bedeutung angemessenen Führungsverhaltens besonders innerhalb des Konfliktkontextes.

Nicht zum Gegenstand dieser Arbeit gehören lerntheoretische Modelle, ebenso wenig eine Definition des Begriffs „Konflikt“, da diese Ausführungen den Rahmen der Hausarbeit überschreiten würden.

1. Führungsverhalten in Organisationen

„Führung. Darunter ist der Versuch zu verstehen, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson.“ (Weinert 2004, S.458)

Doch welche Faktoren ein Gelingen dieses Versuches begünstigen und ob diese eher verhaltenstheoretischer Natur sind oder sich in den Charaktereigenschaften eines Menschen finden lassen, darüber sind sich die Wissenschaftler bis heute noch uneins. Es gibt verschiede Führungstheorien, ebenso wie eine Vielzahl verhaltenstheoretischer Ansätze innerhalb dieses Kontextes. Darunter auch die „Zwei- Faktoren- Führungstheorie“ der sog. „Ohio- Führungsstudien“ (ebd., S.471).

Die „Zwei-Faktoren-Führungstheorie“ der Ohio- Studien

Ein Forscherteam um Fleishman hat Anfang der 50er Jahre in Untersuchungen zu Führungsverhalten zwei signifikante Faktoren entdeckt, denen Verhaltensweisen von Führungspersonen zugeordnet werden können. Den einen Faktor stellt die Aufgabenorientierung dar, dem sich Verhaltensweisen zuordnen lassen, die die Sicherstellung effizienter Arbeit anstreben. Den Anderen die Personenorientierung, welche besonders ausgeprägtes Sozialverhalten beinhaltet.

Die starke Konzentration auf den Arbeitsprozess, dessen Organisation und Aufgabenverteilung, sowie Überwachung wird auch „Initiation of structure“ (ebd., S.471) genannt. Ist dieses Interesse besonders stark ausgeprägt und die Personenorientierung eher schwach, resultieren daraus zwar häufig hohe Leistungen, jedoch auch hohe Fluktuation bei dem Personal und viele Beschwerden. Entgegengesetzt dazu verhält sich die andere Führungsdimension, die auch als „Consideration“ bezeichnet wird. Den Schwerpunkt auf die menschliche Komponente zu legen, führt zu geringerer Fluktuation, deutlich weniger Beschwerden, allerdings auch zu niedriger Leistung. Sind beide Dimensionen schwach ausgeprägt, werden weder die Arbeitsaufgaben in zufrieden stellendem Maße erledigt, noch liegt ein angenehmes Arbeitsklima vor. Die effektivste Führung vereint beide Komponenten, schafft eine Ausgewogenheit zwischen zwischenmenschlichen Gesichtspunkten und Aufgabenerfüllung (vgl. ebd., S.472/473).

Eben dieses Ziel, einen hohen Qualitätsgrad zu erreichen und zugleich die Menschen zufrieden zu stellen, sowie eine hohe Akzeptanz zu garantieren, ist diejenige Aufgabe, der sich ein Führer, egal in welcher Situation, zu stellen hat. Dass dies nicht immer einfach ist, zeigt sich vor allem an der Vielzahl der Einflussfaktoren, die auf eine jede Situation einwirken, sowie an der möglichen Unvereinbarkeit der Wünsche der Mitarbeiter mit den anstehenden Aufgaben. Mitunter können daraus Konflikte entstehen, deren Lösung die Führungsperson vor eine weitere Herausforderung stellt.

2. Umgang mit Konflikten

Im Organisationsalltag ist es von großer Bedeutung, die oben genannten Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung ausgewogen miteinander zu vereinbaren. Dies gilt ebenso im Falle von auftretenden Konflikten, die Arbeitsabläufe beeinträchtigen und so die Effektivität vermindern.

Es gilt, sich zwischen einer großen Auswahl an Lösungsmöglichkeiten für die am besten Geeignete zu entscheiden. Jedoch werden häufig aus mangelnder Kenntnis oder Zeitdruck falsche Entscheidungen getroffen, die weder die notwendige Akzeptanz aufweisen, noch die erwünschte Qualität. Im psychologischen Kontext des Führungsverhaltens ist es daher besonders wichtig, auch dem Themenkomplex von Konflikten große Beachtung zu schenken.

Zur Übersicht werden nun einige Strategien der Konfliktlösung aufgeführt und im Sinne der in Kapitel 1 erläuterten Ergebnisse zum förderlichsten Führungsstil bewertet.

2.1. Bekannte Lösungsmöglichkeiten und die „Jeder-gewinnt- Methode“

Eine der wohl bekanntesten und auch am häufigsten verwendeten Strategien, mit Konflikten umzugehen, ist der Befehl. Durch autoritäres Verhalten und Ausspielung der eigenen Machtposition gibt eine Person vor, was getan wird und lässt anderen keinen Spielraum zur Lösungsbeteiligung. Diese Art der Lösung ist zwar besonders schnell, jedoch kann die Lösung auf Grund möglicher mangelnder Akzeptanz und Unzufriedenheit das gewünschte Ziel verfehlen. Ihnen gegenüber ausgeübte Macht lässt Menschen auf verschiedene Art und Weise reagieren: „Sie bekämpfen, vermeiden sie, wehren sich gegen sie oder versuchen, ihr die Spitze zu nehmen.“ (Gordon 2005, S.191). Deutlich wird, dass gerade in einer Konfliktsituation der Befehl aus einer Machtposition heraus eine risikoreiche Lösungsmethode ist.

Ähnlich riskant ist auch die Methode der Überredung, da sich zwar die besseren Argumente durchsetzen, die Partei mit den schlechteren jedoch unzufrieden sein kann mit dem Ergebnis, und so die Umsetzung ebenfalls gefährdet wird. Des Weiteren stellt diese Methode eine zeitaufwendige Alternative dar (vgl. Neubauer u.a. 1992, S.38/39).

Das Problem durch bloßes Ignorieren zu beseitigen, schlägt in der Regel fehl, da der Konflikt auf diese Art und Weise zwar schnell übergangen werden kann, so aber trotzdem fortbesteht und erneute Schwierigkeiten auftreten können. Das Ignorieren als Grundlage des Prinzips der Löschung, auch Extinktion genannt, anwenden zu wollen, funktioniert in dieser Situation nicht. Die zum Verhaltensabbau angewandte Methode soll durch konsequente Nichtbeachtung einer Verhaltensweise dazu führen, dass diese nicht mehr ausgeführt wird. Auch das Verhalten der Konfliktteilnehmer schränkt den organisationsinternen Handlungsspielraum ein, weshalb es unerwünscht ist und nicht mehr gezeigt werden soll. Es ist jedoch nicht möglich, dieses durch Ignorieren abzubauen, da das Führerverhalten innerhalb der Organisation nicht als alleiniger Verstärker existiert und der Führer als Einzelperson nicht gewährleisten kann, dass alle positiven Verstärker, die auf die Konfliktbeteiligten einwirken, aus der Konfliktsituation entfernt werden (vgl. Rosemann/Bielski 2001, S. 32).

Eine Abstimmung ist eine demokratische Art und Weise, einem Konflikt zu begegnen und zudem durch Satzungen legitimiert. Bei diesem Verfahren bildet jedoch eine Minderheit den Verlierer und fühlt sich so womöglich nicht für die Umsetzung verantwortlich, da das Ergebnis ihre Interessen nicht widerspiegelt.

Wird das Losverfahren als Strategie gewählt, besteht zwar die Möglichkeit, schnell zu einer Lösung zu gelangen, allerdings bringt die vorliegende Willkür Unzufriedenheit und mangelnde Identifikation mit der Entscheidung mit sich. Wenn Personen an Entscheidungen mitwirken können, führt das zu stärkerer Identifikation mit dem bestehenden Problem und später mit der entwickelten Lösung. Daraus resultiert eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass die gefällte Entscheidung auch angenommen und umgesetzt wird (vgl. Neubauer u.a. 1992, S.40/41).

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