Die Bedeutung der SWOT-Analyse für strategische Marketingentscheidungen

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1 Hintergrund
1.2 Vorgehensweise

2. Begriffe
2.1 Strategie
2.2 Marketing-Strategie
2.2.1 Begriff
2.2.2 Arten von Marketing-Strategien
2.2.2.1 Produkt-Markt-Strategien
2.2.2.2 Wettbewerbsstrategien

3. Voraussetzungen für die SWOT-Analyse
3.1 Überblick
3.2 Unternehmensanalyse
3.2.1 Potentialanalyse
3.2.2 Konkurrentenanalyse
3.2.3 Stärken-Schwächen-Analyse
3.3 Umweltanalyse
3.3.1 Globale Umwelt
3.3.2 Prozess der Umweltanalyse
3.3.3 Branchenstrukturanalyse
3.3.4 Chancen-Risiken-Analyse

4. Die SWOT-Analyse und ihre Bedeutung
4.1 Darstellung der Methode
4.2 Bedeutung der SWOT-Analyse
4.2.1 Einordnung in den strategischen Planungsprozess
4.2.1.1 Der strategische Planungsprozess
4.2.1.2 Einordnung der SWOT-Analyse
4.2.2 Einfluss auf die Zielformulierung
4.2.3 Einfluss auf die Formulierung von Marketing-Strategien
4.2.4 Einfluss auf die Marketing-Konzeption

5. FAZIT
5.1 Marktforschungsaktivitäten zur Informationsbeschaffung
5.2 Kritik an der SWOT-Analyse

II Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 2: System der strategischen Situationsanalyse

Abbildung 3: Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 4: SWOT-Analyse

Abbildung 5: Der strategische Planungsprozess

1. Problemstellung

1.1 Hintergrund

Die Menge der verfügbaren Informationen steigt seit Jahren ständig an. Es wird auch von der so genannten Informationsflut gesprochen. Als Ursache wird meist die zunehmende digitale Vernetzung über das Internet genannt. Die gestiegene Menge und höhere Verfügbarkeit von Informationen ist besonders für wirtschaftliche Entscheidungsträger relevant. Für sie wird es immer schwerer, aus der großen Menge an Informationen das wirklich zweckrelevante Wissen herauszufiltern. Manager werden überfordert und verzweifeln bei dem Versuch alle verfügbaren Daten bei ihrer Entscheidung zu berücksichtigen (vgl. Riesch 1996, S. 278).

Ein Hilfsmittel bei der Bewältigung dieses Problems kann die SWOT-Analyse sein. So findet bei ihr - und bei den bereits vorher durchzuführenden Analysen von Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie Chancen und Risiken durch die Umwelt - eine Verdichtung der Informationen statt. Die SWOT-Analyse hat sozusagen eine Filterfunktion. Diese Reduzierung der Komplexität ist ein Mittel, um trotz der steigenden Zahl verfügbarer Informationen als Entscheider weiterhin in der Lage zu sein, strategische Entscheidungen treffen zu können. Vor diesem Hintergrund ist die SWOT-Analyse ein zeitgemäßes Instrument des Marketing-Managements.

1.2 Vorgehensweise

Zunächst befasse ich mich in Kapitel 2 mit dem Strategiebegriff. Ich nenne die allgemeinen Merkmale von Strategien, gehe speziell auf den Begriff der Marketing-Strategie ein und beschreibe ein paar ausgewählte Arten von Marketing-Strategien. In den darauf folgenden Kapiteln nähere ich mich schrittweise dem Kern meiner Arbeit: Der SWOT-Analyse. Vor der Darstellung der Methode und der Beschreibung ihrer Bedeutung für das strategische Marketing in Kapitel 4, gehe ich vorher in Kapitel 3 noch auf die der SWOT-Analyse vorausgehenden Analysen ein. Mit dem Fazit schließe ich meine Arbeit ab. Ich beschreibe darin, welche Marktforschungs­aktivitäten unternommen werden, um an die benötigten Informationen zu gelangen und gehe anschließend noch einmal kurz auf ein paar kritische Aspekte der SWOT-Analyse ein.

2. Begriffe

2.1 Strategie

Es gibt in der Literatur sehr viele verschiedene Definitionen von Strategien, im Allgemeinen assoziiert man mit ihnen jedoch die folgenden Merkmale (vgl. Bea/Haas 2001, S. 183; vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 153):

- Strategien sind auf die Zukunft ausgerichtet und mittel- bis langfristig angelegt,
- sie haben eine große Bedeutung für die finanzielle Lage des Unternehmens und Auswirkungen auf die Bindung von Ressourcen,
- sie beziehen sich auf die Konkurrenz,
- sie berücksichtigen die eigenen Stärken und Schwächen,
- sie orientieren sich an der Umwelt und den Chancen und Bedrohungen, die von dieser ausgehen,
- sie müssen nicht zwangsweise das Ergebnis systematischer Planung sein.

2.2 Marketing-Strategie

2.2.1 Begriff

Unter einer Marketing-Strategie versteht man eine "mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidung mit Instrumentalcharakter" (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 176). Sie hat die Aufgabe, einen Rahmen festzulegen, an dem sich die Entscheidungsträger orientieren können, wenn es um den Einsatz der Marketinginstrumente und den Ressourceneinsatz zur Erreichung der festgelegten Ziele geht. Die Marketing-Strategie hat sowohl interne als auch externe Auswirkungen. Wenn die Marketingstoßrichtung eindeutig festgelegt ist, kann die interne Identifikation der Mitarbeiter mit den absatzpolitischen Entscheidungen erhöht werden. Extern soll die Marketing-Strategie zu einer eindeutigen Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz führen und das Unternehmen somit für den Kunden unverwechselbar machen (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 176).

Eine Marketingentscheidung zu fällen, bedeutet für den Entscheidungsträger eine Wahl zwischen verschiedenen Alternativen treffen zu müssen. Dabei wird jene Alternative ausgewählt, die in Bezug auf die Unternehmensziele den größten Erfolg verspricht. Diese Wahl zwischen Alternativen, die auch in anderen Funktionsbereichen stattfindet, ist beim Marketing mit einer Besonderheit verbunden: Die einzelne Marketingentscheidung richtet sich nämlich nicht nur nach der speziellen Unternehmenssituation, sondern muss zudem auch stark auf den Markt bezogen sein. Durch den starken Marktbezug besitzt sie außerdem eine hohe Komplexität und ist mit hoher Unsicherheit verbunden. Die Schwierigkeit besteht vor allem darin, die Reaktion des Marktes auf bestimmte Unternehmensaktivitäten vorhersagen zu können, z.B. welche Konkurrenzeffekte auftreten werden. Weitere Schwierigkeiten können durch die substitutiven und komplementären Beziehungen zwischen einzelnen Marketinginstrumenten auftreten (vgl. Meffert 2005, S. 57 f.).

2.2.2 Arten von Marketing-Strategien

2.2.2.1 Produkt-Markt-Strategien

Die Produkt-Markt-Strategien werden zur Gruppe der Wachstumsstrategien gezählt und eignen sich vor allem zur Entwicklung von Strategien in Wachstumsmärkten bei Vorliegen einer so genannten Ziellücke. Eine Ziellücke stellt eine Differenz zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand eines Unternehmens dar und kann mittels Gap-Analyse ermittelt werden. Wenn diese Differenz nicht mit den bisher angewandten Strategien aufgeholt werden kann, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder die angestrebten Ziele werden nach unten korrigiert bzw. ganz aufgegeben oder es wird nach strategischen Optionen gesucht, die die Lücke schließen können.

Die von Ansoff entwickelte Produkt-Markt-Matrix zeigt die in einer solchen Situation zur Verfügung stehenden strategischen Möglichkeiten auf (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 186).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix

(Quelle: vgl. Ansoff 1966, S. 126 f., zitiert in: Uhe 2002, S. 57)

Marktdurchdringungsstrategie:

Bei Verwendung der Marktdurchdringungsstrategie versucht ein Unternehmen, durch einen intensiveren Einsatz der Marketinginstrumente einen höheren Absatz und Umsatz zu erreichen. Da sich das Unternehmen auf den gegenwärtigen Markt und die gegenwärtigen Produkte beschränkt, ist diese Strategie auch mit den geringsten Risiken verbunden. Die angestrebte bessere Ausschöpfung des Marktpotentials kann durch folgende Aktionen erreicht werden (vgl. Uhe 2002, S. 59):

- Erhöhung der Verwendungseinsätze des Produktes durch den Kunden
- Gewinnung von Neukunden durch Konkurrenzabwerbung
- Gewinnung von bisherigen Nichtverwendern

Von den eingesetzten Maketinginstrumenten her, stehen dem Unternehmen eine Fülle von Möglichkeiten offen: Verstärkte Werbung, um die Bekanntheit des Produktes zu steigern, Produktverbesserungen zur stärkeren Absetzung von der Konkurrenz oder die verstärkte Nutzung bisher vernachlässigter Vertriebswege zur Steigerung der Erhältlichkeit des Produktes. Ebenso können bspw. Preissenkungen eingesetzt werden, um auch preissensiblere Käufer zu erreichen (vgl. Uhe 2002, S. 59).

Marktentwicklungsstrategie:

Bei der Marktentwicklung geht es um die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten. Die neuen Märkte können in neuen Gebieten, neuen Teilmärkten oder in Zusatzmärkten liegen. Neue Gebiete ergeben sich, wenn sich ein Unternehmen durch die Ausweitung bestehender Vertriebswege regional, national oder international ausdehnen kann. Neue Teilmärkte sind gleichzusetzen mit neuen Zielgruppen und lassen sich z.B. durch eine Produktvariation erreichen. Zusatzmärkte wiederum lassen sich i.d.R. durch eine Funktionserweiterung beim Produkt erschließen, dazu reicht es häufig schon aus, bestimmte Merkmale des Produktes hervorzuheben, die bisher nicht besonders betont wurden (vgl. Uhe 2002, S. 60 f.).

Produktentwicklung:

Wenn ein Unternehmen versucht, den Umsatz durch den Verkauf von neuen Produkten auf bestehenden Märkten zu steigern, spricht man von Produktentwicklung. Neben den so genannten echten Innovationen, d.h. Marktneuheiten, die es vorher nicht gegeben hat, werden auch quasi-neue Produkte und Me-too-Produkte in dieses Matrixfeld eingeordnet. Unter quasi-neuen Produkten versteht man Produktdifferenzierungen, also Verbesserungen oder Veränderungen bestehender Produkte. Me-too-Produkte sind Nachahmungen von vorhandenen Konkurrenzprodukten, die sich von diesen bspw. durch das eigene Design oder die Verpackung absetzen können (vgl. Pesch 2005, S. 102).

Diversifikation:

Unter Diversifikation versteht man das Anbieten von neuen Produkten auf neuen Märkten. Diese Strategie wird dann verwendet, wenn die anderen beschriebenen Produkt-Markt-Kombinationen nicht zum erhofften Wachstum geführt haben. Verschiedene Formen der Diversifikation sind die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation. Bei der horizontale Diversifikation handelt es sich um neue, aber verwandte Produkte auf neuen Märkten. Wenn dagegen Produkte der vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufe auf neuen Märkten angeboten werden, spricht man von horizontaler Diversifikation, dies wäre z.B. der Fall wenn sich ein Automobilhersteller an einem Stahlwerk beteiligt. Werden dagegen Produkte auf neuen Märkten angeboten, die überhaupt nichts mit der bisherigen Produktpalette zu tun haben, liegt laterale Diversifikation vor (vgl. Pesch 2005, S. 102).

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