Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen. Eine Analyse der Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehen

2 Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg
2.1 Lean Management – Erfolg durch schlanke Prozesse
2.1.1 Von Lean Production zu Lean Management
2.1.2 Die Leitgedanken von Lean Management
2.1.2.1 Proaktives Denken
2.1.2.2 Sensitives Denken
2.1.2.3 Ganzheitliches Denken
2.1.2.4 Potentialdenken
2.1.2.5 Ökonomisches Denken
2.1.3 Arbeitsprinzipien leaner Unternehmen
2.1.3.1 Teamgeist und Eigenverantwortung
2.1.3.2 Kundenorientierung und Wertschöpfung hat Priorität
2.1.3.3 Standardisierung und ständige Verbesserung
2.1.3.4 Vorausplanen und Fehler abstellen
2.1.4 Wesentliche Schritte bei der Umsetzung von Lean Management
2.2 Six Sigma – Erfolg durch fehlerfreie Prozesse
2.2.1 Historische Entwicklung von Six Sigma
2.2.2 Six Sigma-Philosophie
2.2.3 Statistische Bedeutung von Six Sigma
2.2.4 Nutzen von Six Sigma
2.2.5 Umsetzung von Six Sigma
2.2.5.1 Standardisierte Verbesserungsprojekte
2.2.5.2 Früchte der Prozessverbesserung

3 Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen
3.1 Besonderheit der Dienstleistungsprozesse
3.1.1 Zum Begriff der Dienstleistung
3.1.2 Unterschiede zu Sachleistungen
3.1.3 Dienstleistungsqualität
3.1.4 Schwierigkeiten der Dienstleistungsprozesse
3.1.5 Notwendigkeit einer methodischen Herangehensweise
3.2 Lean Six Sigma – Erfolg durch schlanke und fehlerfreie Prozesse
3.2.1 Die Entwicklung von Lean Six Sigma
3.2.2 Vergleich von Lean Management mit Six Sigma
3.2.2.1 Warum Lean Management Six Sigma braucht
3.2.2.2 Warum Six Sigma Lean Management braucht
3.2.3 Erfolgsschlüssel des Lean Six Sigma
3.2.3.1 Erfreuung des Kunden
3.2.3.2 Verbesserung der Prozesse
3.2.3.3 Teamwork
3.2.3.4 Daten, Fakten und Kennzahlen
3.2.4 Umsetzung von Lean Six Sigma
3.2.4.1 DMAIC

4 Empirische Untersuchung im Bereich „Lean Six Sigma in Dienstleistungen“
4.1 Ziele der Untersuchung
4.2 Theoretische Vorgehensweise der Empirischen Forschung
4.2.1 Theoriebildung und Hypothesen
4.2.2 Konzeptspezifikation und Operationalisierung
4.2.3 Auswahl der Untersuchungsobjekte
4.2.4 Datenerhebung
4.2.5 Datenerfassung und -analyse
4.3 Datenanalyseverfahren
4.3.1 Datenaufbereitung und einfache Datenanalyse
4.3.1.1 Für beliebig skalierte Daten
4.3.1.2 Für mindestens ordinal skalierte Daten
4.3.1.3 Für mindestens metrisch skalierte Daten
4.3.2 Statistische Hypothesentests
4.3.2.1 Signifikanztests in Kreuztabellen
4.3.2.2 T-Tests
4.3.2.3 Entscheidungsregeln beim T-Test mithilfe von SPSS
4.3.2.4 Binomial-Tests
4.3.3 Multivariate Analysemethoden
4.4 Vorgehensweise
4.4.1 Auswahl der Untersuchungseinheiten
4.4.2 Erhebung der Daten
4.4.3 Erfassung und Analyse der Daten
4.5 Grundlagen von SPSS
4.6 Deskriptive Auswertung der erhobenen Daten
4.7 Induktive Auswertung und Überprüfung der Hypothesen
4.8 Ergebniszusammenfassung und kritische Würdigung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang
Anschreiben zur Anfrage
Fragebogen
Deskriptive Auswertung
Induktive Auswertung
Anleitungen der durchgeführten Hypotesentests in SPSS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: 5-Faktoren-Modell

Abb. 2: PDCA-Zyklus

Abb. 3: Qualität und Kosten

Abb. 4: Vergleich Prozess mit viel und wenig Variation

Abb. 5: System mit Variation

Abb. 6: DMAIC-Modell

Abb. 7: Ernte von Prozessverbesserung

Abb. 8: Entwicklung von Lean Six Sigma

Abb. 9: Erfolgsschlüssel des Lean Six Sigma

Abb. 10: Zusammenhang von Qualität, Kosten und Prozessgeschwindigkeit

Abb. 11: Lean Six Sigma Tools im DMAIC-Modell

Abb. 12: Phasen des empirischen Forschungsprozesses

Abb. 13: Beispiel „offene Frage“

Abb. 14: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ ungeordnet

Abb. 15: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ mit Rangordnung

Abb. 16: Beispiel für eine „geschlossene Frage“ mit Mehrfachnennung

Abb. 17: Boxplot

Abb. 18: Der Daten-Editor in SPSS

Abb. 19: Variablenansicht in SPSS

Abb. 20: Variablendefinition in SPSS

Abb. 21: Definition von Wertelabels

Abb. 22: Variablentyp definieren

Abb. 23: Anteile nach Rechtsformen der Unternehmen

Abb. 24: Anzahl der Mitarbeiter

Abb. 25: Präsenz an geografischen Märkten

Abb. 26: Prozesse der Unternehmen

Abb. 27: ISO-Zertifizierung

Abb. 28: Angestrebte Ziele

Abb. 29: Einsatz von Lean Six Sigma nach Unternehmensbereichen

Abb. 30: Einsetzung von LSS in Dienstleistungsprozessen

Abb. 31: Einsetzung von Lean Six Sigma in Produktionsprozessen

Abb. 32: Charakter von Six Sigma Projekten

Abb. 33: Stichprobenergebnis Beurteilung der Anwendbarkeit von Lean Six Sigma

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterschiede von Lean Management und Six Sigma

Tab. 2: Indifferenztabelle: Kein Zusammenhang zwischen Geschlecht und Rauchen

Tab. 3: Beobachtete Kreuztabelle

Tab. 4: Grundlegende Struktur-prüfende Verfahren

Tab. 5: Aufbau des Fragebogens

Tab. 6: Unterscheidung nach Größenkategorie

Tab. 7: Six Sigma Einsatz nach Jahren

Tab. 8: Lean Six Sigma Anwendung nach Jahren

Tab. 9: Gründe für das Nichtanwenden von Lean Six Sigma

Tab. 10: Kreuztabelle Hypothese 1

Tab. 11: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 1

Tab. 12: Chi-Quadrat-Test Hypothese 1

Tab. 13: Kreuztabelle Hypothese 2

Tab. 14: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 2

Tab. 15: Chi-Quadrat-Test Hypothese 2

Tab. 16: Kreuztabelle Hypothese 3

Tab. 17: Zusammengefasste Kreuztabelle Hypothese 3

Tab. 18: Exakter Fisher-Test Hypothese 3

Tab. 19: Kreuztabelle Hypothese 4

Tab. 20: Chi-Quadrat-Test Hypothese 4

Tab. 21: Kreuztabelle Hyothese 5

Tab. 22: Chi-Quadrat-Test Hypothese 5

Tab. 23: Kreuztabelle Hypothese 6

Tab. 24: Chi-Quadrat-Test Hypothese 6

Tab. 25: Die Stärke des Zusammenhangs Hypothese 6

Tab. 26: Zweiseitiger Binomial-Test Hypothese 7

Tab. 27: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 7

Tab. 28: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 7

Tab. 29: Binomial-Test Hypothese 8

Tab. 30: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 8

Tab. 31: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 8

Tab. 32: Binomial-Test Hypothese 9

Tab. 33: Untere Grenze des wahren Anteils Hypothese 9

Tab. 34: Obere Grenze des wahren Anteils Hypothese 9

Tab. 35: Lohnen Six Sigma-Projekte ohne finanziellen Nutzen?

Tab. 36: Binomial-Test Hypothese 10

Tab. 37: Stichprobenergebnis für Qualität mit Six Sigma

Tab. 38: T-Test Qualität mit Six Sigma

Tab. 39: Stichprobenergebnis für Variationsreduzierung mit Six Sigma

Tab. 40: T-Test Variation mit Six Sigma

Tab. 41: Stichprobenergebnis Kostenreduzierung mit Six Sigma

Tab. 42: T-Test Kosten mit Six Sigma

Tab. 43: Ermittlung der wahren Mittelwerte der Ziele mit Six Sigma

Tab. 44: Stichprobenergebnis Qualität mit Lean Six Sigma

Tab. 45: T-Test Qualität mit Lean Six Sigma

Tab. 46: Stichprobenergebnis Durchlaufzeit mit Lean Six Sigma

Tab. 47: T-Test Durchlaufzeit mit Lean Six Sigma

Tab. 48: Stichprobenergebnis Kosten mit Lean Six Sigma

Tab. 49: T-Test Kosten mit Lean Six Sigma

Tab. 50: T-Test mit einem Testwert von 3 für Qualität mit Lean Six Sigma

Tab. 51: T-Test mit einem Testwert von 3 für Kosten mit Lean Six Sigma

Tab. 52: Stichprobenergebnis Produktivität mit Lean Six Sigma

Tab. 53: T-Test Produktivität mit Lean Six Sigma

Tab. 54: Stichprobenergebnis Prozesseffizienz mit Lean Six Sigma

Tab. 55: T-Test Prozesseffizienz mit Lean Six Sigma

Tab. 56: Ermittlung der wahren Mittelwerte der Ziele mit Lean Six Sigma

Tab. 57: Stichprobenergebnis Teamwork

Tab. 58: T-Test Teamwork

Tab. 59: Stichprobenergebnis Eigenverantwortung

Tab. 60: T-Test Eigenverantwortung

Tab. 61: Stichprobenergebnis Kundenorientierung

Tab. 62: T-Test Kundenorientierung

Tab. 63: Stichprobenergebnis schlanke Prozesse

Tab. 64: T-Test schlanke Prozesse

Tab. 65: Stichprobenergebnis standardisierte Prozesse

Tab. 66: T-Test standardisierte Prozesse

Tab. 67: Stichprobenergebnis proaktive Denkweise

Tab. 68: T-Test proaktive Denkweise

Tab. 69: Stichprobenergebnis Zahlen, Daten und Fakten

Tab. 70: T-Test Zahlen, Daten und Fakten

Tab. 71: Stichprobenergebnis Potenzial

Tab. 72: T-Test Potenzial

Tab. 73: Stichprobenergebnis qualitätsbewusste Mitarbeiter

Tab. 74: T-Test qualitätsbewusste Mitarbeiter

Tab. 75: Binomial-Test Hypothese 23

Tab. 76: Ermittlung der unteren Grenze des wahren Anteils

Tab. 77: Binomial-Test II)

Tab. 78: Binomial-Test III)

Tab. 79: Binomial-Test IV)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen, die auf anhaltenden Geschäftserfolg abzielen, müssen in einer Zeit, in der die Märkte nicht mehr nur regional, sondern überwiegend global geworden sind, schnell und flexibel reagieren, um Markt- und Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Meistens ist dafür eine unternehmerische Neuausrichtung notwendig.^[1]

In diesem Zusammenhang reicht es nicht aus, nur Produktionsprozesse im Unternehmen zu betrachten und zu optimieren. Vielmehr gilt der Satz von Edward Deming „Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht“, auch für Dienstleistungsprozesse.

Im Gegensatz zu den Produktionsprozessen, ist es bei Dienstleistungsprozessen schwieriger, die Prozesse in Zahlen auszudrücken, zu messen und zu steuern. Außerdem sind die Gemeinkosten bei Dienstleistungsprozessen deutlich höher als bei der Herstellung von physischen Produkten. Das liegt daran, dass bei Dienstleistungen die Zuordnung auf Einzelkosten kaum möglich ist.^[2]

So haben in den letzten Jahrzehnten viele Unternehmen verschiedene QM-Methoden, die in der Fertigung entstanden sind, auch auf ihre Dienstleistungsprozesse übertragen, um alle Geschäftsprozesse zu beherrschen und stetig zu verbessern, mit der Hoffnung Markt- und Wettbewerbsvorteile zu erlangen und anhaltenden Geschäftserfolg zu erzielen. Zwei dieser Konzepte sind „Lean Management“ und „Six Sigma“.^[3]

Beide Methoden, welche die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse anstreben, wurden durch die Anwendung von großen und renommierten Unternehmen populär. Der Erfolg und die komplementäre Natur der Konzepte führten dazu, dass in den letzten Jahren, sich durch die Kombination der beiden, das Konzept „Lean Six Sigma“ entwickelte,^[4] die nach seinen Befürworter wie Michael L. Georges vor allem in Dienstleistungsprozessen sehr gute Ergebnisse erzielt.^[5]

Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen ist in Deutschland noch ein wenig erforschtes Thema. So ist zu dieser Thematik kaum deutschsprachige Literatur zu finden.

In diesem Rahmen ist das allgemeine Ziel der vorliegenden Arbeit eine analytische Erforschung der Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale von Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen. Dabei werden sowohl reine, als auch produktbegleitende Dienstleistungen betrachtet. Die Arbeit soll die wesentlichen Grundlagen von Lean Management, Six Sigma, Lean Six Sigma sowie Dienstleistungsprozessen aufzeigen.

Im Anschluss soll durch eine gezielte Befragung von Unternehmen, die Anwendbarkeit und Erfolgspotenziale von Lean Six Sigma in Dienstleistungsprozessen untersucht werden. Hierbei werden Befragungsergebnisse einer statistischen Analyse unterzogen, um aus der Stichprobe auf die Grundgesamtheit schließen zu können.

1.2 Vorgehen

Nach einer kurzen Einleitung in das Thema im ersten Kapitel, in dem die Problemstellung und die Zielsetzung dargestellt werden, werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Aspekte wie Entwicklung, Grundgedanken, Ziele und Umsetzung der beiden Konzepte Lean Management und Six Sigma vorgestellt.

Das zweite Kapitel bildet zugleich die Ausgangsbasis für das dritte Kapitel. In diesem Kapitel wird auf die Grundlagen der Dienstleistungsprozesse eingegangen und Lean Six Sigma ausführlich erklärt. Hierbei werden Six Sigma und Lean Management miteinander verglichen, die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede erklärt und somit die komplementäre Natur der beiden Methoden aufgezeigt.

Anhand der Literaturaufarbeitung und mithilfe eines Six Sigma-Experten werden Hypothesen entwickelt. Die Hypothesen bilden die Grundlage für die Erstellung eines standardisierten Fragebogens, womit im Anschluss eine Umfrage durchgeführt wird.

Im vierten Kapitel werden zunächst die Vorgehensweise und Analyseverfahren der empirischen Forschung vorgestellt und eine deskriptive Auswertung der Umfragergebnisse durchgeführt. Den Höhepunkt bildet die induktive Auswertung, bei der die Hypothesen anhand der Stichprobenergebnisse mit diversen Hypothesentests geprüft werden.

Mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick im fünten Kapitel wird die Arbeit abgeschlossen.

Kapitel 2

- Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg -

2 Methoden und Konzepte für anhaltenden Erfolg

In den letzten beiden Dekaden haben viele Firmen verschiedene Management-konzepte begrüßt, mit der Hoffnung ihre Konkurrenzfähigkeit erhöhen zu können. Zwei dieser populären Konzepte sind Lean Management und Six Sigma. Lean Management geht auf Toyota zurück und wurde von vielen bekannten Firmen wie Danaher und Harley Davidson implementiert. Six Sigma wurde bei Motorola entwickelt und wurde von Firmen wie General Electric und Allied Signal eingesetzt. Lean Management und Six Sigma haben verschiedene Wurzeln. Das Bedürfnis an Verbesserung der Qualität bei komplexen Produktionskomponenten, bei denen eine hohe Fehler-wahrscheinlichkeit existiert, führte zur Entwicklung von Six Sigma. Hinter der Entwicklung von Lean Management stand die Vermeidung von Verschwendung.

Sowohl Six Sigma als auch Lean Management haben sich zu umfangreichen Managementkonzepten entwickelt. Bei beiden Methoden erfordert eine Implementierung kulturelle Änderungen in Organisationen, eine Unterstützung der Unternehmensführung und Training aller Mitarbeiter.^[6]

In diesem Kapitel sollen die Grundlagen der beiden Managementkonzepte Lean Management und Six Sigma erläutert werden.

2.1 Lean Management – Erfolg durch schlanke Prozesse

Der Englische Begriff „lean“ bedeutet übersetzt schlank und mager. Dick und fett ist gleichbedeutend mit Überschuss und Unbeweglichkeit. Ein „leanes“ Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche und verbraucht für deren Erfüllung weniger Ressourcen. Die Idee ist nur das zu produzieren, was schnell verkauft werden kann und schlanke Prozesse zu haben, die schnell auf Kundenwünsche eingehen können und Verluste optimal vermeiden.^[7]

Demnach ist Lean Management ein Organisations- und Führungsprinzip, das die Vermeidung jeglicher Verschwendung anstrebt und somit auf Verbesserung der Effizienz und Effektivität aller Unternehmensprozesse zielt.^[8] Alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, die als Verschwendung betrachtet werden, sollen konsequent verringert werden.^[9] Durch Verringerung der Verschwendung soll die Geschwindigkeit von Prozessen gesteigert werden.^[10] Flache Hierarchien und eine schlanke Unternehmensführung charakterisieren das Lean Management.^[11]

Kennzeichnend für leane Unternehmen sind zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu ihren Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie. Lean Management ist auf eine dezentrale Organisation ausgerichtet und basiert auf strikter Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit und sorgfältiger Planung der Aktivitäten.^[12] Die Methode lässt sich somit allgemein charakterisieren als ein pragmatisches, ganzheitliches, integratives Managementkonzept mit strikter Ausrichtung auf Kundenzufriedenheit, Marktnähe, eine strikte Konzentration auf Kernkompetenzen und auf die ständige Verbesserung von Produkten bzw. Dienstleistungen, Prozessen und Qualität.^[13]

2.1.1 Von Lean Production zu Lean Management

Eine eindeutige Bestimmung des Ursprungs von Lean Management ist schwierig. Die Mehrheit der Literatur vertritt die Meinung, dass die Grundsteine dafür in den Vereinigten Staaten und Europa gelegt, später durch japanische Grundwerte angereichert, wieder in den Westen reimportiert wurden.^[14]

Als Vorbild für Lean Management gilt das Toyota Produktionssystem, welches als eine Weiterentwicklung des Taylorismus und des Fordismus angesehen wird.^[15] Anstelle des Begriffes Lean Management wird in Japan der Begriff „Toyota-Produktionssystem“ verwendet und seine Grundlagen und Strategien in nahezu allen Wirtschaftsbereichen angewendet.^[16]

Die Grundsätze der schlanken Unternehmung entstanden nach dem zweiten Weltkrieg, als die japanischen Manager westliche Produktionssysteme mit kritischen Augen betrachteten. Eiji Toyota - aus der Gründerfamilie der Toyota Corporation - und dessen Betriebsingenieur Taichi Ohno untersuchten in Detroit die westlichen Produktions-systeme.^[17] Diese galten damals hinsichtlich Produktivität, Qualität und Wirtschaftlich-keit als die besten. Toyota und Ohno bemerkten aber, dass das System von Verschwendung der Ressourcen gekennzeichnet war. Sie passten zahlreiche Management-Techniken des Westens in die spezifische Situation ihres Unternehmens und Landes an und ergänzten sie durch eigene Ideen.^[18] Die Toyota-Mannschaft integrierte eigene Ansätze mit erfolgreichen, westlichen Methoden und begann somit konsequent ihr eigenes System aufzubauen.

[...]

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^[1] Vgl. Kauper (1994), S. 1

^[2] Vgl. Töpfer (2004a), S.170

^[3] Vgl. Roettges (2003), S. 2

^[4] Vgl O’Rourke (2005), S.1

^[5] Vgl. George (2003), S. 3

^[6] Vgl. Arnheiter/Maleyeff (2005), S.5

^[7] Quelle: www.uni-klu.ac.at/wiwi-csu-info/LEAN_MANAGEMENT2.pdf (20.05.2006)

^[8] Vgl. Kauper, (1994), S. 1

^[9] Quelle: www.tqu.com/leanmanagement/leanmanagementtext.htm (21.05.06)

^[10] Vgl. George (2003), S. 10

^[11] Quelle: www.tqu.com/leanmanagement/leanmanagementtext.htm (21.05.06)

^[12] Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 9

^[13] Vgl. Groth/Kammel (1994), S. 25

^[14] Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 10

^[15] Quelle: www.kulturberichte.de/referate/Organisation%20und%20Personalfuehrung.pdf (21.05.06)

^[16] Vgl. Bösenberg/Metzen (1995), S. 23

^[17] Vgl. Kauper (1994), S. 5

^[18] Vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), S. 2