Projektmanagement mit den Schwerpunkten organisatorische Voraussetzungen und Gruppenführung mit einem Praxisbeispiel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Firmenportrait
1.4 Projektsituation des Praxisbeispiels

2. Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen
2.1 Die Begriffe Projekt und Projektmanagement
2.2 Vorgehensprinzipien
2.2.1 «Vom Groben zum Detail» und die Variantenbildung
2.2.2 Das Phasenkonzept
2.2.3 Prototyping und Versionenkonzepte

3. Organisatorische Voraussetzungen von Projekten
3.1 Organisationsformen
3.1.1 Reine Projektorganisation
3.1.2 Einfluss-Projektorganisation
3.1.3 Matrix Projektorganisation
3.1.4 Projektmanagement in der Linie
3.2 Aufgabenträger
3.3 Projektziele
3.3.1 Ziele als Grundlage erfolgreicher Projektarbeit
3.3.2 Der Zielplanungsprozess und die Zielformulierung
3.4 Organisatorische Voraussetzungen des Sales-Manager Projektes
3.4.1 Projektbeginn
3.4.2 Situationsanalyse des Angebotswesen
3.4.3 Projektorganisation
3.4.4 Aufgabenträger im Sales-Manager Projekt
3.4.5 Zielbildung und Zielkatalog

4. Gruppenführung im Projekt
4.1 Projektleitung
4.1.1 Anforderungsprofil des Projektleiters
4.1.2 Führungstheorien im Projektmanagement
4.1.3 Führungsverhalten und Führungsinstrumente
4.1.4 Selbststeuerung und Teamverfassung
4.2 Projektgruppen
4.2.1 Projektarbeit heißt Gruppenarbeit
4.2.2 Phasen im Gruppenprozess
4.2.3 Merkmale der Gruppenarbeit im Projekt
4.2.4 Chancen und Risiken der Arbeit in Projektgruppen
4.3 Gruppenverhalten
4.3.1 Kommunikation innerhalb der Gruppe
4.3.2 Motivation der Projektbeteiligten
4.3.3 Konflikte im Projektmanagement
4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken des Projektmanagements
4.4.1 Brainstorming-Methode
4.4.2 Problemlösungszyklus
4.5 Führungsverhalten im Sales-Manager Projekt
4.5.1 Führungssituation
4.5.2 Führungsinstrumente

5. Projektabschluss

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des Projektmanagements

Abb. 2: Der Freiraum in der Projektarbeit

Abb. 3: Grundeinstellungen für eine partnerschaftliche Gesprächsführung

Abb. 4: Bedürfnisse und Wünsche, die der Motivation zugrunde liegen

Abb. 5: Entwicklungsstadien von Konflikten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

In einem modernen Unternehmen findet ein ständiger Anpassungs- und Veränderungsprozess in allen Bereichen statt. Gleichzeitig steigt auch der Komplexitätsgrad der Probleme an, die ein Einzelner nicht mehr zufriedenstellend bewältigen kann. Deshalb finden die Problemlösungen immer häufiger in Form von Projekten statt. Projekte haben den Vorteil, dass sie auch bei komplexen Problem­stellungen, durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit und strukturiertes Vor­gehen, mit hochgradigen Lösungen aufwarten können. Die Projektarbeit, die besser unter dem Begriff Projektmanagement bekannt ist, stellt das Kernthema dieser Diplomarbeit dar.

Die Arbeit begleitet ein Organisationsprojekt im Hause der Firma A. Als zukunftsorientiertes Unternehmen finden dort ständig Projekte jeder Art statt, dessen ungeachtet ist die Projektarbeit noch wenig strukturiert. Es fehlen Führungskräfte, die projektspezifisch geschult sind oder besondere Erfahrungen in diesem Bereich aufweisen können. Der Leitgedanken dieser Arbeit war, die Entwicklung zu mehr Projektarbeit zu fördern und einen Grundstein für besser strukturierte und erfolgreichere Projektarbeit in allen Organisationsbereichen der Unternehmung zu schaffen.

Verantwortungsbewusste und qualifizierte Mitarbeiter sind eine Standsäule des Projekt­managements. Die Qualität des Projektergebnisses hängt entscheidend von den Mitgliedern der Projektgruppen und dem Führungs­verhalten des Projektleiters ab. Durch die in dieser Arbeit aufgeführten Handlungsgrundsätze soll ein Beitrag dazu geleistet werden, dass sich unten aufgeführtes Sprichwort niemals erfüllt.

Ein Mann allein trägt zwei Eimer Wasser.

Zwei Männer tragen einen Eimer Wasser,

und drei Männer tragen überhaupt kein Wasser mehr.

Chines. Sprichwort

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Projektmanagement hat viele Gesichter und Anwendungsmöglichkeiten. In dieser Arbeit wird es aus Sicht eines mittelständischen Unternehmens am Beispiel eines liniennahen Organisationsprojektes betrachtet. Ziel dieser Arbeit ist durch Verflechtung der aktuel­len Erkenntnisse aus Theorie und Praxis eine sichere Grundlage für das begleitete Projekt und für die gesamte Projektarbeit im Hause der Firma A zu schaffen. Der Inhalt der Arbeit ist nicht die Beschreibung der möglichen theoretischen Ansätze und Modelle der verschiedenen Forschungsgebiete. Wichtige Modelle werden erwähnt oder kurz erläutert, wo sie als theoretische Basis dienen. In den Fußnoten wird auf weitere Fachliteratur verwiesen und sie sollen zu einem vertieften Selbststudium anregen. Um Oberflächlichkeiten zu vermeiden, kann nur ein Bruchteil des Projektmanagements betrachtet werden. In dieser Arbeit werden unter anderem die Projektplanung, Projektkontrolle oder Verfahrenstechniken (z.B. Netzplantechnik) nicht erläutert. Dies bedeutet aber nicht, dass sie für die Projektarbeit von geringerer Bedeutung sind.

Hauptschwerpunkte sind zwei Teilgebiete des Projektmanagements. In der vorliegenden Arbeit werden diese als organisatorische Voraussetzungen und Gruppenführung bezeichnet. Die organisatorischen Voraussetzungen beinhalten wesentliche Punkte der Projektorganisation, die als Grundlage zur Auswahl der benötigten Projektumgebung dienen. Ist die Projektumgebung geschaffen worden, kann in ihr die Projektarbeit stattfinden. Dazu werden Projektteams gebildet, die, um einen optimalen Zielerreichungsgrad zu erhalten, auch optimal geführt werden müssen. Der zweite Schwerpunkt Gruppenführung erläutert diese Führungsfunktion des Projektleiters und welche Anforderungen an ihn gestellt werden. Es werden typische Gruppenprozesse und -merkmale aufgeführt sowie die wichtigsten Verhaltensaspekte von Gruppen erläutert. Ergänzt wird dies durch Handlungsanweisungen und Empfehlungen, die zur Verbesserung des Gruppen­arbeits­klimas und der Produktivität wesentlich beitragen können.

Der Aufbau der Arbeit ergibt keine reinen Theorie- und Praxisblöcke, sondern eine verzahnte Darstellung von vereintem Wissen aus beiden Bereichen. Aus diesem Grund sind alle Gliederungspunkte am Praxisbeispiel ausgerichtet. Nur dort, wo nähere Erläuterungen zum Projekt selbst oder zur bereichsübergreifenden Projektarbeit bei der Firma A notwendig sind, werden diese in speziellen Gliederungspunkten verankert. Theorie und Praxis lassen sich in der Projektarbeit nur schwer trennen, denn welche Theorie nun zur Praxis wird, liegt entscheidend bei der verantwortlichen Führungskraft.

1.3 Aufbau und Firmenportrait der Firma A

„Firma A versteht sich als traditionsbewusstes, dynamisches Groß- und Einzelhandels­unternehmen, welches durch eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen die Büro­arbeit der Kunden organisiert. Der geographische Schwerpunkt liegt im Raum Württemberg“.^[1] So geschrieben von dem Geschäftsführer Herbert Klopfer in den hausinternen Unternehmens­grundsätzen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist die Firma A divisional in vier Geschäftsbereiche gegliedert. Die drei Geschäftsbereiche Büroelectronic (BC), Bürobedarf (BB) und Büroeinrichtungen (BE) operieren im Markt selbständig, treten jedoch mit gleichem Erscheinungsbild auf. Die Geschäftsbereiche tragen die Führungs- und Ergebnis­verantwortung. Der vierte Geschäftsbereich Zentrale Dienste umfasst die Abteilungen EDV, Finanz- und Rechnungswesen, Zentrallogistik BB/BC, Technischer Kundendienst BB/BC sowie die Ausbildung und fungiert als Dienstleister für die anderen Bereiche.

Die Firma A bildet gemeinsam mit ihrer Tochterfirma eine Unternehmensgruppe. Aus Vereinfachungsgründen wird in dieser Arbeit nur der Firmenname A benutzt. Selbstverständlich aber ist die Ausarbeitung für die gesamte Unternehmensgruppe vorgesehen. Das Organigramm des Unternehmens Firma A ist im Anhang auf S. 45 dargestellt.

1.4 Projektsituation des Praxisbeispiels

Das durch diese Arbeit begleitete Projekt betrifft ausschließlich den Geschäftsbereich Büroeinrichtungen. Die Produktpalette dieser Sparte reicht vom kompletten Arbeitszimmer über den nappaledernen Chefsessel bis hin zum selbstangefertigten Ersatzschlüssel für Büromöbel. Die Aufbau­organisation gliedert sich in die drei Divisionen Vertrieb, Abwicklung und Logistik auf. In der Division Abwicklung, die sich in das Angebots- und Auftragswesen aufteilt, soll das bisherige Angebotswesen verbessert und umstrukturiert werden. Konkret heißt dies: Austausch der veralteten Angebotssoftware durch ein neues Softwarepaket. Die Ablauforganisation der Division Abwicklung, die erhalten bleibt, sieht kurzgefasst folgendermaßen aus: Der Vertrieb benötigt für interessierte Kunden Angebote über Büroeinrichtungen. Diese werden von der Angebotsabteilung angefertigt. Nimmt der Kunde nun dieses Angebot wahr, so wird ein Auftrag daraus. Der Auftrag muss den Daten im Angebot entsprechen und lieferantengerecht aufgearbeitet werden. Die Auftragsabwicklung beinhaltet die gesamte Rechnungs- und Terminkontrolle. Die Ware liefert nun die Logistik oder der Lieferant selbst zum Kunden. Noch ist die Ablauforganisation personell streng nach Auftrag und Angebot getrennt.

Hauptbetroffene sind die zehn Mitarbeiter (MA) der Abwicklung, die je nach Verkaufs­gebiet in drei Linienteams eingeteilt wurden. Drei wesentliche Veränderungen im bis­herigen Arbeits- und Ablaufvorgang sind Folgen der Umstrukturierung:

- Ersetzen der veralteten EDV-Terminals durch ein modernes Pentium-PC Netzwerk
- Komplett neue Angebotssoftware in Verbindung mit dem Textverarbeitungsprogramm Word für Windows. Dies ergibt neue Arbeitsabläufe bei der Angebotserstellung
- Die bisherige personelle Aufteilung der MA in Angebot und Auftrag soll aufgelöst werden, mit dem Ziel, dass nun jeder MA Angebote erstellen kann

Zur kostenmäßigen Einordnung zeigt Anlage 2 den bei Abschluss dieser Arbeit aktuellsten Kosten­voranschlag. Zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieser Arbeit waren die organisa­torischen Voraussetzungen abgeschlossen und man begann mit der Gruppenarbeit. Um eine zeitliche Übersicht und Einordnung für den Leser zu ermöglichen, ist auf Seite 52 im Anhang der Terminplan des Projektes abgebildet. Der Name der neuen Angebotssoftware lautet «Sales-Manager»^[2] und im folgenden wird dieses Projekt als Sales-Manager Projekt be­zeichnet.

2. Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen

2.1 Die Begriffe Projekt und Projektmanagement

Eine allgemein gültige Definition des Begriffes Projekt hat sich in der Praxis wie in der Theorie nicht durchsetzten können. Projekte werden in verschiedenen Organisationen unterschiedlich definiert. Geht man von der höchsten Normenorganisation der Bundes­republik aus, so wird ein Projekt durch die DIN Norm 69901 als „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle und andere Bedingungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisationen“ näher festgelegt.^[3]

Durch die Sammlung von Merkmalen, die Gemeinsam­keiten beschreiben, wird der Begriff Projekt praxisnah bestimmt:^[4]

- Projekte sind zielgerichtete Vorhaben und besitzen großen Neuigkeitsgehalt
- Sie sind zeitlich begrenzt und stehen unter Termindruck
- Projekte benötigen außerordentliche Ressourcen (Know-how, Personal, Finanzmittel)
- Sie verlangen besondere organisatorische Maßnahmen
- Projekte sind mit Risiken verbunden und die Entscheidungsprozesse sind konfliktträchtig

Grundsätzliche Aussage bleibt, dass die Unterscheidung zwischen ‘Projekt’ und ‘kein Projekt’ reine Ermessensfrage ist und unternehmensspezifisch bestimmt wird. Die Grund­sätze und Methoden der Projektarbeit können auch bei kleinen Vorhaben, die außer­halb der Routinearbeit liegen, angewandt werden.

Projektmanagement leidet unter den gleichen Definitionsschwierigkeiten wie der Begriff Projekt. Kompakte Aussagen erhält man von einem der verbreitetsten Wirtschaftslexika, welches ausführt: „Projektmanagement ist das organisatorische Instrumentarium zur Durchführung eines Projektes, insbesondere bei komplexeren Aufgaben“.^[5] Die Neu- oder Umgestaltung komplexer Systeme bedingt ebenso einen komplexen Ablauf. Um diesen zu planen, zu überwachen, zu koordinieren und zu steuern, setzt man die Methoden und Maßnahmen des Projektmanagements ein.^[6] Nicht die Lösung selbst steht im Vordergrund, sondern das Vorgehen und die dazu erforderlichen Mittel um das angestrebte Ziel zu erreichen.

2.2 Vorgehensprinzipien

2.2.1 «Vom Groben zum Detail» und die Variantenbildung

Um Projekte besser zu strukturieren ist das Vorgehen « vom Groben zum Detail » empfehlens­wert. Das Betrachtungsfeld sollte zu Beginn weit gefasst und anschließend schrittweise einge­engt werden. Detailliertere Untersuchungen zu einem Betrachtungsfeld sind uneffektiv, bevor es nicht grob strukturiert und in seine Umwelt eingebettet und abgegrenzt ist. Auch bei der Ge­staltung von Lösungen sind zuerst generelle Ziele und ein Lösungsrahmen festzulegen.^[7] Gesamtkonzepte in der Projektarbeit erleichtern auch die Durchführung von Teilschritten durch Bildung eines Orientierungsrahmens.

Um sich nicht nur in einem vorgegebenen Orientierungsrahmen zu bewegen, der Einem bei der Suche nach völlig neuen Problemlösungsansätzen behindern könnte, setzt man das Prinzip der Variantenbildung ein. Es ist nichts anderes als das Denken in Alternativen und unver­zichtbares Element zukunftsorientierter Planung. Als Hilfsmittel kann hierzu die Szenario-Technik dienen, welche mögliche Zukunftsentwicklungen durch Trendexploration darstellt.^[8] Bei Nichtbeachtung des Variantenprinzips besteht die Gefahr, dass gute Lösungsansätze zu spät berücksichtigt werden und so möglicherweise keinen positiven Einfluss auf das Projekt­geschehen mehr haben.

2.2.2 Das Phasenkonzept

Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss. Auch wenn diese Start- und End­punkte in der Praxis diffus und nicht immer klar erkennbar sind, ist es für den Erfolg eines Projektes von großer Bedeutung, sämtliche Elemente des Vorhabens zu erfassen und in Phasen einzuteilen.^[9] Das Phasenkonzept ist die Erweiterung der Prinzipien «Vom Groben zum Detail» und der Variantenbildung. Zweck ist es, den Werdegang einer Lösung in überschaubare Teiletappen zu gliedern, die logisch und zeitlich voneinander getrennt sind und durch sogenannte Meilen­steine abgegrenzt werden. Meilensteine sind definierte, termingebundene Sachergebnisse und bilden den Schlusspunkt einer Phase, d.h. wenn ein Meilenstein erreicht ist, wechselt man in die nächste Phase über. Sie dienen zur Standortbestimmung und gelten als Steuerungs­instrument.^[10]

Die in der Fachliteratur und Praxis existierende Vielfalt der Phasen­kon­zepte je Projekt­art zwingt im Sinne dieser Arbeit zu einer Abgrenzung. Primär ist folgende komprimierte Variante der Phasen­bildung für mittlere und kleinere Organisationsprojekte in vorwiegend nicht produktions­orientierten Handelshäusern gedacht und lässt sich wie folgt aufgliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Projektmanagements

Die Projektdefinition bildet die Projektgrundlage. In dieser Phase wird das Projekt gegründet und die Ziele werden definiert, meist basierend auf eine aktuelle Situationsanalyse. Dazu wird vom Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Auftrag­geber ein Pflichtenheft bzw. Anforderungskatalog für das anstehende Vorhaben ent­wickelt. Bei Organisationsprojekten wird aus den möglichen Alternativen, die mit der größten Erfolgswahrscheinlichkeit ausgewählt. Außerdem sind die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen und die Ablauf­organisation des Entwicklungsprozesses ist zu bestimmen. In dieser Phase werden erste Nutzen- und Wirt­schaftlich­keits­betracht­ungen vorgenommen und die Meilensteine fest­gelegt.^[11]

Die direkt folgende Projektplanung enthält die Strukturplanung, welche das Organisations­vorhaben aufgabenmäßig strukturiert. Die Terminplanung, Einsatzmittelplanung und Kostenplanung sind zusätzliche Inhalte. Alle Ergebnisse der Projektplanung münden in entsprechende Projektpläne.^[12] Eine nähere Betrachtung aller wichtigen Planungsmethoden und -instrumente würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.^[13]

Bei der Projektdurchführung gilt es, das bisher Ausgearbeitete in die Tat umzusetzen. Eine Projektdurchführungsstrategie erleichtert die Arbeit und besteht aus einer Reihe von Maß­nahmen, die der Projektleiter bestimmt. Die Strategie beinhaltet beispielsweise die Projekt­gruppeneinteilung und deren Führung. Weitere Inhalte sind die Methoden und Techniken der Projektarbeit wie Kreativitätstechniken, Gruppenarbeitsregeln, Team­ver­fas­sung usw.

Die Projektkontrolle begleitet die Durchführung und enthält die stetige Plan/Ist Vergleichs­kontrolle. Dadurch werden frühzeitig Abweichungen von Planvorgaben erkannt und man kann entsprechend reagieren. Ohne diese projektsteuernden Maßnahmen ist das Optimieren des Entwicklungsablaufes und das Aufzeigen von Planabweichungstendenzen nicht möglich.^[14]

Das offizielle Ende eines Projektes bildet der Projektabschluss.

Die Schwächen des Phasenkonzeptes sind die Realitätsablösung, der Mangel in der externen Kommunikation und die geringere Flexibilität. Hier muss frühzeitig entgegengesteuert werden.^[15] Grundsätzlich ist die Einteilung in Projektphasen willkürlich und wird im konkreten Fall von der Art, Komplexität, Größe, Lebensdauer und anderen Merkmalen des Projektes beeinflusst.^[16]

2.2.3 Prototyping und Versionenkonzepte

Diese beiden Vorgehensmodelle sind nicht als Alternative, vielmehr als Ergänzung zum Phasenkonzept zu sehen. Das Prototyping beinhaltet die Entwicklung eines vorläufigen, betriebsbereiten Modells, um im Vorfeld die Stärken und Schwächen des späteren Projektergebnisses untersuchen zu können.^[17] Bei Organisationsprojekten kann hier beispielsweise eine Anwendersoftware im Vorfeld auf ihre Praxistauglichkeit von einem Fachausschuss getestet werden. Der Einsatz dieser Methode ist in den Vorphasen des Projektes denkbar. Das wirkt durch Realisation eines konkreten Ergebnisses motivationsfördernd auf die Projektbeteiligten und trägt zum beheben gefundener Schwächen bei.

Die Grundidee des Versionenkonzeptes besteht darin, eine Lösung nicht in einem Wurf perfektionieren zu wollen. Es wird eine erste Version entwickelt, die dem Benutzer zur Verfügung gestellt wird. Im Laufe der Entwicklung wird sie durch eine optimierte Folge­version ersetzt. Sinnvoll ist die Anwendung bei Produktentwicklungen, weniger im organisatorischen Bereich.^[18] Das Prinzip sollte trotzdem für Organisationsprojekte genutzt werden, denn die laufende Verbesserung eines Systems (« slowly growing systems ») ist auch dort anzustreben. Schwierigkeiten entstehen hier nur durch das Verschieben von Verbesserungen oder Problemen auf spätere Versionen und durch überzogene Anforderungen seitens der Benutzer.

3. Organisatorische Voraussetzungen von Projekten

3.1 Organisationsformen

3.1.1 Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation (PO), die auch als Task-Force-Modell bezeichnet wird, werden die Projektbeteiligten aus ihren bisherigen Organisationseinheiten herausgenommen und in eine neue, zeitlich befristete Projektstruktur integriert. An der Task-Force können auch unternehmensexterne Personen und Institutionen beteiligt sein.^[19]

Dadurch entsteht eine praktisch eigenständige Organisation, die von einem Projektleiter in voller Verantwortung für die Problemlösung selbständig geleitet wird.^[20] Ein Organigramm der reinen PO ist in Anlage 5 abgebildet.

Der bedeutendste Vorteil ist die volle Konzentration der Beteiligten auf die Erreichung der Projekt­ziele mit völliger Ablösung vom Tagesgeschäft. Dies führt aber bei Beendigung des Projektes zu einem nicht geringen Problem, denn die Auflösung der temporären Organisation bedeutet auch die Wiedereingliederung der bisherigen Projekt-MA in die bestehende Linien­organisation. Positiv zu bewerten ist die Identifikation der Mitglieder mit dem Projekt und die durch die eindeutige Weisungsbefugnis der Projektleitung gegebene Möglichkeit zur straffen Führung und schnellen Reaktion auf Störungen.^[21]

Die reine PO stellt die nachhaltigste Anpassung an Projektanforderungen dar und ist da­durch nur sinnvoll bei langfristigen Entwicklungsprojekten, die so wichtig sind, dass der er­hebliche Aufwand für das Schaffen einer völlig neuen „Organisationssäule“ gerechtfertigt ist.^[22]

3.1.2 Einfluss-Projektorganisation

Bei der Einfluss-Projektorganisation nehmen Stäbe die Projektaufgabe wahr (siehe Anlage 6). Es gibt keinen Projekt­leiter, sondern einen Projektkoordinator, der selbst keine Ent­scheidungs- und Weisungs­befugnisse gegenüber den Linienstellen hat. Seine Aufgabe liegt in der Beratung und Information der Fachabteilungen, und sein Einfluss auf das Projekt ist abhängig von seinem persön­lichen psychologisch-diplomatischen Geschick.^[23]

Als Vorteil kann der gleichzeitige Einsatz der Stabsmitarbeiter in verschiedenen Projekten ohne organisatorische Schwierigkeiten sowie die Sammlung von Erfahrung und deren Transfer in andere Projekte gewertet werden. Nachteilig kann sich mangelndes Durchsetzungsvermögen des Projektkoordinators auswirken. Dies ist durch die fehlende Weisungs­befugnis einer Stabsstelle begründet.^[24]

Die Einfluss-PO eignet sich für kleinere Projekte, die den Rahmen der herkömmlichen Auf­gaben nicht wesentlich übersteigt und wo das Konfliktpotential beim Bewältigen der Projekt­aufgabe niedrig ist.^[25]

3.1.3 Matrix Projektorganisation

„Die Matrix Projektorganisation ist eine zweidimensionale Struktur, bei der ein projekt­bezogenes und ein verrichtungs­orientiertes Leitungssystem gekoppelt sind.“^[26]

In der Praxis hat der Projektleiter die gesamte Verantwortung für das Projekt aber nicht die volle Weisungsbefugnis, denn die Projektabwicklung erfolgt durch die Linienabteilung. Der Projektleiter wirkt als Koordinator und Gesamtprojektverantwortlicher für Planung, Steuerung, Ergebnis­kontrolle, Termine und Aufwendungen.^[27]

Jeder Projektmitarbeiter wird zwei Instanzen unterstellt und dient zwei Vor­gesetzten. Dies ist bereits der entscheidende Nachteil einer Matrix PO, denn diese Anordnung birgt großes Konfliktpotential (Diener zweier Herren).^[28] Vorteil dieser Organisationsform ist die Verantwortlichkeit durch die Projektleitung, der flexiblere Personaleinsatz und die nicht voll­ständige Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren Stammorganisationen. Die Matrix PO ist zwar die aufwendigste, dafür aber auch die vielseitigste Organisationsform für Projekte (siehe Anlage 7).^[29]

3.1.4 Projektmanagement in der Linie

Die bisherigen Organisationsformen sind grundsätzlich durch das Einrichten einer eigenen Projekt­organisation gekennzeichnet. Die Durchführung einer Entwicklungsaufgabe in Form eines Projektes erfordert dies aber nicht zwingend. In einer Linienorganisation können durch explizite Nennung eines Projektleiters sowie Fixierung eines Termins und eines Kosten­volumens auch Aufgaben in Form von Projekten durchgeführt werden. Der Projektleiter ist meist der zuständige Gruppenführer, Dienststellenleiter oder Abteilungsleiter. Werden gruppeninterne Umordnungen der Mitarbeiter vorgenommen, so haben diese nicht den Charakter einer Versetzung und sind zeitlich beschränkt.^[30] Anwendung findet diese Organisationsform bei kleineren Projekten, da klassische Projekte die Routineorganisation von ihrer Dimension her sprengen würden.^[31]

3.2 Aufgabenträger

Zum Sicherstellen eines umfassenden Informationsflusses und einer vollständigen Kommunikation sowie zum strategischen Planen und Steuern eines Projektes bedarf es organisationsübergreifende und projektbegleitende Gremien.^[32] Die für Organisationsprojekte sinnvollen Aufgabenträger werden im folgenden beschrieben:

a) Der Auftraggeber

Als Auftraggeber fungiert ein hierarchisch hoch angesiedelter Entscheidungsträger, wie z.B. ein Mitglied der Geschäftsleitung. Dieser übergeordneten Instanz obliegen unter anderem die Formulierung des Projektauftrages als Grobziel, die Kompetenzregelungen zwischen Projekt­leiter und Linienorganisation, die Durchsetzung von übergeordneten Unternehmensinteressen und die Festlegung von Projektprioritäten.^[33] Der Projektauftrag sollte schriftlich fixiert werden. Hier kann ein Standardformular gute Dienste leisten (Anlage 4).

b) Der Projektleiter

Der Projektleiter nimmt die operative Führung wahr und ist verantwortlich für die Bearbeitung des Projektes. Dies umfasst vor allem:^[34]

- Projektvereinbarungen mit dem Auftraggeber
- Bildung der Projektteams
- Strukturierung des Projektes in Phasen, Teilprojekte oder Meilensteine, soweit nicht vorgegeben
- Projektplanung, -kontrolle, -koordination und -steuerung
- Sicherstellen der Information und Kommunikation
- Führen und Motivieren der Projektgruppe

c) Der Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss ist ein projektbegleitendes Gremium, bei dem die Entscheidungs- und Verantwortungsträger zusammengefasst sind. In diesem Gremium werden gemeinsam die für die Durchführung notwendigen Entscheidungen getroffen. Dadurch entsteht eine Ergebnis­verantwortung für Zielerfüllung, Leistung, Kosten und Termine des Projektes.^[35] Durch das Zusammenwirken von Macht- und Fachpromotoren geht innovationsfördernde Wirkung aus, die dadurch auch hemmende Fach- und Willensbarrieren zur Durchsetzung von Neuerungen überwindet.^[36] Die Anwendung eines Lenkungsausschusses ist besonders bei Groß­projekten vorzunehmen. Zu beachten ist, dass der Projektleiter nicht aus seiner personifizierten Verantwortung entlassen und die Gremienentscheidung nicht durch Überorganisation hinaus­geschoben wird.

d) Der Fachausschuss

Ist das Wissensumfeld eines Projektes sehr groß oder wird es bereichsübergreifend durch­geführt, so kann ein Beratungsgremium die Projektgruppe erfolgreich unterstützen. Die Gremiumsmitglieder haben mit ihrem projektübergreifenden Sachverstand und Fachwissen beratend zur Seite zu stehen und auf das Arbeitsklima und den Fortschritt in der Aufgaben­erfüllung zu achten.^[37] Sie haben nur ein Vetorecht, welches Schaden abwenden soll. Fachausschusssitzungen werden bei Bedarf einberufen und das Protokoll wird an den Lenkungsausschuss oder Projektleiter weitergereicht. Am Fachausschuss können auch zur Effektivitätssteigerung unternehmensfremdes Personal, wie Unternehmensberater, teilnehmen.

e) Die Projektgruppe

Die Teilnehmer von Projektgruppen sind qualifizierte Mitarbeiter, die eine vom Projektleiter gestellte Aufgabe mit festgelegten Zielen zu erfüllen haben. Die Aufgaben umfassen im Regelfall die Planung, Realisierung, Einführungsbetreuung und Kontrolle der Zielerreichung. Da die Projektgruppe das wichtigste Instrument des Projektmanagements ist, sollte besonderer Wert auf die Kriterien der Teamzusammensetzung gelegt werden. Folgende drei Schlüsselqualifikationen sollte jedes Projektteammitglied haben:^[38]

- Fachspezialist
- Teamworker
- Botschafter

Als Fachspezialist muss er zur fachlichen Problemlösung beitragen. Trotz seines Insiderstatuses, darf er den Blick für das betriebliche Umfeld nicht verloren haben. Zu den Eigenschaften eines Teamworkers gehören Offenheit, Respekt, Selbstvertrauen und Kommunikationsfähigkeit. Der Botschafter im Projektmitglied trägt das Projekt in die Stammorganisation zurück. Die Anliegen der Betroffenen müssen im Projektteam durch ein delegiertes Mitglied vertreten sein, um das Projekt nicht an der betrieblichen Realität vorbei zu entwickeln.

3.3 Projektziele

3.3.1 Ziele als Grundlage erfolgreicher Projektarbeit

Die Festlegung von operationalen Zielen legt den Grundstein für erfolgreiche Projektarbeit und der damit verbundenen Aufgabenstellung. Unklar definierte Projektziele oder nicht akzeptierte Detailaufgaben können den Gruppenprozess erheblich stören. Die beste Problem­lösung ist sinnlos, wenn das falsche Problem bearbeitet wurde.^[39]

Allgemein betrachtet, stellen Ziele Aussagen über erwünschte Zustände dar, die als Ergebnisse von Entscheidungen eintreten sollen. Jedes Ziel ist durch Zielinhalt, zeitlichen Bezug und Zielausmaß näher beschrieben.^[40] Im folgenden wird mehr auf die praxisnahe Entwicklung von Projektzielen in der Phase Projektdefinition eingegangen und weniger auf wissen­schaftliche Grundtatbestände von Zielen, Zielsystemen oder Zielbeziehungen.^[41]

Das Grobziel eines Projektes ist meist formal durch den Auftraggeber vorgegeben und an den Projektleiter weitergereicht worden. Der Projektleiter hat nun die Aufgabe, die Lösungen des dahinter verborgenen Problems zu erarbeiten, wobei ein konkretisiertes Zielsystem als Grundlage dienen sollte. Zur Erstellung des Zielsystems werden die Projektgruppen und Gremien zur Unterstützung und Mitentwicklung herangezogen. Dies geschieht nach dem Motto: Betroffene zu Beteiligten machen. Nicht nur die Zielfindung bereitet Schwierigkeiten, sondern viel mehr die Akzeptanz durch alle Projektbeteiligten, die am Lösungsverfahren beteiligt sind. Die Identifikation aller Projektbeteiligten mit den Projektzielen ist für die Führung der Projektmitglieder bedeutende Grundlage und beeinflusst entscheidend Motivation und Leistungsbereitschaft in der Gruppenarbeit.

3.3.2 Der Zielplanungsprozess und die Zielformulierung

Der Zielplanungsprozess ist eine Möglichkeit, strukturiert ein Projektzielsystem zu entwickeln. Zur Grobübersicht sei vorab auf Anlage 3 verwiesen, die einen solchen Zielplanungsprozess darstellt. Der erste Schritt des Zielplanungsprozesses ist in den Projektvorbereitungen enthalten. Dort werden die organisatorischen, personellen und inhaltlichen Rahmen­beding­ungen für die Zieldefinition geschaffen. Anschließend wird nach systematischer Betrachtung der Projektaufgabenstellung eine Situationsanalyse vorgenommen, welche den Ist-Zustand darstellt und bewertet. Die Projektziele müssen nun verbindlich formuliert und zu einem ausgewogenen Zielkonzept zusammengefasst werden.^[42] Am gesamten Zielplanungsprozess sind nach Möglichkeit alle betroffenen Projektmitglieder zu beteiligen. Das gewonnene Zielsystem bildet den Rahmen des Projektes und ersetzt die bisherige Projektidee oder Grob­ziel­planung des Auftraggebers. Zum Abschluss wird die Zielkonzeption überprüft und gemeinsam mit dem Auftraggeber, der Projektgruppe und den Gremien besprochen und verabschiedet. Auf die Zielformulierung sollte besonders Wert gelegt werden, da sie die Projektteilnehmer auf einen Nenner bringen soll. Generell sind bei der Formulierung von Projektzielen folgende Grundsätze zu beachten:^[43]

- Ziele möglichst Lösungsneutral formulieren, keine Lösungen vorgeben
- Ziele sollten alle Kriterien zur späteren Bewertung enthalten, da sonst jede Lösung prinzipiell möglich ist
- Nicht nur erwünschte («Was ist zu erreichen?»), sondern auch negative Kriterien («Was ist zu vermeiden?») in die Zielformulierung aufnehmen
- Möglichst verständlich und klare Formulierungen benutzen
- Realistische und nicht zu utopische oder leichte Ziele setzen

Da die Zielformulierung meist zu einer langen Liste von Detailzielen führt, sollten diese strukturiert werden. Eine mögliche Gliederung ist die Unterteilung in Systemziele und Vorgehensziele. Systemziele sind alle Forderungen und Bedürfnisse, die am Ende des Projektes mit der Lösung erreicht werden sollen. Vorgehensziele sind nicht lösungsrelevant, vielmehr umfassen sie alle Vorgaben und Auflagen während des Projektablaufes. Zweckmäßig und in der Praxis gebräuchlich ist die zusätzliche Kategorisierung der Detailziele in die zwei nachstehenden Bereiche:

- MUSS-Ziele: unter allen Bedingungen einzuhaltende und zu erreichende Ziele
- WUNSCH-Ziele: sind zu beachten und ihre Erfüllung ist wünschenswert

3.4 Organisatorische Voraussetzungen des Sales-Manager Projektes

3.4.1 Projektbeginn

Der Projektbeginn des Sales-Manager Projektes kann als eher diffus bezeichnet werden. Denn vor nicht genau zwei Jahren wurde eine Lösung im Angebotsbereich in Angriff genommen. Dies geschah gemeinsam mit einem schweizer Unternehmen, mit dem die Firma A einen engen Kontakt- und Erfahrungsaustausch hat und welches eine ähnliche Firmen- und Sorti­ments­struktur aufweist. Während die Partnerfirma diese Software erfolgreich in ihr Angebotswesen einführte, ergab sich durch einen Abteilungs­leiterwechsel im Bereich Abwicklung die Notwendigkeit, das Projekt für längere Zeit auf Eis zu legen. Der theoretische zweite Projektbeginn wurde im Dezember 1995 vorgenommen. Diese lange Verzögerung, ist aus motivationspsychologischen Gründen eher als negativ zu betrachten. Solche «Dauerprojekte» müssen durch entsprechende Zielplanung von Beginn an vermieden werden.

In dem idealtypischen Phasenablauf können die organisatorischen Voraussetzungen in die Ebene Projektdefinition eingeordnet werden. Dazu gehört auch die Festlegung der Aufgabenstellung für das gesamte Projekt, welche folgendermaßen lautet: Einführung der Angebotssoftware und Anpassung an die spezifischen Anforderungen der Abteilung mit gleichzeitiger Schulung jedes Mitarbeiters zum Angebotsspezialisten.

3.4.2 Situationsanalyse des Angebotswesen

Eine Situationsanalyse erleichtert die spätere Projektarbeit. Dazu wurde eine Stärken-/Schwächenanalyse vorgenommen (erweiterte Tabelle siehe Anlage 9). So können mögliche Widerstände durch die Mitarbeiter bei der Einführung erkannt werden. Da die betroffenen Mitarbeiter auch Teile der Projektgruppe bilden, wird die volle Leistungs­bereitschaft gefordert. Die Stärke der bisherigen Anwendersoftware ist die fehlerfreie Übernahme der Angebotsdaten in den Auftrag. Die Übernahme funktioniert reibungslos und die Anwendung ist den Mitarbeitern bekannt. Dadurch entsteht Konfliktpotential, da eine bisher funktionierende Anwendung durch ein völlig neues System ersetzt werden soll. Werden den Projektbeteiligten und besonders den betroffenen Mitarbeitern die Schwachpunkte des alten Systems vor Augen geführt, so kann dieser Konflikt im voraus gemildert werden.

Die Schwächen liegen in der unzumutbaren Layoutqualität des erstellten Angebotes. Es ist schwer zu lesen, entspricht nicht den modernen Möglichkeiten der Textgestaltung und verwirrt den Kunden. Durch die veraltete Software kann dieses Manko nicht behoben werden, da hier keine Funktionen eines modernen Textverarbeitungssystems vorhanden sind. Der zweite Problemkreis der bisherigen Situation ist die Produktpalette Büroeinrichtungen. Sie erzeugt eine riesige Datenflut durch die einzelnen Komponenten jedes Herstellers, welche entweder neu eingegeben oder von einer Person angelegt werden müssen (Artikelstamm). Dies erfordert erheblichen Zeit- und Personalaufwand. In der bisherigen Ablauforganisation war die Erstellung von Angebot und Auftrag streng getrennt, so dass sich für beide Teile Spezialisten bildeten. Bei Krankheit oder Kündigung wird das gesamte System gebremst oder geschwächt. Durch drei wesentliche Punkte kann die Umstrukturierung des Sales-Manager Projektes Abhilfe schaffen:

- Die Sales-Manager Software entspricht dem heutigen Standard
- Produktdaten der Hersteller werden über CD-Rom in das Netz eingelesen
- Auflösung der Trennung zwischen Angebots- und Auftragssachbearbeiter

Zusätzlich zur Situationsanalyse wurde eine Liste von möglichen, zukünftigen Einflussfaktoren auf das Projekt und Ergebnis aufgestellt:

- Neue Produkte für die Angebotserstellung (Software)
- Veralterung der Hardware, dadurch Wartungs- und Anwendungsschwierigkeiten
- Wechsel des Standards für die Büroeinrichtungsdaten
- Umsatzveränderungen/Budgetkürzungen zwingen zu noch rationalisierteren Arbeiten
- Noch höhere Kundenanforderungen an die Übersichtlichkeit / Darstellung des Angebotes
- Ansprüche des Personals an ihren Arbeitsplatz und die Anwendung (Software)
- Unternehmensplanung der Firma A (Gesamtentwicklung)

3.4.3 Projektorganisation

Für die Projektorganisation des Sales-Manager Projektes wurde Projektmanagement in der Linie mit Einflussgremien gewählt. Die Einflussgremien unterstützen den Projektleiter durch ihre Beratungsfunktion und stellen keine Einfluss-Projektorganisation dar. In dieser hätte der Projektleiter keine Weisungsbefugnis sondern reine Beratungsfunktion. Die liniennahe Projektorganisation wurde durch die Aufgabenstellung beeinflusst, die Aufzählung der Rahmenbedingungen machen dies deutlich:

- Fachspezialisten sind ausschließlich die Linienmitarbeiter
- Der Budgetrahmen war eingeschränkt und wurde durch die zusätzliche Hardware gedrückt
- Das Projekt betrifft nur einen relativ kleinen Teil des Unternehmensorganisation
- Personalreserven und Fachpersonal für Projekte stehen nicht zur Verfügung
- Die Projektgröße ist eher als mittel bis klein zu bezeichnen

[...]

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^[1]) o.V. (1990)

^[2]) Sales-Manager ist ein eingetragenes Warenzeichen der hi-cad system gmbh, Darmstadt

^[3]) DIN 69901 (1987)

^[4]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 1.7

^[5]) Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1993), S. 2687

^[6]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 18

^[7]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 1.4

^[8]) Vgl. dazu ausführlich: Staehle, W. (1994), S. 610f

^[9]) Vgl. Madauss, B. (1990), S. 60

^[10]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 27f

^[11]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 13

^[12]) Vgl. ebenda, S. 14

^[13]) Vgl. dazu ausführlich: Litke, H.-D. (1993), S. 89ff

^[14]) Vgl. Rüsberg, K.-H. (1985), S. 160ff

^[15]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 67f

^[16]) Vgl. Heeg, F.-J. (1993), S. 28

^[17]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 1.10

^[18]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 1.10

^[19]) Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 378

^[20]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 75

^[21]) Vgl. ebenda, S. 76

^[22]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 78

^[23]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 76

^[24]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 79

^[25]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 78

^[26]) Macharzina, K. (1993), S. 378

^[27]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 78

^[28]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 79

^[29]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 81

^[30]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 81

^[31]) Vgl. Frese, E. (1988), S. 469

^[32]) Vgl. Burghardt, M. (1993), S. 84ff

^[33]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 62f

^[34]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 2.12

^[35]) Vgl. Litke, H.-D. (1993), S. 71f

^[36]) Vgl. Bühner, R. (1989), S. 172

^[37]) Vgl. ebenda, S. 172

^[38]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 5.5

^[39]) Vgl. Hansel, J. (1987), S. 68

^[40]) Vgl. Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M. (1992), S. 316

^[41]) Vgl. dazu ausführlich: Wöhe, G. (1993), S. 124ff

^[42]) Vgl. Heeg, F.-J. (1993), S. 193

^[43]) Vgl. Witsch, U. (1996), Pkt. 3.5