Pfadabhängigkeit der Unternehmensentwicklung - eine dynamische und ressourcenbasierte Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Bedeutung der Pfadabhängigkeit für Unternehmen in einem dynamischen Umfeld

2 Ressourcenbasierte Sichtweiseder Unternehmensentwicklung zwischen interner und externer Dynamik
2.1 Der Resource-based View als endogene Sichtweise des Unternehmenserfolgs
2.2 Dynamische Aspekte des Resource-based View
2.2.1 Das Unternehmen als dynamisches Ressourcenakkumulationssystem
2.2.2 Integrative Ansätze zwischen unternehmensinterner und -externer Dynamik
2.3 Evolutionsökonomische Ansätze dynamischen Wandels

3 Unternehmensinterne Determinanten begrenzter Veränderungsfähigkeit
3.1 Historizität als bestimmender Faktor zukünftiger Entwicklung
3.1.1 Pfadabhängigkeit als impliziter Aspekt gegenwärtiger Positionen und Prozesse
3.1.2 Intertemporale Implikationen von Entscheidungen
3.2 Trägheit als bestimmender Faktor der Pfadabhängigkeit bei Veränderungsprozessen
3.2.1 Strukturelle Trägheit bei endogenem Wandel
3.2.2 Kognitive Aspekte der Trägheit

4 Externe Dynamik als Determinante pfadabhängiger Entwicklung
4.1 Art und Ausmaß externen Wandels als Bestimmungsfaktor für interne Veränderungen
4.2 Kongruenz der Ko-Evolution von Markt und Unternehmen als Determinante der Unternehmensentwicklung

5 Implikationen der pfadabhängigen Unternehmensentwicklung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlegendes Ressourcenakkumulationssystem

Abbildung 2: Wirkungsweise dynamischer Fähigkeiten

Abbildung 3: Intertemporale Implikationen von Entscheidungen

Abbildung 4: Implizite Pfadabhängigkeit (PA) von Positionen und Prozessen

Abbildung 5: Ressourcenakkumulationssystem und Allokationsentscheidungen

Abbildung 6: Akkumulationspfade bei verschiedenen policies

Abbildung 7: Hierarchisches Ressourcenakkumulationssystem

Abbildung 8: Trägheit der Wissensakkumulation und Effekt am Markt

Abbildung 9: Auswirkung von Wirkungs- und Handlungsverzögerungen im Wettbewerb

Abbildung 10: Begrenzt verfügbare Ressourcen als Determinante der Pfadabhängigkeit

Abbildung 11: Mittelallokation zur Ko-Evolution interner Ressourcen und externer Anforderungen

Abbildung 12: Unternehmensentwicklung bei technologischer Diskontinuität

Abbildung 13: Akkumulationspfade in Abhängigkeit der Kongruenz internen und externen Wandels

1 Bedeutung der Pfadabhängigkeit für Unternehmen in einem dynamischen Umfeld

Das langfristige Hauptziel einer Unternehmung ist deren Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung, wobei die Erreichung dieses Ziels mit der entsprechenden relativen Überlegenheit zu existierenden (und potentiellen) Wettbewerbern verbunden ist.¹Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen mit nachhaltigem Charakter ist dabei ein maßgebliches Mittel, dieses Ziel zu erreichen. Ebenso ausführlich ist die Diskussion im Rahmen des strategischen Managements hinsichtlich der Frage, wie sich diese Wettbewerbsvorteile in Konkurrenz zu anderen Unternehmen erreichen lassen.

In der Literatur wird diese grundlegende Frage aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet. Der marktorientierte Ansatz begründet nachhaltigen Unter- nehmenserfolg in einer unternehmensexternen Sichtweise als Ergebnis branchenspezifi- scher Aspekte.²Konträr dazu untersucht der ressourcenbasierte Ansatz (‚Resource-ba- sed View’) Letzteren aus unternehmensinterner Sicht. Dieser Theorie liegt dabei das grundlegende Postulat der Existenz unternehmensspezifischer, werthaltiger Ressourcen- ausstattungen zugrunde, welche von konkurrierenden Unternehmen nicht in identischer Form erlangbar sind und somit die jeweiligen Wettbewerbsvorteile begründen.³Auf- grund des Fehlens entsprechender Märkte sind strategisch wertvolle Ressourcen nicht handelbar und erfordern demgemäß eine unternehmensinterne ‚Akkumulation’. Dieser Prozess weist dabei einen systemischen Charakter auf und impliziert das Verständnis der Unternehmung als dynamisches Ressourcenakkumulationssystem, bestehend aus (Ressourcen-) Beständen und (bestandsverändernden) Raten.⁴

Abgesehen von der unternehmensinternen Dynamik ist die vorgestellte ressour- cenbasierte Sichtweise von statischer Natur, es werden zwar Strategien zum Erlangen von überlegenen Positionen zur Konkurrenz dargestellt, Auswirkungen externer Verän-derungen auf bestehende Wettbewerbsvorteile und Ressourcenpositionen werden jedoch vernachlässigt.⁵Beispielsweise verändert sich nach einer Innovation die ex-ante vorhan- dene Relevanz eines Ressourcenprofils hinsichtlich einer Technologie, mit einem direkten Effekt auf bestehende Wettbewerbsvorteile.⁶Als Konsequenz auf die begrenzte Erklärungsfunktion der Existenz nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in einem durch kontinuierliche Veränderung bestimmten Umfeld wird das Theoriegebilde des ‚Re- source-based View’ (RBV) verstärkt unter dynamischen Gesichtspunkten betrachtet.⁷ Es besteht demnach die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Rekonfiguration und Erneuerung unternehmensspezifischer Ressourcen mit dem Ziel der Herstellung einer Kongruenz zu den entsprechenden externen Anforderungen.⁸Ein Unternehmen ist in diesem Sinn als zielsuchendes System zu verstehen, welches sein Profil an Ressourcen mit den Erfordernissen des Marktumfelds abgleicht und bei Auftreten einer Lücke ent- sprechende Änderungen vornimmt.⁹

Dieser Prozess stellt für Unternehmen eine kritische Entwicklungsphase dar, da tief greifende Veränderungen des Unternehmensumfelds oftmals zum Verlust bestehen- der Marktpositionen, oder im Extremfall zum Marktausschluss führen.¹⁰In diesem Zu- sammenhang stellt sich neben dem dargestellten Sachverhalt der Veränderungsnotwen- digkeit die Frage nach der Fähigkeit eines Unternehmens zur Rekonfiguration beste- hender Ressourcenausstattungen. Hierbei zeigt sich der Aspekt der Pfadabhängigkeit als determinierender Faktor der Veränderungsfähigkeit: Vergangene Entscheidungen und Handlungen in der Ressourcenakkumulation bestimmen demnach über die gegenwär- tige Stellung eines Unternehmens am Markt auch dessen zukünftige Entwicklungsmög- lichkeiten.¹¹Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Analyse des Phänomens der pfadabhängigen Unternehmensentwicklung, unter Verwendung des theoretischen Fundaments dynamischer Aspekte des RBV.

Hierzu findet in Kapitel 2 zunächst eine einordnende Betrachtung dieses Theorieansatzes statt, gefolgt von einer Erweiterung um dynamische und systemische Aspekte der unternehmensinternen Ressourcenakkumulation. Anschließend werden Theorieansätze zur Verknüpfung unternehmensinterner und -externer Dynamiken, sowie die in diesem Zusammenhang aufkommende, evolutionstheoretische Sichtweise der Unternehmensentwicklung, als komplementärer Ansatz dargestellt.

Kapitel 3 identifiziert als Ursachen begrenzter Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens den Aspekt der Pfadabhängigkeit im Sinn der intertemporalen Persistenz von Ressourcenpositionen und zugrunde liegenden Akkumulationsprozessen. Mittels eines systemdynamischen Modells wird die Abhängigkeit zukünftiger Entwicklungs- pfade bei gegenwärtig unter kausaler Mehrdeutigkeit getroffenen Entscheidungen ana- lysiert. Anschließend werden strukturelle und kognitive Aspekte der Trägheit als verzö- gerndes Element für interne Veränderungsprozesse, und damit als bestimmender Faktor des Ausmaßes der Pfadabhängigkeit, identifiziert. Im ersten Fall wird eine system- dynamische Analyse zur Untersuchung dieses Sachverhalts durchgeführt.

Kapitel 4 stellt Art und Geschwindigkeit externer Veränderungsprozesse als bestimmenden Faktor für die Auswirkungen der Pfadabhängigkeit auf die Unternehmensentwicklung heraus. Hierzu wird anhand eines systemdynamischen Modells die Kongruenz interner und externer Veränderungen als Determinante für den Entwicklungspfad eines Unternehmens untersucht.

Kapitel 5 fasst die mittels der vorhergehenden Analysen und Simulationen gewonnenen Implikationen aus der Pfadabhängigkeit der Unternehmensentwicklung zusammen und zeigt Handlungsanweisungen zur Reduktion Selbiger, sowie Möglichkeiten weitergehender Analysen dieses Sachverhalts auf.

2 Ressourcenbasierte Sichtweise der Unternehmensentwicklung zwischen interner und externer Dynamik

2.1 Der Resource-based View als endogene Sichtweise des Unternehmens- erfolgs

Die grundlegende Tatsache, dass strategische Planung langfristig positiv mit dem Markterfolg eines Unternehmens korreliert, ist Voraussetzung und Ursache für die starke Aufmerksamkeit, die der Diskussion des strategischen Managements beigemessen wird.¹²Aufbauend auf der Annahme des generellen Nutzens strategischer Planung lassen sich bei grundlegender Betrachtungsweise marktorientierte und ressourcenbasierte Ansätze des strategischen Managements unterscheiden. Beide Ansätze zeigen eine Erklärung für das Erlangen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile bestimmter Unternehmen auf und leiten daraus Implikationen für die Strategiebildung ab.¹³

Der marktorientierte Ansatz stellt hierbei die Bedeutung unternehmensexterner Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg und das Wettbewerbsverhalten der Ak- teure innerhalb einer Branche heraus.¹⁴Diesem Ansatz liegt das ‚structure-conduct- performance’ Paradigma der Industrieökonomik zugrunde, demzufolge die Struktur einer Industrie die strategischen Möglichkeiten und letztlich die Entwicklung eines Unternehmens determiniert.¹⁵Porter bestimmt in diesem Zusammenhang fünf exogen auf Unternehmen wirkende Kräfte - intraindustriellen Wettbewerb, die Verhandlungs- macht der Zulieferer sowie der Abnehmer, die Gefahr durch Substitutionsprodukte und den Eintritt neuer Wettbewerber.¹⁶ Die branchenspezifische Wettbewerbsintensität sowie der potentielle Unternehmenserfolg werden durch Art und Intensität dieser Kräfte bestimmt. Neben dem zentralen Faktor der Marktstruktur werden unternehmensinterne Unterschiede innerhalb einer Branche vernachlässigt: “firms within an industry […] are identical in terms of strategically relevant resources they control and the strategies they pursue“¹⁷. Das Auftreten heterogener Ressourcenausstattungen kann dabei nur temporär existieren, da eine perfekte Mobilität der zur Strategieumsetzung benötigten Ressourcen unterstellt wird.¹⁸Zentral für die Annahme der Mobilität von Ressourcen ist das Beste- hen eines Marktes für strategierelevante Ressourcen, welchen Barney grundsätzlich als existent betrachtet: „all strategies that require the acquisition of resources for imple- mentation have strategic factor markets associated with them“¹⁹. Dabei weist das Kon- zept dieser strategischen Faktormärkte eine relativ geringe Restriktivität auf, es wird sowohl von der Handelbarkeit tangibler, als auch intangibler Ressourcen ausgegangen.²⁰

Vereinfachte Annahmen wie die Reduzierung des Unternehmenserfolgs auf eine vom Branchenumfeld abhängige Variable, die Annahme der Ressourcenhomogenität und -mobilität oder das Unvermögen, unterschiedliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen innerhalb einer Industrie zu erklären, bilden die Grundlage für die kritische Auseinandersetzung mit dem marktorientierten Ansatz und der Hinwendung zu einem endogenen Erklärungsansatz nachhaltigen Unternehmenserfolgs.²¹

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Unternehmens geht in deren Ursprung auf Arbeiten von Penrose²²und Wernerfeldt²³zurück.²⁴Das Verständnis des Unternehmens als „collection of productive resources“²⁵bildet dabei die Grundlage für die theoretische

Entwicklung des RBV, welche die Ursache für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens in dessen spezifischer, heterogener Ausstattung an Ressourcen begründet.

Voraussetzung für das Bestehen von heterogenen Ressourcenausstattungen ist eine im Vergleich zum marktorientierten Ansatz eingeschränkte Annahme der Mobi- lität. Die Handelbarkeit von Ressourcen auf strategischen Faktormärkten wird somit eingeschränkt oder teils gänzlich in Frage gestellt: „Yet, it is not clear that all resources are actually bought and sold.“²⁶Insbesondere intangible Ressourcen, wie Reputation oder Kundenloyalität, sind nach Dierickx/Cool nicht handelbar (immobil), aber auch tangible Faktoren wie Mitarbeiter werden durch die im Zeitablauf erlangten unterneh- mensspezifischen Fähigkeiten sowie das erlangte Wissen zu einer nicht unmittelbar handelbaren (spezifischen) Ressource: „Being non-tradeable, the firm-specific compo- nent is accumulated internally.“²⁷Die Ressourcenattribute der Spezifität und der daraus folgenden Immobilität verhindern folglich einen effizienten Markt und den dadurch entstehenden Wettbewerb um wertvolle Ressourcen. In dieser Marktimperfektion ist nach der Sichtweise des RBV die Möglichkeit des Erlangens von Wettbewerbsvorteilen begründet. Unternehmen bauen demnach einerseits überlegene, in ihrem Angebot beschränkte und andererseits spezifische Ressourcenbestände auf, welche die Generie- rung eines Einkommens in Form von Renten ermöglichen.²⁸Im ersten Fall handelt es sich um ‚ricardianische Renten’, die dem Unternehmen aufgrund der relativen Knapp- heit und Überlegenheit der eigenen Ressourcenausstattung zufließen.²⁹Zur Abschöp- fung ricardianischer Renten müssen folglich die grundlegenden Attribute der Seltenheit und der Werthaltigkeit erfüllt sein.³⁰Im zweiten Fall handelt es sich um eng mit den Ricardo-Renten verbundene ‚Quasi-Renten’, welche in der unternehmensspezifischen Wirkung und der Immobilität einer Ressource begründet sind - dies ist beispielsweise der Fall, wenn die spezifische Ressource eines Unternehmens für Wettbewerber keinen oder einen geringeren Wert darstellt.³¹Grundlegende Voraussetzung für die Entstehung dieser Renten ist dabei die (ex-ante) Unsicherheit über den Wert, welchen eine Res- source nach deren Akkumulation (ex-post) in der unternehmensspezifischen Anwen- dung generiert.³²

Eine unter den genannten Bedingungen aufgebaute, überlegene Wettbewerbspo- sition ist jedoch a priori nicht von unbegrenzter Dauer, „[…] whether or not a competi- tive advantage is sustained depends upon the possibility of competitive duplication.“³³ Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils und der damit verbundene langfristige Erfolg eines Unternehmens ist folglich von Faktoren abhängig, die nach Erlangen einer Wettbewerbsposition ex-post zu deren Fortbestand beitragen. Das Erklären der Ursa- chen dieser Nachhaltigkeit und deren Implikationen für das strategische Management ist dabei ein zentrales Anliegen des RBV: Die nachhaltige Heterogenität von werthaltigen Ressourcenausstattungen hängt demnach davon ab, „if there are in placeex postlimits to competition as well.”³⁴Jene ex-post Marktimperfektionen unterteilt Peteraf in die imperfekte Substituierbarkeit, sowie die imperfekte Imitierbarkeit von Ressourcen.³⁵ Diese Attribute sind Gegenstand umfangreicher Diskussionen im Rahmen des RBV und werden im Folgenden erläutert.

Die Gefahr durch Substitution strategisch relevanter Ressourcen ist dann gering, wenn keine äquivalenten Ressourcen existieren, welche selbst in ausreichendem Maße vorhanden oder imitierbar sind.³⁶Bei Zutreffen dieser Bedingungen ist die Substituier- barkeit einer Ressource zwar nicht ausgeschlossen, die entsprechenden Substitute sind jedoch relativ zu den ursprünglichen Ressourcen nicht mit einfacheren Mitteln erlang- bar. Demzufolge vermindern diese Substitute den Wert der zugrunde liegenden Res- source kaum, dies ist jedoch der Fall, wenn das Substitut relativ zum Original einfacher zu beschaffen ist. Substituierbarkeit kann dabei nach Barney mindestens zwei Formen annehmen:³⁷ Einerseits besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit, ‚ähnliche’ Ressourcen zur Implementierung der Strategie eines Konkurrenzunternehmens zu ver- wenden. Beispielhaft wird hier die perfekte Substitution eines Management-Teams durch ein Konkurrenzunternehmen zwar ausgeschlossen, jedoch der Aufbau eines äqui- valenten Teams als strategisches Substitut dargestellt. Andererseits können in be- stimmten Fällen unterschiedliche Ressourcen strategische Äquivalente darstellen, durch einen erfahrenen Manager oder ein formales Planungssystem können beispielsweise identische Unternehmensziele auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden.

Die Voraussetzung der imperfekten Imitierbarkeit von Ressourcen zur Erlan- gung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist in der ressourcenbasierten Sichtweise ein weitaus größerer und bedeutenderer Untersuchungsgegenstand. Im Folgenden wird hierbei in Anlehnung an die Argumentation von Barney, Reed/De Phillippi und Dierickx/Cool auf vier wesentliche Konstrukte eingegangen, das der Komplexität, kau- salen Ambiguität, Historizität, sowie bestimmter Eigenheiten des Prozesses der Res- sourcenakkumulation.³⁸

Generell wirkt das Konstrukt der Komplexität als erschwerendes oder verhin- derndes Element für das Verstehen und Imitieren bestimmter Zusammenhänge.³⁹ Knyphausen-Aufseß unterscheidet in diesem Kontext verschiedene Determinanten der Komplexität: Sachliche Komplexität entsteht aus der Vielfalt und Vielzahl von System- elementen, zeitliche Komplexität aus der Bedeutung vergangener Entwicklungen für die Zukunft, soziale Komplexität aus der Vielschichtigkeit sozialer Beziehungen und ope- rative Komplexität aus der Interaktion der vorangegangenen Elemente.⁴⁰Dabei kann sich das Verhalten komplexer Systeme von Ressourcen der systematischen Kontrollier- barkeit entziehen, etwa im Bereich der sozialen Interaktion: „[…] there may be complex social phenomena, beyond the ability of firms to systematically manage and in- fluence.“⁴¹

Der Sachverhalt der kausalen Ambiguität ist thematisch eng mit jenem der Komplexität verbunden und beschreibt die Tatsache, dass die Ursachen-Wirkungs-Be- ziehung von Ressourcen und nachhaltigem Wettbewerbsvorteil nicht (vollständig) nachvollzogen werden kann.⁴²Das Ausmaß an kausaler Ambiguität kann dabei von verschiedenen Faktoren bestimmt werden; Reed/DeFillippi identifizieren taktisches Wissen, Komplexität und Spezifität als Determinanten Selbiger.⁴³Nicht kodifizierbares (taktisches) Wissen⁴⁴ist im Erfahrungsschatz eines Mitarbeiters existent und damit in dessen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang für die entsprechende Person selbst, und folglich für Außenstehende, schwer nachzuvollziehen. Ebenso erschwert ein hoher Grad an Komplexität das Verständnis kausaler Zusammenhänge für Wettbewerber und bietet somit einen Schutz vor Imitation relativ zum Grad der Komplexität des jeweiligen Pro- dukts oder Prozesses.⁴⁵Letztlich generieren Unternehmen im Zeitverlauf durch interne Interaktion von Ressourcen, sowie der Beziehung zu externen Transaktionspartnern spezifisch an die jeweiligen Umstände angepasste Ressourcen(profile), welche wie- derum in deren Wirkungszusammenhängen nicht trivial sind.⁴⁶

Eine zeitliche Komponente des Schutzes vor Imitation stellt das Konstrukt der Historizität einer Ressource dar. Hierbei handelt es sich generell um die im Verlauf der Unternehmensgeschichte erlangte, spezifische Ressourcenausstattung, welche aufgrund der jeweilig einzigartigen historischen Gegebenheiten nicht identisch replizierbar ist.⁴⁷

Letztlich stellt der Prozess der internen Ressourcenakkumulation selbst in dessen Charakteristika einen Schutz vor Imitation dar. Dierickx/Cool identifizieren hierbei die Aspekte der abnehmenden Effizienz bei Reduktion des Zeitaufwands, steigender Effi- zienz bei zunehmendem Ressourcenbestand, Komplementarität von Ressourcenbeständen, Erosionsprozessen von Ressourcen sowie kausaler Ambiguität als Determinanten des prozessinhärenten Immitationsschutzes.⁴⁸

2.2 Dynamische Aspekte des Resource-based View

Ganzheitlich betrachtet untersucht die vorgestellte ressourcenbasierte Sichtweise Vor- aussetzungen für das Entstehen und das anschließende Bestehen langfristig heterogener Ressourcenausstattungen sowie dem damit verbundenen nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Das Bestehen dieses nachhaltigen Erfolgs impliziert eine dem RBV inhärente Gleichgewichtsdefinition: Ist es konkurrierenden Unternehmen unmöglich, ein wertvolles und seltenes Ressourcenportfolio zu kopieren oder substituieren, können sowohl ricardianische, als auch ‚Quasi-Renten’ im langfristigen Gleichgewicht erzielt werden.⁴⁹Die Gründe hierfür haben einen statisch-deskriptiven Charakter, da sie zeitunabhängig mit Art und Ausmaß des Imitationsschutzes eines unternehmensspezifi- schen Ressourcenprofils verbunden sind: einer strategisch wertvollen Ressource wird ein generischer Charakter unterstellt, welchem ein Potential zur Abschöpfung von Ren- ten inhärent ist.⁵⁰

Diese Gleichgewichtsdefinition sowie der zugrunde liegende statische Ansatz des RBV erfahren jedoch durch externe Einflussfaktoren eine Limitation ihrer Erklä- rungsfunktion hinsichtlich der Existenz nachhaltiger Wettbewerbsvorteile - beispiels- weise kann der mit technologischen Innovationen verbundene Wandel ganze Branchen hervorbringen, transformieren oder überflüssig werden lassen.⁵¹Es stellt sich demnach über die Frage der Einzigartigkeit jene der Relevanz des Ressourcenprofils im Hinblick auf die Anforderungen des Marktes. Das Auftreten von Inkongruenzen zwischen unter- nehmensinternem Profil an Ressourcen und Fähigkeiten sowie den Marktanforderungen erfordert dementsprechend eine Rekonfiguration dieses spezifischen Profils.⁵²

Sowohl die extern induzierte Rekonfiguration vorhandener Ressourcen, aber auch die endogene Ressourcenakkumulation weisen dabei den Charakter eines dynami- schen und systemischen Prozesses auf: Ressourcen und Fähigkeiten unterliegen im Zeitablauf Wachstums- und Schrumpfungsprozessen, welche isoliert betrachtet bereits eine grundlegende Dynamik implizieren.⁵³Darüber hinaus bestehen systemische Wech- selwirkungen zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens.⁵⁴

Das Erlangen und Erhalten einer werthaltigen Ressourcenausstattung ist somit ein dynamischer Prozess, der neben der bisher betrachteten strukturellen Komponente verstärkt eine prozessuale Sichtweise des RBV erfordert.⁵⁵Der eigentliche Prozess des Entstehens vorteilhafter Ressourcenpositionen sowie dessen Veränderung durch exo- gene Anforderungen bedarf dabei einer genaueren, zeitraumbezogenen Betrachtung.⁵⁶ Im Folgenden wird hierzu die Sichtweise des RBV unter Berücksichtigung unterneh- mensinterner und -externer Dynamik betrachtet. Hierbei wird die Dynamik interner Ressourcenakkumulationsprozesse zunächst isoliert betrachtet und im Anschluss um die externe Dynamik des Marktumfelds erweitert.

2.2.1 Das Unternehmen als dynamisches Ressourcenakkumulationssystem

Die grundlegende Annahme des RBV, nach der strategische Ressourcen nicht (perfekt) auf Märkten handelbar sind, erfordert den endogenen ‚Aufbau’ solcher für die zur Um- setzung der Unternehmensziele benötigten Ressourcen. Dabei kann das Ausmaß, in welchem eine strategische Ressource einem Unternehmen zu einem bestimmten Zeit- punkt zur Verfügung steht, als Resultat eines beeinflussbaren Wachstumsprozesses gesehen werden: „[…] strategic asset stocks are accumulated by choosing appropriate time paths offlowsover a period of time.“⁵⁷Neben den Wachstumsprozessen bestehen zudem Erosions- oder Schrumpfungsprozesse, die je nach Art der zugrunde liegenden Ressource ein unterschiedliches Ausmaß annehmen.⁵⁸Dierickx/Cool formalisieren bei- spielhaft die Veränderung des Bestands einer intangiblen Ressource ‚F&E Wissen’ als Summe aus entsprechenden Zu- und Abflüssen innerhalb einer Periode, wobei der Zu- fluss durch unmittelbare F&E-Investitionen stattfindet, und der Abfluss eine graduelle Erosion des existierenden Bestands an Wissen darstellt.⁵⁹Der Entwicklungsprozess spezifischer Ressourcenausstattungen ist demnach ein systemischer Prozess, bestehend aus einer von Zu- und Abflussraten abhängigen Bestandsvariablen, wie in Abbildung 1 ersichtlich wird. Folglich sind Veränderungen dieses Bestandes lediglich mittelbar über die Anpassung der zugehörigen Raten möglich. Dieser Zusammenhang impliziert die prozessinhärente Eigenschaft der Trägheit eines Ressourcenbestands: „while flows can be adjusted instantaneously, stocks cannot. It takes a consistent pattern of resource flows to accumulate a desired change in strategic asset stocks.“⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundlegendes Ressourcenakkumulationssystem

Neben der Trägheit beinhaltet dieser systemische Zusammenhang zudem einen dynamischen Charakter, der bereits in den grundlegenden Strukturen eines Ressour- cenakkumulationssystems durch Interaktion der Elemente ‚Rate’ und ‚Bestand’ auf- tritt.⁶¹

Grundlegende Voraussetzung für die Dynamik eines komplexeren Systems ist die Interaktion der Systemelemente.⁶²Interaktion zwischen Ressourcen tritt auf, wenn ein Ressourcenbestand die Veränderung einer oder mehrerer anderer Bestände bewirkt. Die Systemelemente weisen somit ein interdependentes Verhalten auf: „the current state of any given element of a system will always depend in some way and to some extent on the state of one or more elements in the system.“⁶³Beispielsweise ist der Aufbau der intangiblen Ressource ‚Wissen’ vom Bestand der tangiblen Ressource ‚Mitarbeiter’ abhängig.⁶⁴Interaktion zwischen Systemelementen ist dabei eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für ein dynamisches Verhalten der Ressourcenakkumu- lation. Die Dynamik des Systems wird von Art, Geschwindigkeit und Intensität der Interdependenz bestimmt.⁶⁵

Entsprechend der Struktur können die Interdependenzen dabei selbstverstär- kende (positive) oder ausgleichende (negative) Rückkopplungen verursachen.⁶⁶Im ers- ten Fall werden die systeminhärenten Dynamiken verstärkt und kumulativ-exponentielle Wachstumsprozesse in Gang gesetzt, im zweiten Fall wird das Erreichen eines bestimmten (Ziel-)Zustands angestrebt. Dabei ist das Erreichen eines Zielzustandes das konstitutive Element eines (durch die Unternehmensführung) gesteuerten Ressourcen- systems: „at the heart of a managed resource system is a process ofbalancing feed-back.“⁶⁷Zielvorgaben induzieren bei Abweichen des tatsächlichen vom gewünschten Systemzustand einen ausgleichenden Prozess, welcher beispielsweise bei Angleichung der Mitarbeiterzahl an ein höheres Niveau auftritt.⁶⁸Demgegenüber treten selbstverstär- kende Interaktionen als charakteristische Eigenschaften eines Wachstumsprozesses bei komplementären Ressourcen auf: Bedingen Ressourcen einander im Akkumulations- prozess, beeinflusst der Bestand einer Ressource die Veränderungsrate einer anderen Ressource und deren Bestand wiederum die Rate der komplementären Ressource.⁶⁹ Daraus sind grundsätzlich zwei Effekte abzuleiten: Einerseits kann der Bestand einer Ressource das Wachstum einer (oder mehrerer) anderer Ressourcen durch dessen Kom- plementarität beschränken, das Resultat dieses Prozesses kann aber auch zeitweise zu exponentiellem Wachstum führen: „reinforcing processes can be a pattern of exponen- tial growth that continues, until other constraints intervene.“⁷⁰Notwendige Vorausset- zung für die positive Feedback-Beziehung des Wachstumsprozesses zwischen Ressour- cen ist dabei deren nicht-konsumtiver Charakter: „most (but not all) resources can drive growth in others without themselves being affected. […] in some cases, however, a resource can only be used by being depleted.“⁷¹Beispielsweise nimmt die Ressource ‚Finanzmittel’ im Zusammenhang mit dem Aufbau einer anderen Ressource ab, wohin- gegen eine intangible Ressource wie ‚Reputation’ die Attraktivität eines Unternehmens für ‚fähige Mitarbeiter’ erhöht, und das Anwerben Letzterer wiederum die Reputation steigert.⁷²

Neben der unterschiedlichen Wirkungsart der Feedback-Prozesse sind zudem die Geschwindigkeit sowie die Intensität der Interaktion maßgeblich für die Systemdyna- mik. Erstere wird durch Verzögerungen zwischen den interagierenden Systemelementen determiniert; hierbei handelt es sich generell um die Zeit, welche zwischen Ursache und Wirkung innerhalb einer Kausalbeziehung verstreicht.⁷³Beispielsweise besteht die Möglichkeit des Auftretens einer signifikanten Zeitspanne zwischen der Proklamation veränderter Unternehmensziele und deren tatsächlicher Umsetzung.⁷⁴Letztlich wird die Intensität der Interdependenz durch den Wirkungsgrad einer Ressource auf eine oder mehrere andere Ressourcen bestimmt. So besteht beispielsweise die Möglichkeit den Bekanntheitsgrad eines Markennamens durch eine Verstärkung der Präsenz in Verkaufsräumen zu steigern, mittels direkter Werbeaktivitäten ist jedoch eine größere Wirkungsintensität auf die Ressource ‚Bekanntheitsgrad’ möglich.⁷⁵

Die bisher dargestellten Aspekte der Dynamik unternehmensinterner Ressour- cenakkumulation sind um den Aufbau von Fähigkeiten und Wissen erweiterbar, welcher als integraler Bestandteil dieses Akkumulationsprozesses zu sehen ist.⁷⁶Zur Akkumu- lation einer bestimmten Ressource bedarf es demnach grundlegender ‚Fähigkeiten’⁷⁷, so ist beispielsweise mit dem Aufbau eines Bestandes an Mitarbeitern die ‚Fähigkeit’, diesen Aufbau durchzuführen, verbunden.⁷⁸Im Kontext der systemischen Sichtweise ist diese Fähigkeit somit als ein die Akkumulationsrate beeinflussender Faktor zu sehen, welcher den Aufbau einer Ressource in dessen Geschwindigkeit bestimmt; entsprech- end dem Ausmaß an vorhandenen Fähigkeiten wird die dazugehörige Ressource ver- schieden schnell aufgebaut.⁷⁹Das Konstrukt ‚Fähigkeit’ ist dabei in dessen Eigenart nicht statisch, sondern im Sinn von prozessbezogenem ‚Know-How’ zu sehen, welches in der spezifischen Anwendung entsteht und zunimmt sowie bei Nichtanwendung ero- diert.⁸⁰In dieser Definition ist eine Fähigkeit als Bestand zu sehen, welcher durch

Lerneffekte zunimmt und durch das Vergessen nicht angewandter Fähigkeiten abnimmt. Der Bestand an Fähigkeiten determiniert dabei die Akkumulationsrate der zugehörigen Ressource, wird selbst jedoch in dessen Zu- oder Abnahme von dieser Rate beein- flusst.⁸¹Die Interaktion zwischen Ressource und Fähigkeit weist demnach Eigenschaf- ten auf, die mit der Sichtweise der vorgestellten komplementären Ressourcen vergleich- bar ist: Fähigkeiten entstehen in Verbindung mit der Akkumulation von Ressourcen und können dabei den erwähnten limitierenden Charakter aufweisen oder einen selbstver- stärkenden Prozess induzieren. Letzterer zeichnet sich dadurch aus, dass der weitere Aufbau von Ressourcen umso schneller stattfindet, je größer der bereits akkumulierte Bestand an ‚Know-How’ ist.⁸²

Die Akkumulation von Fähigkeiten kann dabei von der bisher betrachteten Mikro-Ebene bezüglich einzelner Ressourcen in einen vergleichbaren, unternehmens- weiten Zusammenhang gestellt werden. Das einem Unternehmen zur Verfügung ste- hende Wissen wird demnach durch einen, dem individuellen Lernprozess übergeordne- ten, organisationalen Lernen erreicht:⁸³„Organizations store knowledge in their procedures, norms, rules and forms. They accumulate such knowledge over time, learning from their members.“⁸⁴

Das bisher vorgestellte Ressourcenakkumulationssystem zeigt die Existenz endogener Dynamiken unterschiedlicher Intensität, welche mit dem Wachstum tangibler und intangibler Ressourcen, sowie dem damit verbundenen Aufbau an Fähigkeiten und Wissen verbunden sind. Die ‚Steuerung’ dieses Systems obliegt dabei der Unterneh- mensführung, welche in der Sichtweise des RBV ein Ressourcenprofil zur Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile am Markt aufbaut. In der systemischen Betrach- tungsweise weist das Management hierbei ein zielsuchendes Verhalten auf, welches das aktuelle Profil an Ressourcen und Fähigkeiten mit demjenigen abgleicht, das zur Erzie- verwendete Definition des Begriffs ‚Know-How’: „know-how must be learned and acquired“. Zu Erosionsprozessen von Wissen vgl. Argote: Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural and Technological, S. 64.

lung dieser Wettbewerbsvorteile notwendig erscheint.⁸⁵Hierbei ist eine Einbeziehung externer Einflüsse auf den unternehmensintern orientierten, statischen Ansatz des RBV notwendig.⁸⁶

2.2.2 Integrative Ansätze zwischen unternehmensinterner und -externer Dynamik

Die Einbeziehung externer Dynamiken in die Sichtweise des RBV stellt eine evolutio- näre Weiterentwicklung des Ansatzes dar und wurde vornehmlich als Reaktion auf des- sen fehlendes Erklärungsvermögen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile bei sich (rasch) veränderndem Umfeld vorgenommen.⁸⁷Diesen Gedanken greifen verschiedene Autoren in der jeweiligen Theoriebildung auf. An dieser Stelle sei zunächst der Ansatz von San- chez/Heene angeführt,⁸⁸welche den ‚Resource-based View’ mit deren Theorie des ‚Competence-Based Competition’ maßgeblich weiterentwickeln.⁸⁹Anschließend wird in diesem Zusammenhang das von Teece/Pisano/Shuen eingebrachte Konzept der ‚dynamic capabilities’ als notwendige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg vor- gestellt.⁹⁰

Die Autoren Sanchez/Heene greifen das Verständnis des Unternehmens als offenes System auf, welches die im vorangegangenen Abschnitt erläuterten, internen Prozesse mit externen Umwelteinflüssen konzeptionell verbindet.⁹¹Der ‚Competence’- Begriff bildet dabei in seiner Aussage ein konstitutives Element dieses integrativen An- satzes, wie eine Definition von Freiling zeigt: „Kompetenzen stellen auf die Fähigkeit einer Unternehmung ab, vorhandene Inputgüter im Allgemeinen und Ressourcen im Speziellen so zu verwenden, dass sich die Unternehmung in Marktprozessen gegenüber der jeweiligen Marktseite bewähren kann.“⁹²In diesem Zusammenhang wird auch von ‚organisationalen Kompetenzen’ gesprochen, da mit der Diskussion um Kompetenzen auf die Fähigkeit einer ganzen Organisation verwiesen wird, einzelne Ressourcen zur Lösung spezifischer Probleme zu koordinieren.⁹³In dieser Definition ist der Begriff der ‚Kompetenz’ in seinem Bedeutungsumfang von demjenigen der ‚Fähigkeiten’ abzu- grenzen, da Ersterem das Erreichen bestimmter Unternehmensziele (am Markt) als zent- rales Element inhärent ist, wohingegen eine ‚Fähigkeit’ diese Zweckgebundenheit nicht aufweist.⁹⁴

Sanchez/Heene verstehen ihren Ansatz dabei alssystemisch,kognitiv,holistisch unddynamisch. Verbindendes Element zwischen interner Ressourcenakkumulation und dem Marktumfeld sind dabeisystemischeundkognitiveProzesse: Die Unternehmens- führung reagiert durch einen zielsuchenden Prozess auf wahrgenommene⁹⁵Lücken zwi- schen internem Profil an Kompetenzen und externen Anforderungen. Dabei erfordert die Anpassung der Kompetenzen an jene Anforderungen einen intertemporalen Prozess des ‚competence building’, welcher einen in der Gegenwart stattfindenden Aufbau von qualitativ neuartigen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen für in der Zukunft lie- gende Anforderungen beschreibt. Demgegenüber steht der Prozess des ‘competence leveraging’, welcher die quantitative Veränderung bereits vorhandener Kompetenzen zur Generierung gegenwärtigen Zahlungsströme bezeichnet.⁹⁶Dem Entscheidungspro- zess zwischen dem Aufbau zukünftiger strategischer Optionen und dem Generieren gegenwärtigen Einkommens liegt in einerholistischenBetrachtungsweise das in der Finanzierungstheorie entwickelte Konzept des ‚Net Present Value’ eines Unternehmen zugrunde. Selbiger ist als Summe aller durch die gegenwärtige Ressourcenausstattung entstehenden, zukünftigen Zahlungsströme, sowie den Gegenwartswert der strategi- schen Optionen des ‚competence building’ zu verstehen.⁹⁷Hierbei wird der temporäre Charakter von Managemententscheidungen deutlich: gegenwärtige Entscheidungen bestimmen in der Zukunft fließende Zahlungsströme und Wachstumsaussichten, welche sich wiederum im gegenwärtigen Unternehmenswert wiederfinden. Dieser intertempo- rale Entscheidungs- und Rekonfigurationsprozess hinsichtlich des Auf- und Ausbaus von Kompetenzen wird dabei von der ko-evolutionärenDynamikdes internen und externen Wandels bestimmt.⁹⁸Nachhaltiger Unternehmenserfolg ist mit der Fähigkeit verbunden, dieser Dynamik entsprechend stets das gegenwärtig vom Marktumfeld geforderte Profil an Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen aufzuweisen.⁹⁹Diesbe- züglich findet in der Diskussion des RBV eine zunehmende Dynamisierung des Kom- petenzbegriffs statt, wobei Letzterer nicht mehr als fester Bestand, sondern als eine in kontinuierlichen Veränderungsprozessen befindliche Größe, verstanden wird.¹⁰⁰ Grundlegend hierfür ist das Konzept der ‘dynamic capabilities’, welche Eisenhardt/Martin als „organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die.“¹⁰¹definie- ren.¹⁰²Dynamische Fähigkeiten sind demnach als „the antecedent organizational and strategic routines by which managers alter their resource base“¹⁰³grundlegend für die Erneuerungsfähigkeit und somit den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Sie ver- ändern bestehende Ressourcen und Kompetenzen in verschiedener Weise, beispiels- weise durch Rekonfiguration vorhandener Ressourcen, den Aufbau oder die Integration

[...]

---

¹Vgl. Hahn, Dietger: Strategische Unternehmensführung - Grundkonzept, in: Hahn, Dietger (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung - strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 9. Aufl., Heidelberg 2006, S. 38., sowie Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959, S. 137.

²Vgl. Makhija, Mona Comparing the Resource-Based and Market-Based view of the Firm: Empirical Evidence from Czech Privatization, in: Strategic Management Journal, 24. Jg. (2003), Nr. 5, S. 437.

³Vgl. Fahy, John: The Resource-Based View of the Firm: Some Stumbling-Blocks on the Road to Understanding Sustainable Competitive Advantage, in: Journal of European Industrial Training, 24. Jg. (2000), Nr. 2-4, S. 96.

⁴Vgl. Dierickx, Ingemar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, in: Management Science, 35. Jg. (1989), Nr. 12, S. 1506f.

⁵Vgl. Afuah, Allan N. und James M. Utterback: Dynamic Competitive Strategies: A Technological Evolution Perspective, in: Sloan Working Paper 137-95 (1995), S. 1.

⁶Für eine beispielhafte Darstellung dieses Sachverhalts anhand des Übergangs von analoger zu digitaler Fotografie vgl. Kaplan, Sarah und Rebecca Henderson: Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory, in: Organization Science, 16. Jg. (2005), Nr. 5, S. 512.

⁷Vgl. Eisenhardt, Kathleen M. und Jeffrey A. Martin: Dynamic Capabilities: What are they?, in: Strategic Management Journal, 21. Jg. (2000), Nr. 10/11, S. 1106.

⁸Vgl. Teece, David J., Gary Pisano und Amy Shuen: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, 18. Jg. (1997), Nr. 7, S. 515.

⁹Vgl. Sanchez, Ron und Aimé Heene: A Systems View of the Firm in Competence-Based Competition, in: Sanchez, Ron, Aimé Heene und Howard Thomas (Hrsg.): Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the new Strategic Management, Kidlington 1996, S. 40.

¹⁰Vgl. Gatignon, Hubert, Michael L. Tushman, Wendy Smith und Philip Anderson: A Structural Approach to Assessing Innovation: Construct Development of Innovation Locus, Type, and Characteristics, in: Management Science, 48. Jg. (2002), Nr. 9, S. 1105ff und Henderson, Rebecca M. und Kim B. Clark: Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, in: Administrative Science Quarterly, 35. Jg. (1990), Nr. 1, S. 19ff.

¹¹Vgl. Knudsen, Mette P.: Patterns of Technological Competence Accumulation: a Proposition for Empirical Measurement, in: Industrial and Corporate Change, 14. Jg. (2005), Nr. 6, S. 1078f.

¹²Vgl. Pearce II, John A., D. K. Robbins und R. B. Robinson Jr.: The Impact of Grand Strategy and Planning Formality on Financial Performance, in: Strategic Management Journal, 8. Jg. (1987), Nr. 2, S. 130, in Bezug auf die Theorie des RBV vgl. Mosakowski, Elaine: A Resource-Based Perspective on the Dynamic Strategy-Performance Relationship: An Empirical Examination of the Focus and Differentiation Strategies in Entrepreneurial Firms, in: Journal of Management, 19. Jg. (1993), Nr. 4, S. 822ff.

¹³Hinsichtlich des marktorientierten Ansatzes vgl. Porter, Michael E.: Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985, S. 11f, bezüglich des RBV vgl. Barney, Jay B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17. Jg. (1991), Nr. 1, S. 99ff.

¹⁴Vgl. Parnell, John A. und Lewis Hershey: The Strategy-Performance Relationship Revisited: The Blessing and Curse of the Combination Strategy, in: International Journal of Commerce & Management, 15. Jg. (2005), Nr. 1, S. 17.

¹⁵Diese Kausalkette impliziert durch die Branchenstruktur als determinierenden Faktor der Unternehmensentwicklung einen begrenzten Einfluss einzelner Marktteilnehmer auf den jeweiligen Unternehmenserfolg. Vgl. hierzu Porter, Michael E: The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management, in: Academy of Management Review, 6. Jg. (1981), Nr. 4, S. 611 und Bain, Joe Staten: Industrial Organization, 2. Aufl., New York 1968, S. 430ff.

¹⁶Vgl. Porter, Michael E.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York 1980, S. 4ff.

¹⁷Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 100.

¹⁸Vgl. Collis, David J.: A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of the Bearings Industry, in: Strategic Management Journal, 12. Jg. (1991), Nr. 4, S. 50.

¹⁹Barney, Jay B.: Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, in: Management Science, 33. Jg. (1986), Nr. 10, S. 1232.

²⁰Vgl. Barney: Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, S. 1232.

²¹Vgl. Parnell: The Strategy-Performance Relationship Revisited: The Blessing and Curse of the Combination Strategy, S. 18, Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 100f und Rumelt, Richard P.: Towards a Strategic Theory of the Firm, in: Lamb, Robert B. (Hrsg.): Competitive strategic management, 2. Aufl., Englewood Cliffs 1984, S. 559f.

²²Penrose: The Theory of the Growth of the Firm.

²³Wernerfelt, Birger: A Resource-based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, 5. Jg. (1984), Nr. 2, S. 171-180.

²⁴Vgl. Porter, Michael E: Towards a dynamic theory of strategy, in: Strategic Management Journal, 12. Jg. (1991), Nr. 8, S. 107. Hierbei sei erwähnt, dass Penroses Werk zwar als Grundlage für die Entstehung und Entwicklung des RBV gilt, im Prinzip aber der Untersuchung von Wachstumsmustern eines Unternehmens zuzuschreiben ist. Vgl. hierzu Rugman, Alan M. und Alain Verbeke: Edith Penrose's Contribution to the Resource-based View of Strategic Management, in: Strategic Management Journal, 23. Jg. (2002), Nr. 8, S. 771ff.

²⁵Penrose: The Theory of the Growth of the Firm S. 24.

²⁶Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1505.

²⁷Dierickx, Ingemar und Karel Cool: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1505.

²⁸Vgl. Schoemaker, Paul J. H.: Strategy, Complexity and Economic Rent, in: Management Science, 36. Jg. (1990), Nr. 10, S. 1179f und Mahoney, Joseph T., Pandian, J. Rajendran: The Resource Based View within the Conversation of Strategic Management, in: Strategic Management Journal,13. Jg. (1992), Nr. 5, S. 364.

²⁹Vgl. Peteraf, Margaret A.: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View, in: Strategic Management Journal, 14. Jg. (1993), Nr. 3, S. 180ff. Voraussetzung für das Erlangen von ricardianischen Renten ist dabei ein komparativer Vorteil der spezifischen Ressourcenausstattung zu anderen Unternehmen, welcher nicht auf ein Unternehmen beschränkt sein muss.

³⁰Barney führt die genannten Attribute als Voraussetzung für nachhaltige Wettbewerbsvorteile an, sieht diese aber auch als generelle Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil. Vgl. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 107.

³¹Quasi-Renten werden auch als Pareto-Renten bezeichnet und bezeichnen den Nutzwertunterschied zwischen der erstbesten Verwendung im originären Unternehmen und der zweitbesten Verwendungsmöglichkeit einer Ressource außerhalb dieses Unternehmens. Vgl. Mahoney: The Resource Based View within the Conversation of Strategic Management, S. 364.

³²Peteraf bezeichnet diese Bedingung als ‚ex-ante Marktimperfektion’ und bezieht sich dabei auf den Sachverhalt, dass lediglich bei unvollkommenen Informationen über den zukünftigen Wert einer Ressource ausgeschlossen werden kann, dass sämtliche Unternehmen einer Branche diese Ressource aufbauen. Damit wäre die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen nicht möglich. Vgl. Peteraf: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View, S. 185. Vgl. hierzu auch Rumelt, Richart P.: Theory, Strategy, and Entrepreneurship, in: Teece, David J. (Hrsg.): The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Cambridge 1987, S. 143f.

³³Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 102.

³⁴Peteraf: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View, S. 182.

³⁵Vgl. Peteraf: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View, S. 182f.

³⁶Strategische Äquivalenz liegt dann vor, wenn verschiedene Ressourcen zur Implementierung einer gleichen Strategie eingesetzt werden können. Siehe Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 111.

³⁷Vgl. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 111f.

³⁸Vgl. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 107ff, Reed, Richard und Robert J. DeFillippi: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage, in: Academy of Management Review, 15. Jg. (1990), Nr. 1, S. 90ff, Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1507ff.

³⁹Vgl. Rivkin, Jan W.: Imitation of Complex Strategies, in: Management Science, 46. Jg. (2000), Nr. 6, S. 828ff.

⁴⁰Siehe Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung: State of the Art und neue Perspektiven, Wiesbaden 1995, S. 328ff. Für eine weitere Definition der Komplexität, determiniert durch die Elemente der Varietät, Konnektivität und Funktionalität vgl. Milling, Peter: Kybernetische Überlegungen beim Entscheiden in komplexen Systemen, in: Milling, Peter (Hrsg.): Entscheiden in komplexen Systemen, Berlin 2002, S. 11f.

⁴¹Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 110.

⁴²Vgl. Lado, Augustine A., Nancy G. Boyd und Peter Wright: A Competency-Based Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, in: Journal of Management, 18. Jg. (1992), Nr. 1, S. 81f.

⁴³Vgl. Reed: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage, S. 90ff.

⁴⁴Vgl. Nonaka, Ikujiro: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, in: Organization Science, 5. Jg. (1994), Nr. 1, S. 16f.

⁴⁵Vgl. MacMillan, Ian, Mary Lynn Mccaffery und Gilles Van Wijk: Competitors' Responses to Easily Imitated New Products - Exploring Commercial Banking Product Introductions, in: Strategic Management Journal, 6. Jg. (1985), Nr. 1, S. 77.

⁴⁶Vgl. Reed: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage, S. 92.

⁴⁷Vgl. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 107f.

⁴⁸Vgl. Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1507ff.

⁴⁹Vgl. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, S. 102.

⁵⁰Vgl. Priem, Richard L. und John E. Butler: Is the Resource-Based "View" a useful Perspective for Strategic Manangement Research?, in: Academy of Management Review, 26. Jg. (2001), Nr. 1, S. 33f, sowie Afuah: Dynamic Competitive Strategies: A Technological Evolution Perspective, S. 1.

⁵¹Vgl. Cooper, Arnold C. und Dan E. Schendel: Strategic Responses to Technological Threats, in: Business Horizons, 19. Jg. (1976), Nr. 1, S. 61ff. Die existenzbedrohende Wirkung externen Wandels ist dabei nicht auf technologische Veränderungen beschränkt.

⁵²Vgl. Teece: Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 515. Der Notwendigkeit eines Wandels können dabei verschiedene Motive zugrunde liegen, beispielsweise eine Wachstums- oder Überlebensabsicht. Vgl. hierzu Baden-Fuller, Charles und Henk W. Volberda: Strategic Renewal in Large Complex Organizations: A Competence-based View, in: Heene, Aimé und Ron Sanchez (Hrsg.): Competence-based Strategic Management, Chichester 1997, S. 91.

⁵³Vgl. Warren, Kim: Operationalising the Impact of Competences on the Performance of Firms' Resource Systems, in: System Dynamics Group Working Paper WP-0023. Jg. (1998), S. 5.

⁵⁴Vgl. Morecroft, John, Ron Sanchez und Aimé Heene: Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, in: Morecroft, John, Ron Sanchez und Aimé Heene (Hrsg.): Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, Amsterdam 2002, S. 7f.

⁵⁵In der Diskussion des RBV wird dieser Gedanke Anfang der 90er Jahre aufgegriffen und in diesem Zusammenhang in der Phase des ‚Competence-Based View’ der Entwicklungsprozess von Kompetenzen verstärkt thematisiert. Vgl. Freiling, Jörg: Entwicklungslinien und Perspektiven des Strategischen Managements, in: Hammann, Peter und Jörg Freiling (Hrsg.): Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Wiesbaden 2000, S. 27f.

⁵⁶Vgl. Priem: Is the Resource-Based "View" a useful Perspective for Strategic Manangement Research?, S. 35.

⁵⁷Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1506.

⁵⁸Argote/Darr stellen beispielsweise in einer Gegenüberstellung von service- und produktions- bezogenem Wissen verschiedene Erosionsgeschwindigkeiten dieser intangiblen Ressourcen fest. Vgl. Argote, Linda und Eric Darr: Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural and Technological, in: Dosi, Giovanni, Richard R. Nelson und Sidney G. Winter (Hrsg.): The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford 2000, S. 64.

⁵⁹Vgl. Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1506. Für eine Darstellung dieses Zusammenhangs anhand eines Gleichungssystems siehe Knott, Anne Marie, David J. Bryce und Hart E. Posen: On the Strategic Accumulation of Intangible Assets, in: Organization Science, 14. Jg. (2003), Nr. 2, S. 193

⁶⁰Dierickx: Asset Stock Accumulation and the Sustainability of Competitive Advantage, S. 1506.

⁶¹So ergibt sich beispielsweise durch einen linearen Verlauf der bestandsverändernden Raten in Form einer konstanten Zufluss-, sowie steigenden Abflussrate ein nichtlinearer Verlauf der Bestands- entwicklung.Vgl. Warren, Kim: The Dynamics of Strategy, in: Business Strategy Review, 10. Jg. (1999), Nr. 3, S. 6.

⁶²Vgl. Morecroft: Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, S. 8 und Milling, Peter: Understanding and Managing Innovation Processes, in: System Dynamics Review, 18. Jg. (2002), Nr. 1, S. 85.

⁶³Morecroft: Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, S. 8.

⁶⁴Für dieses und weitere Beispiele vgl. Warren, Kim: Competitive Strategy Dynamics, Chichester 2002, S. 26.

⁶⁵Vgl. Morecroft: Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, S. 8.

⁶⁶Vgl. Sterman, John D.: Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, Boston 2000, S. 263f.

⁶⁷Morecroft, John D.: Resource Management under Dynamic Complexity, in: Morecroft, John, Ron Sanchez und Aime Heene (Hrsg.): Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, Amsterdam 2002, S. 23.

⁶⁸Vgl. Doman, Andrew, Maurice A. Glucksman, Nhuoc-Lan Tu und Kim Warren: The Talent-Growth Dynamic, in: McKinsey Quarterly (2000), Nr. 1, S. 106ff.

⁶⁹Vgl. Mollona, Edoardo: A Competence View of Firms as Resource Accumulation Systems: A Synthesis of Resource-Based and Evolutionary Models of Strategy-Making, in: Morecroft, John, Ron Sanchez und Aime Heene (Hrsg.): Systems Perspectives on Resources, Capabilities and Management Processes, Amsterdam 2002, S. 101f. Für eine beispielhafte Illustration des Sachverhalts

⁷⁰vgl. Warren: The Dynamics of Strategy, S. 53ff.

⁷¹Warren: Competitive Strategy Dynamics 62. Warren: Competitive Strategy Dynamics 65f.

⁷²An dieser Stelle sei angemerkt, dass die beschriebenen Charakteristika der exponentiellen Wachstumsprozesse ebenso für Schrumpfungsprozesse gelten. Eine Umkehr der Kausalität impliziert einen ‚Wachstumsprozess’ in die entgegengesetzte Richtung.

⁷³Vgl. Sterman: Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, S. 411ff.

⁷⁴Siehe Morecroft: Integrating Systems Thinking and Competence Concepts in a New View of Resources, Capabilities, and Management Processes, S. 9.

⁷⁵Vgl. Warren, Kim: Operationalizing the Impact of Competence-Building on the Performance of Firms' Resource Systems, in: Morecroft, John, Ron Sanchez und Aime Heene (Hrsg.): Systems Perspectives on Resources, Capabilities, and Management Processes, Amsterdam 2002, S. 46f.

⁷⁶Vgl. Sanchez, Ron, Aimé Heene und Howard Thomas: Introduction: Towards the Theory and Practice of Competence-Based Competition, in: Sanchez, Ron, Aimé Heene und Howard Thomas (Hrsg.): Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the new Strategic Management, Kidlington 1996, S. 14f.

⁷⁷Der Begriff der ‚Fähigkeit’, in der angelsächsischen Literatur ‚capability’, weist eine definitorische Vielfalt auf. In der vorliegenden Arbeit soll der im Weiteren entwickelte, systemische Begriff der Fähigkeit verwendet werden, welcher im Zusammenhang der Nutzung von Ressourcen entsteht. Vgl. hierzu Sanchez: Introduction: Towards the Theory and Practice of Competence-Based Competition, S. 7f. Bezüglich eines Überblicks verschiedener Definitionen vgl. Freiling, Jörg: Resource-based View und ökonomische Theorie: Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001, S. 23.

⁷⁸Vgl. Warren: Operationalizing the Impact of Competence-Building on the Performance of Firms' Resource Systems, S. 8f.

⁷⁹Vgl. Warren: Operationalising the Impact of Competences on the Performance of Firms' Resource Systems, S. 8f. Neben einer komplementären Ressource kann folglich die Fähigkeit eines Unternehmens zur Akkumulation einer spezifischen Ressource als limitierender Faktor in deren Wachstumsprozess wirken.

⁸⁰Vgl. Kogut, Bruce und Udo Zander: Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology, in: Organization Science, 3. Jg. (1992), Nr. 3, S. 386 und die dort

⁸¹Vgl. Warren: Operationalising the Impact of Competences on the Performance of Firms' Resource Systems, S. 9.

⁸²Vgl. Cohen, Wesley M. und Daniel A. Levinthal: Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation, in: Administrative Science Quarterly, 35. Jg. (1990), Nr. 1, S. 129f.

⁸³Der konsensbasierte, organisationale Lernprozess weist dabei strukturelle Unterschiede zum individuellen Lernprozess auf. Vgl. hierzu Lyles, Marjorie A. und Charles R. Schwenk: Top Management, Strategy and Organizational Knowledge Structures, in: Journal of Management Studies, 29. Jg. (1992), Nr. 2, S. 157.

⁸⁴March, James G.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning, in: Organization Science, 2. Jg. (1991), Nr. 1, S. 73.

⁸⁵Vgl. Sanchez, Ron und Aimé Heene: Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, in: European Management Journal, 15. Jg. (1997), Nr. 3, S. 308f.

⁸⁶Vgl. Bogner, William C. und Howard Thomas: Competence and Competitive Advantage: Towards a Dynamic Model, in: British Journal of Management, 10. Jg. (1999), Nr. 4, S. 279.

⁸⁷Freiling bezeichnet diesen Entwicklungsschritt des RBV als ‚Phase des Competence-Based Management’, welche bis zur Gegenwart andauert. Vgl. Freiling: Entwicklungslinien und Perspektiven des Strategischen Managements, S. 30ff sowie Eisenhardt: Dynamic Capabilities: What are they?, S. 1106 und Montealegre, Ramiro: A Process Model of Capability Development: Lessons from the Electronic Commerce Strategy at Bolsa de Valores de Guayaquil, in: Organization Science, 13. Jg. (2002), Nr. 5, S. 516.

⁸⁸Vgl. Sanchez: Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, S. 303ff.

⁸⁹Vgl. Freiling: Resource-based View und ökonomische Theorie: Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, S. 37ff.

⁹⁰Vgl. Teece: Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 509ff.

⁹¹Vgl. Sanchez: Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, S. 307ff.

⁹²Freiling: Resource-based View und ökonomische Theorie: Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, S. 22f. Hierbei sei auf die definitorische Vielfalt des Kompetenzbegriffs verwiesen. Vgl. hierzu Freiling: Resource-based View und ökonomische Theorie: Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, S. 23ff.

⁹³Siehe Schreyögg, Gregor und Martina Kliesch: Zur Dynamisierung Organisationaler Kompetenzen - "Dynamic Capabilities" als Lösungsansatz?, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 68. Jg. (2006), Nr. 6, S. 457.

⁹⁴Vgl. dazu die Definition des Kompetenzbegriffs als „ability to achieve or exceed objectives“, in McGrath, Rita Gunther und Ian C. MacMillan: Defining and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, in: Strategic Management Journal, 16. Jg. (1995), Nr. 4, S. 255f.

⁹⁵Kompetenzen werden auch als spezielle, erfolgswirksame Aktivitäten ermöglichende ‚Fähigkeit’ gesehen. Vgl. dazu Seisreiner, Achim: Management unternehmerischer Handlungspotentiale, Wiesbaden 1999, S. 186. Demgegenüber werden Fähigkeiten als ressourcenbezogenes Wissen charakterisiert, vgl. hierzu Abschnitt 2.2.1 und die dort zitierte Literatur.Der Terminus ‚wahrgenommene Lücken’ verdeutlicht dabei das mit der Rolle des Managements verbundene kognitive Element in der Akkumulation von Ressourcen und Fähigkeiten. Vgl. Sanchez: Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, S. 308.

⁹⁶Zur Thematik des ‘competence building’ und ‘competence leveraging’ vgl. Sanchez, Ron und Howard Thomas: Strategic Goals, in: Sanchez, Ron, Aimé Heene und Howard Thomas (Hrsg.): Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the new Strategic Management, Kidlington 1996, S. 68ff.

⁹⁷Vgl. Myers, Stewart C.: Determinants of Corporate Borrowing, in: Journal of Financial Economics, 5. Jg. (1977), Nr. 2, S. 149ff.

⁹⁸Vgl. Sanchez: Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence-based Competition, S. 307.

⁹⁹Vgl. Teece: Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 515.

¹⁰⁰Vgl. Montealegre: A Process Model of Capability Development: Lessons from the Electronic Commerce Strategy at Bolsa de Valores de Guayaquil, S. 516.

¹⁰¹Eisenhardt: Dynamic Capabilities: What are they?, S. 1107.

¹⁰²Hierbei sei auf verschiedene Definitionen des Begriffs der ‚dynamischen Fähigkeiten’ hingewiesen, welche jedoch in deren konzeptioneller Bedeutung weitgehende Kongruenz aufweisen. Die hier verwendeten Begrifflichkeiten gehen auf die ‚dynamic capabilities’ im Sinne von Teece zurück. Dabei steht Terminus ‚dynamic’ für das Vermögen eines Unternehmens, Kongruenz zwischen vorhandenen und erforderlichen Kompetenzen herzustellen, der Terminus ‚capabilities’ stellt dabei die Gestaltungsfunktion des Managements in diesem Prozess heraus. Vgl. Teece: Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 515f.

¹⁰³Eisenhardt: Dynamic Capabilities: What are they?, S. 1107.