Wertorientierte Steuerung von Asset Management Gesellschaften

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Strategisches Controlling
2.2 Operatives Controlling
2.3. Steuerungsdefizite der traditionellen Steuerungssysteme

3. Konzept der Wertorientierten Steuerung
3.1. Shareholder Value
3.2. Varianten der wertorientierten Steuerung
3.2.1. Discounted Cashflow-Ansatz
3.2.2. Economic Value Added-Ansatz

4. Wertorientierte Unternehmensführung im Asset Management
4.1. Asset Management
4.2. Erfolgsmessgröße-SEV
4.3. Intangible Assets

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erwartungen und Ansprüche an eine wertorientierte Unternehmensführung – WUF

Abbildung 2: Balanced Scorecard

1. Einleitung

Um Unternehmen erfolgreich und zielgerichtet führen zu können, bedarf es einer zeitgemäßen Unternehmensführung. Die zunehmende Globalisierung, der erhöhten Wettbewerbsdruck und die steigenden Kundenbedürfnisse zwingen Management und Controlling, sich mit aktuellen Steuerungskonzepten auseinanderzusetzen. Börsennotierte sowie nicht börsennotierte Unternehmen stehen vor der zentralen Frage, wie man ein nachhaltiges Wachstum und gleichzeitig eine Wertsteigerung der unternehmensinternen Ressourcen, verbunden mit hoher Nutzenstiftung für Share- und Stakeholder erreichen kann.^[1]

Der Geschäftsbereich des Asset Managements unterliegt besonders dynamischen Veränderungen und unterscheidet sich dadurch wesentlich von anderen Branchen. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt, ob und wie das Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung auf Asset Management Gesellschaften angewandt werden kann.

2. Grundlagen

Das Controlling wird als „Subsystem der Führung“^[2] verstanden, das „als funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“^[3] zielorientiert steuert.

Durch die hohe Dynamik der Märkte, zunehmende Komplexität der Entscheidungen und wachsende Unsicherheit bedarf es einer Weiterentwicklung der Steuerungskonzepte der Unternehmen. Um die aktuellen Steuerungsinstrumentarien verstehen zu können, müssen zunächst die begrifflichen Grundlagen eines traditionellen Controllings erläutert werden, welches sich in strategisches und operati-

ves Controlling unterscheidet, auf der die Methode der wertorientierten Steuerung letztlich aufbaut.

2.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling befasst sich mit der langfristig orientierten instrumentalen Ausgestaltung des Steuerungsprozesses eines Unternehmens. Im Mittelpunkt der Maßnahmen steht die Effektivität („to do the right things“). Um das Unternehmen erfolgsorientiert auszurichten, bedarf es diverser strategischer Controlling-Instrumente wie z.B. SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse und Lebenszyklus-Analyse.

2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling umfasst die kurz- bis mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten, bei denen die Effizienz („to do the things right“) im Zentrum steht. Im Gegensatz zum strategischen Controlling, das sich mit den qualitativen Faktoren auseinandersetzt, befasst sich das operative Controlling mit der zielorientierten Detailsteuerung bzw. mit quantitativen Größen, bei der Instrumente wie z.B. Soll-/Ist-Vergleiche, Budgetierung und Break Even-Analyse zum Einsatz kommen.

Der wichtigste Aspekt bei der Steuerung der Unternehmen ist jedoch, dass beide Bereiche – strategisches und operatives Controlling – eng miteinander verbunden sind und eine ständige Wechselwirkung besteht. Bei einem mangelnden „Zusammenspiel“ der beiden Bereiche würde es zu einer Verfehlung der angestrebten Ergebnisse kommen.

2.3. Steuerungsdefizite der traditionellen Steuerungssysteme

Einer der wesentlichen Einflussfaktoren für die Änderungsnotwendigkeit der Steuerungssysteme ist die fehlende Durchgängigkeit zwischen dem strategischen und operativen Controlling.

Die vorhandenen vergangenheitsorientierten Instrumentarien dienen der „Zielerreichungskontrolle“ und erlauben nur die Abbildung des realisierten Erfolges in der GuV und im internen Rechnungswesen. Diese Daten sind jedoch ohne Bedeutung, wenn sie in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzen. Als „Frühwarnsystem“ bei wesentlichen Veränderungen des Umfeldes kann das Steuerungssystem nicht verwendet werden.

Die sog. „weichen“ Faktoren, wie z.B. Mitarbeiterführung, Kundenzufriedenheit und Know-How bleiben vom Management ebenfalls weitgehend unberücksichtigt.

3. Konzept der Wertorientierten Steuerung

Die Wertorientierte Steuerung bzw. „Value-Based-Management“ stellt ein zukunftsorientiertes Controllinginstrument dar, welches eine völlig neue Denkweise erfordert, da nicht mehr wie bei der klassischen Betrachtung die Kosten-, Ergebnis- und Gewinnermittlung im Vordergrund steht, sondern die zukunftsorientierte, nachhaltige Wertsteigerung. Ziel ist es, den Unternehmenswert, den Wert einzelner Geschäftsbereiche oder strategischer Geschäftsfelder nachhaltig zu steigern.

3.1. Shareholder Value

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei der „Shareholder Value“, d.h. der Wert des Eigenkapitals am gesamten Unternehmenswert. Dieser Eigenkapitalwert ergibt sich aus der Summe aller abgezinsten Free Cash Flows abzüglich der Summe des nominellen Wertes des Fremdkapitals.^[4] Diese Wertbestimmung dient ggf. der Begründung einer Anlageempfehlung. Da sich die Wertsteigerung positiv auf den Aktienkurs auswirkt, partizipieren die Anteilseigner von steigenden Renditen und höheren Dividenden. Allerdings profitieren nicht nur die Aktionäre von einer Wertsteigerung, sondern auch alle anderen Stakeholder, wie z.B. Kunden, Mitarbeiter, Management, Lieferanten und Fremdkapitalgeber.

[...]

^[1] Vgl. Meissner, Dirk (2004), S.6.

^[2] Ziegele, Frank, Akademisches Controlling: Theoretische Grundlagen, Ziele, Inhalte, Ergebnisse, http://www.che.de/downloads/AP28.pdf, (19.11.2006 – Dokument 1 auf der CD).

^[3] Horváth und Partner (2000), S.5.

^[4] Vgl. Deyhle, Albrecht (2004), S.20.