Die entscheidungsorientierte Prozesskostenrechnung als Instrument des Kostenmanagements in der Supply Chain

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Supply Chain und Supply Chain Management
2.1 Supply Chain - Begriffsklärung
2.2 Supply Chain Management
2.2.1 Begriffsklärung
2.2.2 Theoretische Ansätze zur Erklärung von Kooperationen
2.2.3 Gestaltung des SCM
2.2.3.1 Modell von Bowersox
2.2.3.2 Modell von Cooper, Lambert und Pagh
2.2.3.3 SCOR
2.3 Zielgrößen des Supply Chain Managements

3 Kostenmanagement
3.1 Bedeutung des Kostenmanagements
3.2 Aufgabenfelder des Kostenmanagements
3.2.1 Beeinflussung des Kostenniveaus
3.2.2 Beeinflussung des Kostenverhaltens
3.2.3 Beeinflussung der Kostenstruktur
3.3 Operatives vs. strategisches Kostenmanagement

4 Prozesskostenrechnung
4.1 Historie
4.2 Grundlagen
4.2.1 Ziele der Prozesskostenrechnung
4.2.2 Wichtige Begriffe der Prozesskostenrechnung
4.2.3 Vorgehen
4.3 Bedeutung der Prozesskostenrechnung bei Entscheidungen in einem Unternehmen
4.3.1 Effekte einer verursachungsgerechten Verrechnung
4.3.2 Preiskalkulation und Produktmix
4.3.3 Ressourceneinsatz
4.4 Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

5 Die Prozesskostenrechnung in der Supply Chain
5.1 Vorteilhaftigkeit der Prozesskostenrechnung
5.1.1 Unterstützung von Entscheidungen in der Supply Chain
5.1.2 Kostenmanagement in der Supply Chain
5.2 Voraussetzungen für die Implementierung der Prozesskostenrechnung
5.2.1 Prozessanalyse
5.2.2 Prozessorientierte Gestaltung
5.3 Implementierungsmöglichkeiten in der Supply Chain
5.3.1 Kostenoptimierung über Kostentreiber
5.3.2 Fallweise unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
5.3.3 Voll ausgebaute unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung..
5.4 Fallbeispiel
5.5 Grenzen der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung und des Supply Chain Managements

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erfolgsfaktoren

Abb. 2: Aufbau der Arbeit

Abb. 3: Beispiel einer Supply Chain

Abb. 4: Prozesse des SCOR-Modells

Abb. 5: Progressiver und degressiver Kostenverlauf

Abb. 6: Wertkette nach Porter

Abb. 7: Beispiel einer Prozessuntergliederung

Abb. 8: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abb. 9: Beispiel für einen Kostentreiber

Abb. 10: Beispiel für die Ermittlung der Prozesskosten

Abb. 11: Allokationseffekt

Abb. 12: Degressionseffekt

Abb. 13: Vorgehen beim Einsatz der Prozesskostenrechnung

Abb. 14: Supply Chain des Fallbeispiels

Abb. 15: Kosteneffekte einer fallweisen Prozesskostenrechnung (1)

Abb. 16: Kosteneffekte einer fallweisen Prozesskostenrechnung (2)

Abb. 17: Zusammenfassende Übersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Vor vielen Jahrhunderten trafen sich die Ritter um König Artus. Gemeinsam saß man an einem runden Tisch. Jeder konnte den anderen sehen und alle waren gleichberechtigt. Man vertraute sich, zog gemeinsam gegen Feinde in die Schlacht und war gemeinsam auf der Suche nach dem heiligen Gral.

In heutiger Zeit sieht das zwar alles anders aus, aber das Prinzip, das da hinter steht, ist dennoch übertragbar. Die Ritter können durch Unternehmen ersetzt werden. Der Feind, gegenüber dem man sich behaupten muss, ist ein immer größer werdender Wettbewerbsdruck aufgrund zunehmender Globalisierung der Märkte, steigender Pro- duktvielfalt, kürzeren Produktlebenszyklen und vor allem verstärkten Kundenanforde- rungen. Dabei ist zu erkennen, dass mehr und mehr Unternehmen Partnerschaften und Kooperationen eingehen, um eine dauerhafte Kundenzufriedenheit zu erreichen und sich somit gemeinsam hohe Marktanteile zu sichern. In diesen sog. Supply Chains ist es wichtig, traditionelle Machtkämpfe aufzugeben und Denkgewohnheiten zu ändern.¹ Im übertragenen Sinne stellt das den runden Tisch dar und die Kunden repräsentieren König Artus. Durch sie wird bestimmt, welche neuen Aufgaben sich die Unternehmen zu stellen haben.

Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen wird durch die drei Faktoren Zeit, Qualität und Kosten entschieden. Von den Unternehmen wird verlangt, dass sie effizienter und schneller auf Veränderungen am Markt und auf Kundenanforderungen reagieren². Allerdings entstehen zwischen den Erfolgsfaktoren Zielkonflikte, da z.B. ein hoher Lagerbestand zwar eine hohe Lieferbereitschaft sichert, aber gleichzeitig höhere Kosten verursacht. Es muss somit ein Weg gefunden werden, wie die Wünsche der Kunden optimal erfüllt werden können und das Unternehmen erfolgreich sein kann. Hier liegt heute für Unternehmen die Suche nach dem heiligen Gral.

Im Vordergrund steht daher die Optimierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, um dem Kunden sein individuelles Produkt zu entsprechendem Preis so schnell wie möglich liefern zu können. Diese Aufgabe stellt sich nicht einfach dar, ist aber nicht unmöglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erfolgsfaktoren³

Um das Ziel zu erreichen, kann als ein (Verteidigungs-) Instrument, die Prozesskostenrechnung heran gezogen werden. Sie unterstützt das Finden von Kostensenkungspotenzialen. Sie verdichtet Aktivitäten zu Prozessen und bewertet deren Ressourceninanspruchnahme, um Kostentransparenz hinsichtlich der anfallenden Gemeinkosten zu erreichen. Auf diese Weise kann das Kostenmanagement unterstützt und Einfluss auf die Gemeinkosten genommen werden.

Dabei betrachtet die Prozesskostenrechnung die innerbetrieblichen Leistungen eines Unternehmens, die in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Kosten, die die indirekten Bereiche, wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion oder Logistik, verursachen, nehmen im relativen Vergleich zu den direkten Kosten, die z.B. in der Produktion entstehen, stetig zu. Es gilt, dass diese Kosten ebenfalls auf ein Produkt verrechnet werden müssen, damit erkannt werden kann, welche Kosten von diesem Produkt tatsächlich verursacht wurden.⁴

Da Gemeinkosten für innerbetriebliche Prozesse in jedem Unternehmen anfallen, kann die Prozesskostenrechnung infolgedessen auch für unternehmensübergreifende Optimierungen herangezogen werden.

Die vorliegende Arbeit soll nun zeigen, wie die Prozesskostenrechnung das Kostenmanagement in einer Supply Chain unterstützen kann und welche Entscheidungen damit getroffen werden können, um sich dem Ziel der unternehmensübergreifenden Optimierung zu nähern.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit wird die Supply Chain und das Supply Chain Management näher dargestellt. Nach Begriffsklärungen und der Frage, warum Unter- nehmen eigentlich kooperieren, wird auf die Ziele und die erforderlichen Anforderun- gen an ein effektives Supply Chain Management anhand von Modellen eingegangen.

Kapitel 3 beschäftigt sich näher mit dem Kostenmanagement. Es wird gezeigt, wo die Aufgabenfelder des Kostenmanagements liegen und welche Bedeutung eine strategische Betrachtung der Kosten hat.

In Kapitel 4 sei dann die Prozesskostenrechnung als ein Instrument des Kostenmanagements vorgestellt. Es wird gezeigt, wie es zu deren Entwicklung kam, welche Ziele damit verfolgt werden und wie dabei vorgegangen wird. Des Weiteren wird dargestellt, welche strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen durch die Prozesskostenrechnung unterstützt werden können.

Kapitel 5 zeigt aufbauend auf den vorhergehenden Kapiteln, wie die Prozesskostenrechnung als Instrument des Kostenmanagements Entscheidungen in der Supply Chain sowie eine unternehmensübergreifende Kostenoptimierung unterstützen kann. Dafür werden drei verschiedene Ansätze vorgestellt. Im Anschluss dient ein Fallbeispiel der genaueren Verdeutlichung der Vorteile, die die Prozesskostenrechnung der Supply Chain und dem Kostenmanagement bieten kann.

Abschließend erfolgt in Kapitel 6 eine zusammenfassende Betrachtung, die den Inhalt der vorliegenden Arbeit wiedergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

2 Supply Chain und Supply Chain Management

2.1 Supply Chain - Begriffsklärung

In der Literatur lassen sich zahlreiche Definitionen für die Supply Chain finden und eine begriffliche Abgrenzung dieses Begriffes ist nicht ohne weiteres möglich. Der Grund ist wahrscheinlich darin zu suchen, dass dieser Begriff aus der Praxis kam und erst Jahre später von der Theorie aufgegriffen wurde.

Erstmalig tauchte der Begriff der Supply Chain 1982 auf und wurde durch amerikanische Consultants geprägt. Erst 1990 befassten sich dann die ersten Wissenschaftler mit dieser Thematik. Dennoch sind die Grundlagen, auf die die Supply Chain und das Supply Chain Management beruhen, schon Ende der 1950er entstanden.⁵ Auch einige Jahre später gibt es immer noch keine einheitliche Begriffsklärung. Die Fülle der Definitionen weist aber bestimmte gemeinsame Merkmale auf. Die Supply Chain wird dadurch gekennzeichnet, dass sie:

- mehrere selbstständige Unternehmen enthält, die Produkte und Wertströme an die vor- und nachgelagerte Stufe weitergeben und eine partnerschaftliche Beziehung pflegen,
- auf das Ziel ausgerichtet ist, einen Wert für den Kunden zu schaffen.⁶

Eine der vielen Definitionen lautet: „The supply chain is the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer.“⁷

Mit dieser Definition wird allerdings nicht die entscheidende Wichtigkeit von Informationen berücksichtigt. Allein die Betrachtung von Produkt- und Wertströmen reicht nicht aus. Es muss sicher gestellt sein, dass die Supply Chain Partner ihre Informationen über die Marktgegebenheiten austauschen.

Abb. 3 zeigt, wie eine Supply Chain bzw. ein Netzwerk von Unternehmen mit den entsprechenden Flüssen aussehen könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispiel einer Supply Chain⁸

Wie wichtig Informationen für die gesamte Supply Chain sind, zeigt der sog. Bull- whip-Effekt. Normalerweise verfolgt jedes Unternehmen mit seiner eigenen Wertkette eigene Ziele und fällt eigene rationale Entscheidungen hinsichtlich Nachfrageabschät- zungen, Produktionsplanung, Beschaffungsplanung usw. Ein großes Problem, das daraus resultiert, ist, dass es zu Schwankungen in den Bestellungen entlang der Supply Chain kommt, d.h. bei einer schon minimalen Änderung in der Kundennach- frage kommt es zu einem überproportionalen Anstieg der Bestellmenge des Einzel- händlers, was wiederum zu einem noch größeren Anstieg beim Großhändler führt usw.⁹

Möchte man diesen Effekt unter Kontrolle bringen, dann müssen sich die Unterneh- men mitteilen, warum es zu einer Änderung in den Nachfragemengen kam¹⁰, anstatt sich am Verhalten des Vorgängers zu orientieren. Die Versorgung mit Informationen ist eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Supply Chain, denn hoch- qualitative und relevante Informationen ermöglichen einen ununterbrochenen und zeitlich präzisen Materialfluss. Das bedeutet, dass Informationen eine direkte Auswir- kung auf die Produktionsplanung, die Lagerbestände und die Lieferzeiten haben.¹¹

Eine weitere Definition, die sich somit anbietet lautet: „A supply chain encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw mate- rials stage, through to the end user, as well as the associated information flows.”¹²

Für diese Arbeit wird die Supply Chain definiert als ein Netzwerk von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen bis hin zum Recycling, die sich an der Nachfrage des Endkunden orientieren, für den es einen Wert zu schaffen gilt. Sie sind dabei durch Informations-, Material- und Wertströme miteinander verbunden und verhalten sich (im Idealfall) kooperativ.

2.2 Supply Chain Management

2.2.1 Begriffsklärung

Das Konzept des Supply Chain Managements (SCM) wird meist synonym zur Supply Chain verwendet und mit der Logistik in Zusammenhang gebracht, da es grundsätz- lich gesehen aus diesem Bereich entstammt und die Logistik einen immer noch gro- ßen Einfluss auf das Konzept hat.¹³Logistik kann verstanden werden als „...das unter- nehmensübergreifende Management des gesamten Waren- und dazugehörigen Infor- mationsflusses eines Unternehmens, zwischen den Unternehmen und dessen Lieferan- ten bzw. dessen Kunden.“¹⁴Der Unterschied zum SCM besteht darin, dass dieses im- mer mit der Forderung nach Integration und Kooperation einhergeht und die Aktivitä- ten in der Supply Chain durch die Nachfrage gesteuert sind (Pull-Prinzip). In der gro- ßen Literaturauswahl zu SCM ist dies dennoch ein umstrittenes Konzept. SCM wird dabei teilweise als Weiterentwicklung der Logistik oder als ein eigenständiges Kon- zept gesehen, in dem die Logistik eine Rolle spielt. Ferner gibt es die Auffassung, dass SCM nur ein neuer Name für die Logistik ist.¹⁵In dieser Arbeit wird von der Logistik als ein Teil des SCM ausgegangen.

Auch die Definition des Supply Chain Managements gestaltet sich nicht einfach, da die Supply Chain das Objekt des SCM ist. Für alle weiteren Betrachtungen soll die umfangreiche Definition des Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) herangezogen werden. Sie besagt: “Supply Chain Management encom- passes the planning and management of all activities involved in sourcing and pro- curement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.

Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology.”¹⁶

Grundsätzlich geht es im SCM darum, die Aktivitäten eines Unternehmens so mit den anderen Akteuren der Kette abzustimmen, dass weitere Rationalisierungspotenziale freigesetzt werden können, denn am erfolgreichsten wird jene Supply Chain sein, die über alle Wertschöpfungsstufen hinweg den größten Wert für den Kunden erbringt. Die Akteure im SCM sind z.B. Lieferanten und Vorlieferanten, Logistikdienstleister, Endverbraucher, Service Partner, Entsorgungsunternehmen usw.

Allgemeine Zielsetzungen, die das SCM verfolgt, sind:

- die Optimierung der Effektivität und der Effizienz von Unternehmungsaktivi- täten und
- eine Optimierung und Harmonisierung der interdependenten Wettbewerbsfak- toren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.
SCM kann weiterhin durch folgende Prinzipien charakterisiert werden:¹⁷
- Integrations- und Kooperationsprinzip: Es beinhaltet die abteilungs- und un- ternehmensübergreifende Einbeziehung der gesamten Unternehmensprozesse.
- Marketingprinzip: Der Kunde und seine Aktivitäten sind zu berücksichtigen, da er (im Idealfall) die gesamte Supply Chain steuert.
- Informationsprinzip: Die Supply Chain besitzt ein gemeinsames Informations- system, das den schnellen Informationsaustausch ermöglicht.
- Postponement-Prinzip¹⁸: Dieses Prinzip bezieht sich auf die kundenspezifi- schen Anforderungswünsche (z.B. Sonderausstattung im Auto) und dass diese möglichst erst gegen Ende der Supply Chain erfüllt werden sollten um die Komplexität der Produkte überschaubar zu halten und gleichzeitig die Flexibilität hinsichtlich der Kundenwünsche zu erhöhen.¹⁹

SCM gestattet eine Verringerung der Lagerbestände bei gleichzeitiger Steigerung der Lieferfähigkeit. Um dies zu ermöglichen, muss es aber so gestaltet sein, dass es den oben genannten Prinzipien entspricht und dann kann mit Vorteilen für alle Akteure gerechnet werden (Win-win-Situation).

2.2.2 Theoretische Ansätze zur Erklärung von Kooperationen

Eine funktionierende Supply Chain setzt voraus, dass die Partner kooperieren. Doch was bewegt Unternehmen dazu, ihren Wettbewerbscharakter aufzugeben und Konkurrenten bzw. Lieferanten und Händler zu Partnern zu machen?

Es gibt viele Möglichkeiten, die die Entstehung von Unternehmensnetzwerken zu er- klären versuchen. Nachfolgend werden dafür stellvertretend der Transaktionskosten- ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz und der spieltheoretische Ansatz betrachtet.

Der erste Ansatz beruht auf der Transaktionskostentheorie. Ausgangspunkt sind dabei die Austauschbeziehungen in einer arbeitsteilig organisierten Wirtschaft und die Kos- ten, die bei der Übertragung von Verfügungsrechten entstehen (= Transaktionskosten), wie z.B. Anbahnungskosten. Dabei handeln die Individuen opportunistisch, nur be- grenzt rational und risikoneutral. Sollen die Transaktionskosten minimiert werden, ist die Wahl der Organisationsform, die opportunistisches Verhalten am besten unterbin- det, die Spezifität und der Grad der Unsicherheit der Transaktionen zu berücksichti- gen. Eine partnerschaftliche Kooperation reduziert Opportunismus und Unsicherhei- ten und die Unternehmen können die Transaktionskosten minimieren.²⁰

Weiterhin gibt es den ressourcenorientierten Erklärungsansatz. Ausgangspunkt hier ist das Verständnis von einem Unternehmen als Bündel von Ressourcen. Ein Unterneh- men erzielt einen überdurchschnittlich hohen Erfolg, wenn es über Ressourcen ver- fügt, die nicht bzw. nur begrenzt imitierbar, transferierbar oder substituierbar sind. Um diesen Erfolg zu erreichen, konzentrieren sich viele Unternehmen auf ihre sog. Kernkompetenzen und lagern alle anderen Leistungen aus.²¹Das bedeutet aber nun, dass die Unternehmen nicht mehr über sämtliche, für die Leistungserstellung notwendigen Ressourcen verfügen und diese somit über den Markt beziehen müssen.

Die bezogenen Leistungen können wiederum Kernkompetenzen anderer Unternehmen sein. Eine Kooperation wird eingegangen, um Erfolg durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen zu erreichen und eine erfolgreiche Wettbewerbsposition einzuneh- men.

Ein nächster Ansatz führt die Entstehung von Kooperationen auf die Spieltheorie zu- rück. Ausgangspunkt ist das rationale Entscheidungsverhalten von Individuen in Kon- fliktsituationen bei Unsicherheit²². Wird diese Unsicherheit aber eliminiert und die Wirtschaftssubjekte können ihre Entscheidungen mit der Kenntnis treffen, wie die anderen Akteure sich verhalten, dann kann mit der Kooperation eine langfristige Nut- zenmaximierung für jeden Akteur erreicht werden (= Win-win-Situationen).²³

Diese Ansätze liefern zwar keine präzise Beantwortung auf die Frage, warum Unter- nehmen kooperieren, aber sie bilden eine grundlegende Basis und zeigen, dass mit einer Kooperation Vorteile für alle Partner entstehen. Zusammengefasst beziehen sich die Vorteile auf die Kosten, die Zeit, das Know-how, die Ressourcen, den Wettbe- werb, der Risiko- und Kostenteilung sowie der Marktzugangserweiterung. Allerdings fällt es vielen Unternehmen schwer sich kooperativ zu verhalten, da sie den Verlust der eigenen Autonomie und somit einen geringeren Machteinfluss befürchten. Für die Supply Chain bedeutet dies, dass Vertrauen zu den Partnern eine wichtige Voraussetzung ist, damit die Ziele und Interessen aller berücksichtigt werden und Vorteile für alle Partner gewährleistet sind.²⁴

2.2.3 Gestaltung des SCM

2.2.3.1 Modell von Bowersox

Um die Ziele des SCM zu erreichen, bedarf es einer angemessenen Gestaltung. Eine Möglichkeit dafür sind die von Bowersox oder Pfohl beschriebenen Kompetenzen, über die eine Supply Chain verfügen sollte. Diese haben gleichzeitig den Charakter von Gestaltungsmaßnahmen.

Von besonderer Bedeutung ist dabei die Integration mit folgenden fünf Aspekten:²⁵

- Interne Integration: Zunächst sollte Integration intern stattfinden. Oft arbeiten interne Abteilungen im Konflikt zueinander und demnach zum ganzen System. Alle Mitglieder der Supply Chain sollten aber soweit eingebunden werden und lernen zusammenzuarbeiten, dass die gesetzten gemeinsamen Ziele erreicht werden und vor allem die Komplexität reduziert wird.
- Integration der Kunden: Es ist von Vorteil, wenn die Endkunden in die Kette miteinbezogen werden. Anstatt sich auf neue Kunden oder die Rückgewin- nung alter Kunden zu konzentrieren, ist es von größerer Bedeutung, die besten vorhandenen Kunden zu identifizieren. Da hier schon dauerhafte Bindungen bestehen, sollten diese Kunden als ein Teil der Supply Chain angesehen wer- den. Ein Vorteil, der sich daraus ergibt, ist, dass von diesen Kunden Informati- onen eingeholt werden können, wie diese ihre zukünftigen Geschäfte gestalten wollen. Damit wird allen Mitgliedern der Kette eine schnellere Anpassung er- möglicht.
- Integration der Material- und Servicelieferanten: Kunden fordern hohen Servi- ce und gleichzeitig Kostensenkungen. Diese Anforderung ist nicht ohne die Hilfe der Zulieferer zu erfüllen. Durch ein stetiges Lieferantenmanagement und konstante Zusammenarbeit können Skalen- und Synergieeffekte genutzt, Investitionen geteilt und Know-how gebündelt werden.
- Integration von Technologie und Planung: Der Austausch von Informationen hilft jedem Mitglied seine Ressourcen mengenmäßig und zeitlich zu planen und somit den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Die gemeinsame Prognose und Planung der Supply Chain ist nur mit geeigneten Informationstechnologien möglich.
- Integration der Erfolgsmessung: Eine weitere Anforderung besteht in gemein- samen Kennzahlensystemen. Integrierte Measurement-Tools erlauben eine ge- nauere Kontrolle über die Leistung der Supply Chain und stellen gleichzeitig ein Anreizsystem zur Gesamtverbesserung dar, da nicht die Leistung des Ein- zelnen, sondern das Gesamtbild von Bedeutung ist. Allerdings bietet es sich an, auch nicht-integrierte Kennzahlen zu verwenden, um zu ermitteln, welches Mitglied bei schlechter Gesamtleistung die größten Probleme hat.²⁶

- Integration der Beziehungen: Die Mitglieder der Supply Chain müssen einen gemeinsamen Konsens finden, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Dafür sollten gemeinsame Leitsätze und Richtlinien vereinbart werden, um die Aufgaben und Rollen der Partner zu spezifizieren.

Diese Kompetenzen spiegeln wider, welche Zusammenhänge bei der Gestaltung der Supply Chain zu berücksichtigen sind. Sie geben aber nur Anhaltspunkte und keine genauen Vorschläge, wie dies im Einzelnen zu erfolgen hat.

2.2.3.2 Das Modell von Cooper, Lambert und Pagh

Um ein erfolgreiches SCM umsetzen zu können, identifizieren diese Autoren drei eng miteinander verbundene Hauptelemente, die es zu analysieren gilt. Dies sind die Geschäftsprozesse (Business Processes), die Managementkomponenten (Management Components) und die Supply Chain Struktur (Supply Chain Structure).

Um die Struktur der Supply Chain aufzeigen zu können, müssen in einem ersten Schritt die Mitglieder der Kette identifiziert werden. Dabei ist es von Vorteil zu unterscheiden, wer direkt oder nur indirekt auf die Supply Chain wirkt, da sonst die Gefahr einer zu hohen Komplexität besteht.

Als nächstes ist die Position des jeweils betrachteten Unternehmens zu berücksichtigen und deren horizontale und vertikale Stellung in der Kette. Um eine sinnvolle strukturelle Gestaltung hinsichtlich der Anzahl der Wertschöpfungsstufen, der Anzahl der Lieferanten und der Kunden vornehmen zu können, wird hinterfragt, welche Verbindungen besonders wichtig sind.

Im nächsten Element, den Geschäftsprozessen, geht es um die Berücksichtigung der Prozesse, die eine Schlüsselrolle für eine erfolgreiche Supply Chain einnehmen. Die acht Geschäftsprozesse, die nach Meinung der Autoren integriert betrachtet werden müssen, sind:²⁷

- Kundenbetreuung (Customer Relationship Management Process): In diesem ersten Schritt müssen die Hauptkunden identifiziert werden, die hinsichtlich der Unternehmensziele als kritisch eingestuft wurden. Darauf aufbauend, wer- den Gründe für Nachfrageschwankungen in Bezug auf den Service identifiziert und, wenn möglich, eliminiert. Mit diesen Kunden müssen Verträge, die die Produkt- und Serviceleistungen spezifizieren, abgeschlossen werden, was gleichzeitig eine Analyse des Servicelevels, der den Kunden zur Verfügung gestellt wird, und der Kundenprofitabilität ermöglicht.
- Kundenserviceprozess (Customer Service Management Process): Dieser Pro- zess versorgt den Kunden mit real-time Informationen über den Stand seines Auftrages sowie über die Verfügbarkeit von Produkten. Dies geschieht meist über Online-Informationssysteme.
- Bedarfsermittlung (Demand Management Process): Hier wird das Gleichge- wicht zwischen der Kundennachfrage und den Versorgungskapazitäten der Unternehmen hergestellt. Dafür werden Prognosen herangezogen, wann und was der Kunde bestellen wird, sowie Maßnahmen zur Reduktion von Nachfrageschwankungen durchgeführt.
- Auftragsabwicklung (Customer Order Fulfillment Process): Mit diesem Pro- zess soll sichergestellt werden, dass die Kunden pünktlich und mit der gewünschten Produktmenge und -qualität beliefert werden.
- Produktionsprozessmanagement (Manufacturing Flow Management Process): Um hohe oder unnötige Lagerbestände abzubauen, muss das Produktionsprogramm so gestaltet sein, dass flexibel auf Marktveränderungen eingegangen werden kann. Zudem empfiehlt es sich, nur das zu fertigen, was den Wünschen der Kunden entspricht und somit abgesetzt werden kann.
- Beschaffungsprozess (Procurement Process): Um den vorher genannten Pro- zess und die Produktentwicklung zu unterstützen, sollten mit wenigen Lieferanten strategische Allianzen eingegangen werden. Mit einer frühen Integration der Lieferanten in die Kette können Durchlauf- und Produktentwicklungszeiten reduziert werden.
- Produktentwicklung und -einführung (Product Development and Commercia- lization): Eine Integration von Kunden und Lieferanten in den Produktent- wicklungsprozess ermöglicht eine Verkürzung der Time-to-market²⁸. Auf- grund kürzerer Lebenszyklen von Produkten ist es von großer Bedeutung, dass das richtige entwickelt und erfolgreich im Markt eingeführt wird.
- Retouren Management (Returns Process): Eine Berücksichtigung von Retou- ren erlaubt die Identifizierung von Möglichkeiten der Produktverbesserung und Produktentwicklung sowie einen möglichst großen Nutzen aus Produktund Materialrückflüssen (z.B. durch Wiederverwertung) zu schöpfen.

Wie diese Prozesse nun miteinander verbunden werden, variiert von Unternehmen zu Unternehmen und von Prozess zu Prozess. Im Vordergrund steht aber immer die Fo- kussierung auf den Kunden, und dass sich die Unternehmen um die Prozesse herum gestalten. Um dies zu erreichen, bieten sich bestimmte Managementkomponenten an, die auf alle Geschäftsprozesse anwendbar sind. Diese Managementkomponenten sind nach Meinung der Autoren wichtig, da sie bestimmen, wie die Geschäftsprozesse und infolgedessen gesamte Supply Chains strukturiert und gesteuert werden können. Die Autoren identifizierten neun Managementkomponenten, die für den Erfolg der Kette von Bedeutung sind. Dazu gehören z.B. Planungs- und Steuerungsmethoden, Mana- gementmethoden, Organisationsstruktur und Struktur der Risiko- und Gewinnvertei- lung.²⁹

Dieser Analyserahmen soll bei der Implementierung von SCM den Unternehmen eine Hilfestellung sein. Allerdings wird auch hier nur ein Überblick gegeben, welche As- pekte zu berücksichtigen sind, da in vielen Bereichen noch erheblicher Forschungsbe- darf besteht.³⁰

2.2.3.3 SCOR

Eine weitere Möglichkeit zur Gestaltung einer wettbewerbsfähigen Supply Chain, die die bestehenden Prozesse in und zwischen den Unternehmen erfasst und bewertet, ist das Supply Chain Operations Reference Modell, kurz SCOR, dass vom Supply Chain Council³¹entwickelt wurde.

Mit diesem Modell lassen sich der Aufbau und die Inhalte der Supply Chain Prozesse definieren, unabhängig davon, ob es sich um eine einfach oder komplex strukturierte Kette handelt, da die Abläufe in einer Supply Chain standardisiert dargestellt werden und es firmen- und branchenübergreifend anwendbar ist.³²

SCOR berücksichtigt alle Prozesse, Ströme und Transaktionen vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden. Dabei unterscheidet es fünf grundlegende Prozesse, die alle Elemente in der Kette beschreiben (Höchste Ebene): Planung (Plan), Beschaffung (Source), Produktion (Make), Distribution (Deliver) und Retouren (Re- turn).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Prozesse des SCOR-Modells³³

In einem ersten Schritt geht es darum, die Prozesse und ihre Inhalte festzustellen. Sie stellen sich wie folgt dar:

- Im Prozess Planung werden Angebots- und Nachfragestrukturen und Bestände geplant sowie die Anforderungen an Produktion und Distribution definiert.
- Im Prozess Beschaffung sind alternative Beschaffungsquellen zu vergleichen. Oberstes Ziel ist die Gewährleistung der Versorgungssicherheit des Unternehmens. Hier sind unternehmensinterne und -externe Aktivitäten wie Qualitätsprüfung, Lagerung oder Bezahlung zu berücksichtigen.
- Im Prozess Produktion geht es um die Herstellung der nachgefragten Güter bei Einhaltung eines hohen Qualitätsstandards. Dafür muss der Fertigungsprozess mit allen Schnittstellen abgestimmt werden.
- Der Prozess Distribution beinhaltet alle Maßnahmen, die benötigt werden, da- mit das Produkt den Kunden erreicht.³⁴
- Der Prozess Retouren beschäftigt sich mit der Rücknahme von, z.B. fehlerhaf- ten, Produkten von Kunden und der Rücksendung von Rohstoffen an die Lie-feranten. Gleichzeitig können hier Daten über mögliche Verbesserungen hinsichtlich des Produktes oder des Services gesammelt werden.

Diese Standardprozesse sind eine Referenz, also ein allgemeingültiges Gerüst, die helfen sollen, die einzelnen Prozesse und deren Inhalte besser zu verstehen. Vorraussetzung ist dabei, dass die Supply Chain Mitglieder ein gemeinsames Verständnis darüber besitzen müssen, was SCM für sie bedeutet, da nur dann eine Optimierung und Abstimmung der einzelnen Prozesse erfolgen kann.

Im nächsten Schritt (Konfigurationsebene) werden die Prozesse zu Prozesskategorien aufgeteilt und die gesamte Supply Chain oder eine Teilprozesskette dargestellt. Es gibt 30 Prozesskategorien, die ein Unternehmen zur Konfiguration heranziehen kann. Hauptaufgabe hier ist, dass eine Detaillierung und Verknüpfung der Teilprozesse stattfindet. Daran sind bereits Probleme der Kette, wie offene Schnittstellen oder Doppelarbeiten, zu erkennen. Damit können auf dieser Ebene insbesondere strategische oder gesamtgestalterische Planungsaufgaben gelöst werden.

Im dritten Schritt (Gestaltungsebene) wird eine weitere Detaillierung vollzogen. Nun werden für jede einzelne Prozesskategorie die Prozesselemente dargestellt, d.h. die Prozessschritte, deren Reihenfolge und die dazugehörigen Eingangs- und Ausgangsinformationen. Weiterhin stellt SCOR Benchmarks und Best Practices zur Verfügung. Somit kann die Fähigkeit eines Unternehmens definiert werden, wie und ob es erfolgreich in den ausgewählten Märkten bestehen kann.

Schritt vier (Implementierungsebene) beschreibt den Übergang von den standardisierten, branchenübergreifenden Prozesselementen in unternehmensspezifische Prozessschritte. Damit wird die spätere Implementierung unterstützt.³⁵Allerdings liegt diese Ebene außerhalb des Modellumfangs, da hier spezifische Prozesselemente, die nicht standardisiert werden können, zu betrachten sind.³⁶

SCOR enthält gleichzeitig für alle diese Ebenen ein umfangreiches Kennzahlensystem, dass eine effektive Steuerung und Organisation der Kette ermöglicht. Dafür muss eine eindeutige Definition der verwendeten Kennzahlen vorliegen.

Eine Supply Chain zu gestalten, ist eine schwierige Aufgabe, deren Bedeutung stetig wächst. Da immer mehr Unternehmen mit ihren Kernkompetenzen Partner in einer Supply Chain sind, findet Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen sondern zwischen Supply Chains statt.³⁷Somit hängt der Umfang des Managements von der Produktkomplexität, der direkten Lieferanten- und Kundenanzahl sowie der gesamten Anzahl der Mitglieder in der Kette ab.³⁸

Um sich dennoch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Ketten zu erhalten, ist die gesamte Kette so effizient und effektiv zu gestalten, dass Optimierungs- und Verbesserungspotenziale aufgedeckt und genutzt werden können. Ein weiteres Problem ist die Tatsache, dass Unternehmen selten Mitglied in nur einer Kette sind. Für solche Unternehmen muss zusätzlich noch das existierende kooperative Verhalten innerhalb der Kette und das kompetitive Verhalten außerhalb der Kette durch ein faires marktkonformes Verhalten ersetzt werden.³⁹

2.3 Zielgrößen des Supply Chain Managements

Als oberstes Ziel steht die Steigerung des Endkundennutzens, auf dessen Erreichung die Ziele Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität auszurichten sind. Grundsätzlich geht es dabei um Kostensenkung, Zeitreduktion, Qualitätsverbesserung und Flexibilitäts- steigerung. Dies spiegelt das magische Dreieck wider, dass bereits in der Einleitung dargestellt wurde, und die Tatsache, dass die Faktoren nicht losgelöst voneinander zu erreichen sind.

Um die Flexibilität der gesamten Supply Chain zu erhöhen, also die Fähigkeit auf sich ändernde Marktgegebenheiten wie Nachfrageschwankungen oder Veränderungen im Wettbewerb zu reagieren, bietet sich die Verwendung moderner IT-Systeme an. Eines dieser Systeme ist das Advanced Planning and Scheduling (APS). Es zielt auf die si- multane Abstimmung sämtlicher Aktivitäten der Kette ab und ist hoch reagibel. Im Fokus steht die Synchronisation von Kapazitäten und Bedarfen, um eine optimale Auftragsbearbeitung zu finden. Mit Hilfe von Simulationen in Echtzeit können unter- schiedliche Konstellationen durchgespielt werden, um insbesondere Engpässe aufzu- zeigen, die zu Planungsunsicherheiten und Problemen für die gesamte Supply Chain führen können.⁴⁰

[...]

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¹Vgl. Kuhn / Hellingrath (2002), S. 23.

²Vgl. Corsten / Gabriel (2004), S. 3.

³Entnommen aus: Kuhl (1999), S. 121 (stark modifiziert).

⁴Vgl. Coenenberg / Fischer (1990), S. 20ff.

⁵Dazu seien z.B. die Untersuchungen von Forrester zum Belieferungsprozess zwischen Herstellern, Groß- und Einzelhändlern und der Ineffizienz von isolierten Prozessen genannt.

⁶Vgl. Forrester (1958), S. 41f.; Kloth (1997), S. 12.

⁷Vgl. Cooper / Lambert / Pagh (1997), S. 4. Christopher (1998), S. 15.

⁸Entnommen aus: Handfield / Nichols (1999), S. 4 (leicht modifiziert)?

⁹Vgl. Lee / Padmanabhan / Whang (1997), S. 94.

¹⁰Vgl. für die Ursachen des Bullwhip-Effekts: Lee / Padmanabhan / Whang (1997).

¹¹ Vgl. Lee / Padmanabhan / Whang (1997), S. 94.

¹²Handfield / Nichols (1999), S. 2.

¹³Vgl. Bechtel / Jayaram (1997), S. 16.

¹⁴Kotzab (2000), S. 23.

¹⁵Vgl. dazu: Kotzab (2000), S. 27; Lambert / Cooper (2000), S. 67.

¹⁶CSCMP (2005).

¹⁷Vgl. Kotzab (2000), S. 35.

¹⁸ Dieses Prinzip tritt vor allem bei Unternehmen auf, die die Strategie des Mass Customizations und der damit einhergehenden Variantenvielfalt verfolgen. Mass Customization ist die Massenfertigung von Produkten, die über einen individuellen Charakter verfügen.

¹⁹Vgl. Hoek / Vos / Commandeur (1999), S. 506.

²⁰Vgl. Hess (2002), S. 32f.

²¹Vgl. Hess (2002), S. 36f

²²Am besten kann dieses Problem am Gefangendilemma und dem Nash-Gleichgewicht dargestellt werden. Vgl. Locher (1991); S. 19ff.

²³Vgl. Hess (2002), S. 40f.

²⁴Vgl. Corsten / Gössinger (2001), S. 14f.

²⁵ Vgl. Bowersox / Closs / Stank (1999), S. 47ff.; Pfohl (2000), S. 33ff.; Schweitzer (2003), S. 6.

²⁶ Vgl. Brewer / Speh (2000), S. 87ff.

²⁷ Vgl. Cooper / Lambert / Pagh (1997); S. 5f.; Lambert / Cooper / Pagh (1998), S. 1ff.; Lambert / Cooper (2000), S. 72ff.; Corsten / Gössinger (2001), S. 135.

²⁸ Time-to-market ist die Zeit, die benötigt wird, um neue Trends aufzuspüren, das Produkt entspre- chend zu entwickeln und auf dem Markt einzuführen.

²⁹Vgl. Cooper / Lambert / Pagh (1997); S. 7f.; Lambert / Cooper / Pagh (1998), S. 11f.; Lambert / Cooper (2000), S. 77f.; Corsten / Gössinger (2001), S. 136;

³⁰Vgl. Lambert / Cooper (2000), S. 65.

³¹Das SCC ist ein Verein, der 1996 von Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), AMR Research und 69 Industrieunternehmen gegründet wurde. Im Jahre 2000 umfasste das SCC 600 Mitglieder. Mittlerweile beteiligen sich fast 1.000 Mitglieder weltweit. Das schnelle Wachstum zeigt, wie wichtig SCM für produzierende Unternehmen geworden ist. Siehe dazu: www.supply-chain.org.

³² Vgl. SCC.

³³Entnommen aus: SCC (2005), S. 3.

³⁴Vgl. Werner (2002), S. 17f.

³⁵Vgl. SCC (2005), S. 6.

³⁶Vgl. Geimer / Becker (2001), S. 121ff.

³⁷Vgl. Christopher (1998), S. 16.

³⁸Vgl. Lambert / Cooper (2000), S. 69.

³⁹Vgl. Hahn (2000), S. 13.

⁴⁰Vgl. Werner (2002), S. 223f.