Coopetition - Eine ressourcenbasierte Perspektive

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Coopetition - wenn Wettbewerber kooperieren
2.2 Erklärung und Abgrenzung des ressourcenbasierten Ansatzes

3 Coopetitive Beziehungen aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes
3.1 Über Ressourcen und die Notwendigkeit zur Coopetition
3.2 Coopetition bekämpft Ressourcenknappheit
3.3 Coopetition generiert Ressourcen
3.4 Coopetition aus sozialen Gründen

4 Kritische Betrachtung

5 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Seit den letzten Jahrzehnten haben Unternehmen ihr strategisches Verhalten an den verstärkten Wettbewerbsdruck und knappe Ressourcen angepasst, indem sie vermehrt mit Wettbewerbern kooperieren.¹Solche Kooperationen werden als coopetitive Beziehungen bezeichnet. Von diesen strategischen Allianzen verschiedenster Art erhoffen sich die Wettbewerber beidseitige Vorteile.

Ziel der Arbeit ist es, die Existenz coopetitiver Beziehungen aus der Perspektive des ressourcenbasierten Ansatzes zu begründen und zu erläutern. Es sollen verschiedene Antworten auf die Frage gefunden werden, warum Unternehmen Coopetition betreiben und wie solche coopetitiven Beziehungen aussehen. Beispiele sollen die erarbeiteten Ergebnisse veranschaulichen. Auch soll geprüft werden, ob sich der ressourcenbasierte Ansatz zur Beantwortung der Fragestellung eignet.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Kapitel. Das erste Kapitel stellt die grund-legenden Begriffe dar. Dabei wird zunächst der Begriff Coopetition erklärt, da dieser für das Verständnis der vorliegenden Arbeit von zentraler Bedeutung ist. Anschlieβend wird der ressourcenbasierte Ansatz definiert, der Teil der strategischen Management Theorie ist, und aus dessen Blickwinkel coopetitive Beziehungen betrachtet werden sollen. Der Hauptteil beschäftigt sich mit dem Thema Coopetition aus Sicht des res-sourcenbasierten Ansatzes. Es werden verschiedene Szenarien betrachtet, um dem Le-ser einen umfassenden Überblick über verschiedene Formen von Coopetition zu er-möglichen. Zu Anfang werden coopetitive Beziehungen erläutert, deren Ziel es ist, Ressourcen einzusparen. Im Anschluss daran wird erklärt, dass für konkurrierende Un-ternehmen Anreize bestehen, Ressourcen mit Wettbewerbern zu bündeln und wichtige nicht vorhandene Ressourcen zu generieren. Um sich laut der ressourcenbasierten Per-spektive erfolgreich am Wettbewerb zu behaupten, ist dies von essentieller Bedeutung. Abschlieβend wird das Szenario sozialer Anreize als Grund für coopetitive Beziehun-gen betrachtet. Im dritten Kapitel werden die bisherigen Erläuterungen kritisch hin-sichtlich der Eignung des ressourcenbasierten Ansatzes zur Begründung und Erläute- rung coopetitiver Strukturen hinterfragt. Dabei sollen dem Leser Perspektiven aufgezeigt werden, die ihm es ihm ermöglichen zu prüfen, ob der RBV ein geeignetes Instrument dafür ist, ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu managen.

Im Schlussteil werden die wichtigsten Untersuchungsergebnisse zusammengefasst. Darauf aufbauend wird ein Ausblick gegeben.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Coopetition - wenn Wettbewerber kooperieren

Coopetition beschreibt das hybride Verhalten von gleichzeitigem Wettbewerb und Kooperation miteinander konkurrierender Unternehmen. Dazu kommt es, wenn zum Beispiel zwei Unternehmen kooperieren müssen, um am Markt überleben zu können, oder. um ihre relative Wettbewerbsposition gegenüber Dritten zu verbessern. Es gibt verschiedene Beziehungen zwischen Marktteilnehmern. Lieferanten, Kunden, Komplementoren und Konkurrenten können miteinander kooperieren.²

Die kooperierenden Unternehmen sind abhängig voneinander, und zwar solange, wie eine oder beide Parteien es als notwendig erachten. In coopetitiven Beziehungen wer-den Erfahrungen ausgetauscht. Es werden Ressourcen gebündelt und generiert.³Da-durch ist die Beziehung beider Unternehmen temporär gefestigt, unabhängig davon ob dieser Zustand den Partnern zuwider ist.⁴Die bei einer coopetitiven Beziehung verfolg-ten Ziele auf Unternehmensseite können gleicher oder unterschiedlicher Art sein. Sind sie verschieden, verfügen beide Unternehmen über unvollständige Zielkongruenzen hinsichtlich ihrer Interdependenz. Das heißt, dass ein Wettbewerber die coopetitive Beziehung je nach Interesse frühzeitig beenden kann, da er schneller als der Partner sein Ziel erreicht hat. Dadurch hat die Beziehung für ihn an Wert verloren.⁵Verfügen beide Unternehmen über identische Ziele, dann kann es trotzdem vorkommen, dass ein Unternehmen die Beziehung vorzeitig beendet. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn es schneller als sein Partner sein Ziel erreicht hat.

2.2 Erklärung und Abgrenzung des ressourcenbasierten Ansatzes

Der ressourcenbasierte Ansatz (angelsächsisch „Resource-based view“) betrachtet die verfügbaren Ressourcen von Unternehmen und entscheidet anhand dieser, in welchem Ausmaß ein Unternehmen den Markt mit entsprechenden Produkten beliefern kann. Verfügt ein Unternehmen über ausreichende Ressourcen, so kann es jedes beliebige Produkt anbieten, welches die Nachfrager verlangen.⁶Für Dienstleistungsunternehmen gilt dasselbe.

Der RBV postuliert, dass Unternehmen unterschiedliche Ressourcen besitzen. Diese beeinflussen die relative Stellung eines Unternehmens in seinem Markt und rücken diversifizierte Unternehmen in ein neues Licht. Denn ebendiese verfügen oft über eine weitaus höhere Ressourcenvielfalt als Unternehmen, die nur in einer Branche aktiv sind. Das Ausmaß und die Masse der Ressourcen eines Unternehmens werden in einem unternehmensspezifischen Ressourcenportfolio betrachtet. Bei diversifizierten Unternehmen ergeben sich deutlich mehr Möglichkeiten, die Ressourcen so zu arrangieren, dass sich relative Vorteile bei der Anordnung ergeben.

Diese Vorteile können Unternehmen dann profitabel nutzen, indem sie versuchen, in einem Markt als erster die Ressourcen in einer für andere Wettbewerber schwer zu kopierenden Art zu arrangieren. So können sich die Unternehmen einen relativen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten sichern. Denn die Stärke eines Unternehmens wird nach dem RBV anhand der Exklusivität und Nachahmbarkeit der für das Unternehmen wichtigen Ressourcenbündel gemessen.⁷

Man spricht von ‚resource position barriers’, wenn ein Ressourcenbündel eines Unter-nehmens für Konkurrenten schwer nachahmbar ist. Um die Barriere auszunutzen, muss das Unternehmen auch über eine Markteintrittsschranke verfügen.⁸Da aber Ressourcen nicht unendlich und sofort verfügbar sind, ist dies einem Unternehmen allein nicht im-mer möglich.

Dieser besagt nämlich, dass Unternehmen entstehen um Transaktionskosten zu sen-ken.⁹Der RBV kann also als eine alternative Betrachtungsweise von Unternehmen verstanden werden. Er hat unter den Anhängern der strategischen Managementlehre in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen.¹⁰Er hat neue Denkansätze ermöglicht, durch die sich die Stärke von Unternehmen messen und fördern lässt.

3 Coopetitive Beziehungen aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes

Aus sich ständig ändernden Wettbewerbsbedingungen sowie sich verändernden Märk-ten und wechselnden Marktbedingungen ergeben sich neue Herausforderungen für Un-ternehmen. Durch zunehmenden globalen Wettbewerb streben Unternehmen nach bes-seren und günstigeren Produkten und Dienstleistungen. Dazu benötigen sie Ressourcen.

3.1 Über Ressourcen und die Notwendigkeit zur Coopetition

„In essence, the concept is that a firm’s competitive position is defined by a bundle of unique resources and relationships, and that the task of general management is to adjust and renew these resources and relationships as time, competition, and change erode their value.”¹¹

Ob ein Unternehmen ein Produkt herstellen, eine Dienstleistung vertreiben oder als Handelsunternehmen Produkt anbieten kann oder nicht, hängt von der Verfügbarkeit der für das jeweilige Vorhaben benötigten Ressourcen ab. Andererseits kann man aus-gehend von den Marktaktivitäten eines Unternehmens ableiten, welche Ressourcen in welcher Menge dieses Unternehmen benötigt, um in diesem Markt erfolgreich zu sein. So erhält man ein Ressourcenprofil des Unternehmens.¹²Einige Unternehmen besitzen, zum Beispiel bedingt durch eine längere Firmengeschichte, ein besseres Management, dem Agieren auf profitableren Märkten, demographischen und geographischen Fakto-ren sowie besseren Internalisierungseffekten hinsichtlich ihrer Lernfähigkeit, mehr Ressourcen. Es gibt Unternehmen, die über genug und auch über hinreichend flexible Ressourcen verfügen, um sich den sich ständig ändernden Wettbewerbsbedingungen erfolgreich anzupassen.¹³

Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die zwar über Ressourcen verfügen, diese aber nicht flexibel sind. Dadurch erschwert sich die wichtige optimale Anordnung die-ser. Für solche Unternehmen bietet es sich an, coopetitive Beziehungen einzugehen, um von dem Ressourcenportfolio des Konkurrenten zu profitieren. Für potenzielle Partner könnte man argumentieren, dass es nicht lohnenswert ist, sich auf eine coopetitive Zu-sammenarbeit einzulassen, weil sie ja schon über bessere Ressourcenportfolios verfü-gen. Allerdings ist es laut RBV zur Entstehung einer Coopetition nötig, dass beide Handelspartner pro-aktiv interagieren, d.h. dass sich beide Seiten erhoffen, durch die Coopetition ihr Ressourcenportfolio zu optimieren.¹⁴Andernfalls würden sie die Zu-sammenarbeit nicht eingehen. Diese Vorteile können sich auf Sparen von Ressourcen, mengen- und typenmäßige Erweiterungen von Ressourcen oder die Weiterentwicklung von Technologien beziehen. Auf diese Punkte wird im Folgenden eingegangen. Der Sonderfall einer Coopetition aus sozialen Gründen wird zusätzlich beleuchtet.

3.2 Coopetition bekämpft Ressourcenknappheit

Einzelne Unternehmen sind sich der Tatsache bewusst, dass es ihnen an für sie wichti-gen Ressourcen mangelt. Bei der Betrachtung ihres Ressourcenportfolios stellen sie allerdings fest, dass starke Ressourcenbündel schwache Ressourcenbündel bei der Her-stellung eines Produktes unterstützen können.¹⁵Starke Ressourcenbündel bestehen aus für das Unternehmen schwer nachahmbaren, aber stark nachgefragten Ressourcen. Schwache Ressourcenbündel hingegen bestehen meist aus leicht zugänglichen Res-sourcen. Wettbewerber vergleichen ihre Ressourcen. Stimmen beide überein, dass ihre Ressourcen an mehr Wert gewinnen, wenn sie diese bündeln, als wenn jeder seine ei-genen Ressourcen benutzt, gehen sie eine Kooperation ein.¹⁶Ein Beispiel aus der Lu-xusgüterbranche veranschaulicht, wie Wettbewerber durch Ressourcenpooling profitie-ren: Unternehmen A stellt Diamantringe aus Diamanten und Gold her. Unternehmen B stellt hochwertige Lederhandtaschen mit Goldapplikationen her.

[...]

¹ Vgl. Faulkner/de Rond (2001), S.3.

²Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S. 50.

³Vgl. Lado/Boyd/Hanlon (1997), S. 110-113.

⁴Vgl. Axelrod (1987), S. 19.

⁵ Vgl. Dagnino/Padula (2002), S. 11, Hamel/Prahalad (1997), S. 257.

⁶Vgl. Penrose (1980), S. 13.

⁷Vgl. Wernerfelt (1984), S. 173.

⁸Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171-175.

⁹ Vgl. Madhok (2001), S. 77.

¹⁰Vgl. Barney (1991), S. 97.

¹¹Rumelt (1984), S. 557-558.

¹²Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171.

¹³ Vgl. Tallman (2001), S. 96.

¹⁴Vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 137.

¹⁵Vgl. Wernerfelt (1984), S. 180.

¹⁶ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 175.