Deconstruction in der Finanzdienstleistungsindustrie - Ausgestaltungsmöglichkeiten der Wertkette im Bankensektor

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Wertschöpfungskette und Deconstruction
2.1 Begriff und Konzept der Wertschöpfungskette
2.2 Begriff und Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads
2.3 Begriff und Konzept der Deconstruction
2.4 Theoretische Erklärungsansätze der Deconstruction-Entwicklung
2.5 Wertschöpfungsarchitekturen und Layer-Competition

3 Bankenbranche
3.1 Begriff und Abgrenzung zur Finanzdienstleistungsindustrie
3.2 Historische Entwicklung und heutige Struktur
3.3 Aktuelle Rahmenbedingungen und Konsequenzen

4 Wertschöpfungsarchitekturen in der Bankenbranche
4.1 Wertschöpfungskette des Integrator in der Bankenbranche
4.1.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.1.2 Beispiele aus der Praxis
4.2 Wertschöpfungskette des Orchestrator in der Bankenbranche
4.2.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.2.2 Beispiele aus der Praxis
4.3 Wertschöpfungskette des Layer Player in der Bankenbranche
4.3.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.3.2 Beispiele aus der Praxis
4.4 Wertschöpfungskette des Market Maker in der Bankenbranche
4.4.1 Theoretische Konfigurationsmöglichkeiten
4.4.2 Beispiele aus der Praxis
4.5 Gesamt- und Entscheidungsmodell der Wertschöpfungsarchitekturen

5 Abschließende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell einer Wertschöpfungskette nach Porter

Abb. 2: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (1)

Abb. 3: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (2)

Abb. 4: Beispiele für Entscheidungsalternativen bei der Wahl der Leistungstiefe

Abb. 5: Das deutsche Universalbankensystem

Abb. 6: Wertschöpfungskette einer Universalbank

Abb. 7: Wertschöpfungskette einer Universalbank gegliedert in SGF

Abb. 8: Wertschöpfungskette eines Allfinanzkonzerns

Abb. 9: Konfigurationsmöglichkeiten des Integrator

Abb. 10: Konfigurationsmöglichkeiten des Orchestrator

Abb. 11: Entscheidungsmodell zur Auslagerung von Wertaktivitäten

Abb. 12: Konfigurationsmöglichkeiten des Layer Player

Abb. 13: Beispiele für Konfigurationsmöglichkeiten des Market Maker

Abb. 14: Gesamtmodell der Wertschöpfungsarchitekturen

Abb. 15: Entscheidungsmodell der Wertschöpfungsarchitekturen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unabhängige Privatbanken in Deutschland

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Überträgt man die Produktionstiefe der Bankenbranche auf die Automobilindustrie, würde Daimler-Chrysler eine Rinderzucht betreiben, um die Lederbezüge für seine Autositze zu fertigen.“^[1]

Dieses Zitat eines Bankmanagers verdeutlicht die Lage der Bankenbranche in Deutsch­land. Entwicklungen, die u. a. zu einer Reduzierung der Produktions- bzw. Leistungs­tiefe beispielsweise in der Automobilindustrie geführt haben, scheinen an der Banken­branche spurlos vorübergegangen zu sein. Die Banken waren lange Zeit immun gegen äußere Einflüsse.^[2]

Allgemeine Entwicklungen wie die Liberalisierung der Märkte, der Abbau von Han­delshemmnissen und besonders der technologische Fortschritt haben Unternehmun­gen vor neue Herauforderungen gestellt. Verbunden mit Verän­derungen in den Rahmenbe­dingungen der Branche und sinkenden Gewinnen, sind nun auch die Banken gezwun­gen, sich Veränderungen zu unterwerfen. Sie müssen ihre Unternehmungsgren­zen hin­terfragen und ihre Geschäftsfelder überdenken.^[3] Dies hat Folgen auch für ihre Wert­schöp­fungsketten.^[4]

Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der vorgestellten Entwicklungen auf die Bankenbranche zu untersuchen und deren Folgen für die Wertschöpfungskette der Banken aufzuzeigen. Dabei sollen bisherige und mögliche neue Konfigurationen von Wertschöpfungsketten im Bankenbereich dargestellt und bewertet werden. Ziel ist es, für zumindest einige der theoretischen Konfigurationsmöglichkeiten auch Praxisbei­spiele aus der Bankenbranche zu finden und diese vorzustellen. Der Schwerpunkt der Untersu­chung liegt hierbei auf den deutschen Banken.

1.2 Vorgehensweise

Nach der Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die für das Verständnis der Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen erläutert. Dabei wird zunächst in Abschnitt 2.1 der Begriff der Wertschöpfungskette definiert und gleichnamiges Konzept vorgestellt. In 2.2 wird auf den Begriff und das Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads eingegangen. Punkt 2.3 beinhaltet eine Erklärung des Begriffs und des Konzepts der Deconstruction. In Abschnitt 2.4 werden ausgewählte theoretische Ansätze vorgestellt, die die Deconstruction-Entwicklung erklären sollen. In 2.5 wird schließlich kurz auf Layer-Competition und verschiedene Wertschöpfungsarchitekturen eingegangen. Sie werden in Kapitel 4 am Beispiel der Banken nochmals ausführlich behandelt.

Kapitel 3 beinhaltet Grundlegendes zur Bankenbranche. So wird in Abschnitt 3.1 zu­nächst versucht den Begriff der Bankenbranche zu definieren und von der Finanz­dienstleistungsindustrie abzugrenzen. In 3.2 wird zum Vergleich auf die historische Entwicklung der Banken sowie auf verschiedene Bankensysteme in Deutschland und den USA eingegangen und die heutige Struktur der Bankenbranche für Deutschland aufgezeigt. Schließlich erfolgt in Punkt 3.3 eine Darstellung der aktuellen Rahmenbe­dingungen der Banken­branche und deren möglichen Konsequenzen für die Banken und deren Wertschöpfungsketten.

Mit Kapitel 4 beginnt der Hauptteil der Arbeit, in dem verschiedene Wertschöpfungsar­chitekturen aus der Bankenbranche vorgestellt und bewertet werden. Die Abschnitte 4.1 bis 4.4 beinhalten die Wertschöpfungsarchitekturen des Integrator, Orchestrator, Layer Player und Market Maker in dieser Reihenfolge. Dabei werden, immer aufgeteilt in zwei Unterpunkte, zunächst theoretische Konfigurationsmöglichkeiten der jeweiligen Wertschöpfungsarchitektur gezeigt und anschließend passende Praxisbeispiele kurz vorgestellt. Kapitel 4.5 schließt mit der Darstellung eines Gesamtmodells und eines Ent­scheidungsmodells der Wert­schöpfungsarchitekturen ab.

Die Arbeit findet ihren Abschluss in Kapitel 5, in dem eine abschließende Betrachtung der Ergebnisse vorgenommen sowie ein Ausblick auf die weitere Entwicklung der Ban­ken und deren Wertschöpfungsketten gegeben wird.

2 Wertschöpfungskette und Deconstruction

2.1 Begriff und Konzept der Wertschöpfungskette

Das hier vorgestellte Konzept der Wertschöpfungskette, die auch Wertkette genannt wird, geht zurück auf Porter. Die Wertschöpfungskette beschreibt den Wertentste­hungsprozess in Unternehmungen mit den daran beteiligten Wertaktivitäten.^[5] Wert-aktivi­täten sind dabei die Aktivitäten bzw. Tätigkeiten einer Unternehmung, die sich physisch und technologisch unterscheiden lassen.^[6]

Die Wertschöpfungskette dient zur Analyse der Wertaktivitäten und Wettbewerbsvor­teile einer Unternehmung sowie zur Generierung von Wettbewerbsstrategien.^[7] Die Wert­aktivi­täten sind dabei der Ausgangspunkt für die Kosten- und Differenzierungs­vorteile, d. h. Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung.^[8]

Wertschöpfungsketten verschiedener Unternehmungen einer Branche und auch unter­schiedlicher Geschäftsbereiche einer Unternehmung können sich erheblich unterschei­den.^[9] Das Modell einer Wertkette zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Modell einer Wertschöpfungskette nach Porter^[10]

Die Wertaktivitäten lassen sich, wie in Abbildung 1 zu sehen, in unterstützende und primäre Aktivitäten unterteilen:

Die primären Aktivitäten beschäftigen sich mit der Beliefe­rung des Marktes bzw. der Abnehmer mit Produkten und Dienstleistungen. Die unter­stützenden Aktivitäten dienen zur Versorgung der primären Aktivitäten und gewährleis­ten ihre Ausführung.^[11]

Die Gewinnspanne im Wertschöpfungskettenkonzept von Porter ergibt sich aus der Differenz des Gesamtwertes der Wertaktivitäten und den Gesamt­kosten.^[12] Der Wert ist hier der Betrag, den die Abnehmer bereit sind für die Unterneh­mungsleistung zu zahlen.^[13]

In dieser Arbeit werden auch zwei abgewandelte Formen der Wertschöpfungskette nach Porter verwendet, die später eine einfachere und bessere Darstellung verschiedener Konfigurationsmöglichkeiten von Wertschöpfungsketten ermöglichen.

Es werden bei der ersten alternativen Form der Darstellung nur die primären Aktivitäten gezeigt und die einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) einer Unternehmung als eigene Wertschöpfungsketten dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (1)^[14]

Unter strategischen Geschäftsfeldern werden hier spezifische Produkt/Markt-Kombina­tionen verstanden, die sich durch unterschiedliche Kundenbe­dürfnisse und Marktver­hältnisse voneinander unterscheiden. Für einzelne Geschäftsfelder können verschiedene Strategien geplant und realisiert werden.^[15] Abzugrenzen von den SGF sind die strategi­schen Geschäftseinheiten (SGE), die die organisatorische Umsetzung der strate­gischen Geschäftsfelder in der Unternehmung repräsentieren.^[16]

Die zweite alternative Form der Darstellung zeigt ebenfalls nur die primären Aktivitä­ten einer Wertschöpfungskette, aber nicht einzelne strategische Geschäftsfelder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Alternative Darstellungsform einer Wertschöpfungskette (2)^[17]

2.2 Begriff und Problem der Optimierung des Diversifikationsgrads

Bei der Betrachtung des Diversifikationsgrads muss man zunächst zwei grundsätzliche Unterscheidungen treffen: Der Begriff des Diversifikationsgrads kann zum einen defi­niert werden als die Anzahl der Geschäftsfelder, d. h. die Größe der Leistungsbreite^[18] und zum anderen als die Anzahl der selbst durchgeführten Wertaktivitäten, d. h. die Größe der Leistungstiefe einer Unternehmung.^[19]

In der Literatur werden vier verschiedene Diversifikationsarten nach Diversifikations­richtung und Verflechtungsintensität unterschieden:

Die Höhe der vertikalen Diversifikation ist abhängig von der Anzahl der Wertaktivitäten, die eine Unternehmung selbst durchführt. Sie muss entscheiden, welche Teilprozesse eingekauft werden.^[20]

Der Grad der horizontalen oder verwandten Diversifikation ergibt sich aus der
Anzahl der Geschäftsfelder einer Unternehmung, die in enger Beziehung zueinander stehen, Gemeinsamkeiten untereinander aufweisen und auf der gleichen Produktions­stufe liegen.^[21]

Die Höhe der konzentrischen Diversifikation oder Diversifikation um die Kernkompe­tenzen resultiert aus der Anzahl der Geschäftsfelder einer Unternehmung, in denen sie ihre Kernkompetenzen nutzen kann. Die Geschäftsfelder bzw. Produkte müssen dabei keine Ähnlichkeiten miteinander aufweisen.^[22] Kernkompetenzen basieren auf besonders großem oder speziellem Wissen und ausgeprägten Fertigkeiten in bestimmten Berei­chen.^[23]

Der laterale, konglomerate oder unverwandte Diversifikationsgrad einer Unternehmung hängt ab von der Anzahl ihrer Geschäftsfelder, die keine Ähnlichkeiten miteinander aufweisen, deren Produkte in keiner Beziehung zueinander stehen und in denen die Unternehmung ihre Kernkompetenzen nicht nutzen kann.^[24]

Der vertikale Diversifikationsgrad bezieht sich somit auf die Größe der Leistungstiefe, der horizontale, konzentrische und laterale Diversifikationsgrad auf die Größe der Leis­tungsbreite einer Unternehmung.

Eine Unternehmung steht nun vor dem komplexen Problem, eine optimale Größe so­wohl der Leistungstiefe als auch der Leistungsbreite zu finden. Ziel ist es dabei, den Unter­nehmungsgewinn zu maximieren und die Unsicherheit zu reduzieren.^[25]

Die Entscheidung über den vertikalen Diversifikationsgrad wird zusätzlich erschwert, da es neben den eindeutigen Möglichkeiten der Eigenerstellung, d. h. der Selbstdurch­füh­rung von Wertaktivitäten und dem spontanen Einkauf am Markt, weitere Zwischen­for­men gibt.^[26] Beispiele hierfür zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiele für Entscheidungsalternativen bei der Wahl der Leistungstiefe^[27]

Wie man anhand der Abbildung sehen kann, ist es schwierig einen absoluten Punkt zu finden, ab dem Eigenerstellung in Fremdbezug übergeht. Daher soll in dieser Arbeit ab jetzt von einer Verringerung der Leistungstiefe gesprochen werden, sobald bei einer Wertaktivität eine Bewegung hin zum Fremdbezug erfolgt.

Sowohl für die Erhöhung als auch für die Reduzierung der Leistungsbreite und Leis­tungstiefe gibt es viele Vorteile und Gründe, die als Entscheidungsgrundlage über den Grad der Diversifikation herangezogen werden können.^[28] Die Erhöhung des Diversifi-kati­ons­grads kann dabei auch einfach kurz als Diversifikation^[29] und die Reduzie­rung als Fokussierung bezeichnet werden.^[30] Auf die Vorteile und Gründe wird später im Zusam­menhang mit den Wertschöpfungsarchitekturen in Kapitel 4 eingegangen.

2.3 Begriff und Konzept der Deconstruction

Grundlage dieser Arbeit ist das Deconstruction-Konzept der Boston Consulting Group. Ausgangspunkt dieses Konzepts ist die Annahme, dass Veränderungen der Unterneh­mungsumwelt zur Dekonstruktion (engl. Deconstruction), d. h. zum Auflösen und Aus­einanderbrechen von Wertschöpfungsketten, führen. Einzelne Wertaktivitäten können herausgelöst, verselbstständigt und auch wieder neu kombiniert, d. h. rekonstruiert wer­den (engl. Reconstruction), wobei der Diver­sifikationsgrad der Unternehmungen ten­denziell sinkt.^[31]

Ein Trend zur Reduzierung des Diversifikationsgrads lässt sich seit den 80er Jahren beobachten. Im Zuge verstärkter Veränderungen der Unternehmungsumwelt hält der Trend bis heute an:^[32]

Ursachen für diese Entwicklung werden in der Liberalisierung von Märkten, dem Abbau von Handelshemmnissen, den Kursabschlägen für Unternehmungen mit einem hohen Diversifikationsgrad und besonders in dem technologischen Fortschritt gesehen.^[33] Das Internet führt auf der einen Seite zu einer Senkung der Informations- und Kommu­nikationskosten. Somit sinken auch die Koordinationskosten für eingekaufte Wertakti­vitäten und Kooperationen mit anderen Unternehmungen.^[34] Auf der anderen Seite er-mög­licht das Internet die Trennung der Information als Komponente eines physischen Produkts. Damit wird Information zu einem eigenständigen Gut, dass am Markt ange­boten werden kann.^[35]

Die Veränderung der Rahmenbedingungen hat weitreichende Folgen:

Mit der Verselbstständigung und Neukombination von Wertaktivitäten können völlig neue Geschäftsmodelle mit eigenen Wettbewerbsregeln entstehen. Neben einer Dekonstruktion (Deconstruction) kommt es also auch zu einer Rekonstruktion (Reconstruction) von Wertschöpfungsketten.^[36]

Es treten neue Wettbewerber auf den Markt, die durch Konzentration auf wenige Wert­aktivitäten mit ihrer Kostenstruktur stärker diversifizierten Unternehmungen überlegen sind und für diese zu einer Bedrohung werden. Für diversifizierte Unternehmungen wird es schwieriger, Schwächen in einer Wertaktivität mit Stärken in einer anderen auszuglei­chen, denn der Wettbewerb findet nun auf Ebene der Wertaktivitäten statt.^[37]

Die Unternehmungsgrenzen verschieben sich. Das Verselbständigen und Neukombinie­ren der Wertaktivitäten sowie das Entstehen neuer Geschäftsmodelle führt zu einem Verwischen der Unternehmungs- und Branchengrenzen. Traditionelle Definitionen von Geschäftsmodellen und Branchen werden hinfällig.^[38]

2.4 Theoretische Erklärungsansätze der Deconstruction-Entwicklung

Nach der Darstellung des Dekonstruction-Konzepts wird nun versucht die Deconstruction-Entwicklung aus Sicht verschiedener theoretischer Ansätze zu erklären.

Die Produktionskostentheorie begrenzt die Entscheidungen über den vertikalen Diversi­fikationsgrad auf die Betrachtung der Produktionskosten. Dazu werden die Kosten der Eigenerstellung mit denen des Fremdbezugs verglichen.^[39] Aus produktionstheoretischer Sicht gibt es verschiedene Ursachen für die Deconstruction-Entwicklung:

Eine zunehmende Heterogenität der Konsumentenbedürfnisse und eine damit verbun­dene Zunahme der Produktvarianten führt zu einer Reduzierung der Stückzahlen für eine Variante. Damit steigen die Kosten der Eigenerstellung, wenn benötigte Inputs in der eigenen Unternehmung hergestellt werden. Der Kostenvorteil auf einzelne Inputs spezia­lisierter Zulieferer steigt, sofern diese verschiedene Abnehmer beliefern und durch höhere Stückzahlen Skaleneffekte erzielen können.^[40] Der Anreiz Wertaktivitäten auszula­gern steigt.

Der zunehmende Abbau internationaler Handelshemmnisse und die Liberalisierung von Märkten führt zu sinkenden Beschaffungskosten, da benötigte Inputs bei auslän­dischen Zulieferern durch bestehende internationale Preisunterschiede günstiger einge­kauft werden können. Dies führt tendenziell zu einer Reduzierung des vertikalen Diver­sifika­tionsgrads.^[41]

Seit Anfang der 90er Jahre gibt es einen Trend zur Anwendung des Kernkompetenzan­satzes, der bis heute andauert.^[42] Kernkompetenzen basieren, wie weiter oben erwähnt, auf besonders großem oder speziellem Wissen und ausgeprägten Fertigkeiten in be­stimmten Bereichen.^[43] Der Kernkompetenzansatz fordert dieses Wissen und diese Fertig­keiten nicht nur für die bisherigen Produkte und Geschäftsfelder einer Unterneh­mung zu nutzen. Vielmehr sollte diese in neue Geschäftsfelder einsteigen, in denen sie ihre Kernkompetenzen nutzen kann und sich zum anderen aus Geschäftsfeldern zurück­zie­hen, für die sie nicht die nötigen Kernkompetenzen besitzt.^[44] Die verstärkte Anwen­dung des Kernkompetenzansatzes seit den 90er Jahren kann ebenfalls eine der Ursachen für die Deconstruction-Entwicklung sein.

Der Transaktionskostenansatz betrachtet die Kosten, die Unternehmungen bei der Über­tragung von Verfügungsrechten, d. h. bei Transaktionen, entstehen. Es handelt sich um Kosten der Anbahnung, Abwicklung und Kontrolle von Verträgen, die sich bei der Transak­tion mit anderen Unternehmungen ergeben.^[45] Je weniger Wertaktivitäten eine Unterneh­mung selbst durchführt, um so höher sind die Transaktionskosten,^[46] je mehr sie selbst durchführt, desto größer sind die innerbetrieblichen Koordinations-, Integrations- und Kompromisskosten.^[47]

Die zunehmende Entwicklung des Internets sowie der Informations- und Kommunika-tionssysteme führt zu Kosteneinsparungen. Zum einen sinken die Transaktionskosten mit anderen Unternehmungen, zum anderen verringern sich die innerbetrieblichen Koordi­nations-, Integrations- und Kompromisskosten.^[48] Der Kommunikations- und Koor­dinati­onsaufwand zwischen verschiedenen Unternehmungen ist allerdings größer ist als innerhalb einer Unternehmung. Dadurch sinken die Kosten für die Abgabe im Verhält­nis zur Beibehaltung von Wertaktivitäten und es kommt tendenziell zu einer Verringe­rung der selbst durchgeführten Wertaktivitäten.^[49] Die sinkenden Kosten in der Phase der Anbahnung, Abwicklung und Kontrolle von Verträgen sind auf folgende Ursachen zurückzuführen:

Die Such- und Informationskosten in der Anbahnungsphase sinken, da das Internet die Suche nach Geschäftspartnern und Produktinformationen erleichtert und zu mehr Markttransparenz führt.^[50] In der Abwicklungsphase führen eine schnellere und einfa­chere Kommunikation, automatische Datenverarbeitung sowie die Integration von Pro­zessen zu niedrigeren Kosten.^[51] Der Einsatz moderner Informations- und Kommunika­tionssysteme sowie die höhere Informationsverfügbarkeit ermöglichen eine effizientere und bessere Kontrolle, so dass die Kontrollkosten sinken.^[52]

2.5 Wertschöpfungsarchitekturen und Layer-Competition

Infolge der Deconstruction-Entwicklung kommt es zu einem Wettbewerb verschiede­ner Wertschöpfungsarchitekturen (Layer-Competition).^[53] Diese laufen quer zu traditionel­len Brancheneinteilungen und lassen völlig neue Geschäftsfelder entstehen.^[54] Nach Heuskel lassen sich vier Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden, die am Beispiel der Ban­kenbranche in Kapitel 4 näher erläutert werden:

Ein Integrator zeichnet sich durch einen hohen vertikalen Diversifikationsgrad aus. Er führt die meisten seiner Wertaktiviäten selbst durch und verkörpert damit das traditio­nelle Geschäftsmodell einer Unternehmung.^[55]

Ein Orchestrator konzentriert sich im Gegensatz zum Integrator auf einzelne Wertakti­vitäten, in denen seine Kernkompetenzen liegen und lässt andere, vorher meist integ­rierte, Wertaktivitäten nun von anderen Unternehmungen ausführen. Marken und Namen dieser Unternehmungen sind für den Kunden des Orchestrator meist nicht sicht­bar, da er Produkte bzw. Leistungen primär unter seiner starken Marke anbietet. Der Orchestrator ist erfolgreich durch die geschickte Steuerung und Koordination der fremdbezogenen Wertaktivitäten und den Aufbau einer eigenen starken Marke.^[56]

Ein Layer Player (Schichtenspezialist) nutzt seine Kompetenzen in bestimmten Wert­akti­vitäten und kann dadurch Größen- und Wissensvorteile gegenüber Konkurren­ten erreichen: Er konzentriert sich auf eine oder wenige Wertaktivitäten einer Branche, in denen seine Kernkompetenzen liegen, bietet diese als eigenständige Leistung anderen Unternehmungen an und versucht mit ihr auch in anderen Branchen bzw. Märkten erfolgreich zu sein. Der Layer Player erfüllt eine oder mehrere Wertaktivitäten anderer Unternehmungen, die so ihren vertikalen Diversifikationsgrad reduzieren.^[57]

Ein Market Maker (Pionier) entwickelt eine neue innovative Technologie oder Leistung und fügt diese in seine Wertschöpfungskette ein. Ziel ist es, wenn möglich, diese neue

Technologie oder Leistung auch an andere Unternehmungen der Branche zu verkaufen und als Industriestandard zu etablie­ren. Zu einem späteren Zeitpunkt kann der Market Maker versuchen, damit ebenso in anderen Branchen erfolgreich zu sein.^[58]

3 Bankenbranche

3.1 Begriff und Abgrenzung zur Finanzdienstleistungsindustrie

In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansätze wie der Begriff der Bank bzw. der Bankenbranche definiert werden kann. Mit ihnen lassen sich zumindest klassische ver­tikal diversifizierte Banken von anderen Unternehmungen abgrenzen.^[59] In dieser Arbeit werden Banken zunächst von anderen Unternehmungen anhand ihrer Tätigkeiten bzw. Leistungen unterschieden, da diese sich auch in den Wertaktivitäten der Wertschöp­fungskette widerspiegeln, auf die später in Kapitel 4 eingegangen wird.

Banken lassen sich als Unternehmungen definieren, „denen in einer arbeitsteiligen Wirtschaft viele Finanzierungsfunktionen von Unternehmungen und Haushalten übertragen werden“^[60].

Diese Bankfunktionen bzw. -leistungen sind im Wesentlichen:

1. Entgegennahme von Geldern als Einlagen (z. B. Kunde zahlt Geld auf Girokonto)
2. Gewährung von Krediten und Ankauf von Wechseln und Schecks (Kreditgeschäft)^[61]
3. Übernahme von Bürgschaften und Garantien
4. Zahlungsverkehr (Überweisungen, Einzugsermächtigungen usw.)^[62]
5. Zahlungsverkehrsabwicklung^[63]
6. Wertpapierkauf und -verkauf (Wertpapierhandel)^[64]
7. Wertpapierabwicklung^[65]
8. Anlage von Wertpapieren für gemeinschaftliche Rechnung und Ausgabe von
Invest­mentanteilen (Investmentgeschäft)^[66]
9. Emission von Wertpapieren^[67] (z. B. Neuemission von Aktien)
10. Vermögensverwaltung und Anlageberatung^[68]
11. Beratung bei Unternehmungskäufen und -fusionen^[69]

Die aufgeführten Bankleistungen kennzeichnen zwei Unterschiedliche Bankenbereiche. Unter den Punkten 1-4 versteht man das Commercial Banking und unter 5-10 das In­vestment Banking.^[70] Auf diese Unterscheidung wird später bei Betrachtung der histori­schen Entwicklung und heutigen Struktur der Bankenbranche weiter eingegangen.

Banken sind Teil der Finanzdienstleistungsindustrie, zu der noch folgende weitere Unternehmungen gehören:

- Versicherungen (Lebensversicherungen, Pensions- und Sterbekassen, Krankenver-siche­rungen, Schaden- und Unfallversicherungen, Rückversicherungen)^[71]
- Unternehmungen mit bankähnlichen Tätigkeiten (z. B. Wechselstuben, Leihhäuser)
- Unternehmungen mit versicherungsähnlichen Tätigkeiten (z. B. Kfz-Unfall-Sachver­ständigenbüros)
- Unternehmungen mit bank- und versicherungsfremden Tätigkeiten (z. B. Immobili-en­vermittler)^[72]

Im Zuge der Deconstruction-Entwicklung kommt es zu einem Auseinanderbrechen der Wertschöpfungskette. Aus einzelnen Wertaktivitäten können eigenständige Unter­neh­mungen entstehen, die ihre Leistungen am Markt anbieten. Dies führt zu einem Auflö­sen der Unternehmungs- und Branchengrenzen, so dass es schwer wird, Banken ein­deutig von anderen Unternehmungen abzugrenzen.^[73] Wird z. B. die Abwicklung des Zah­lungsver­kehrs aus einer Bank ausgegliedert und von einer neuen Unternehmung als Leistung am Markt angeboten, so ist schwer zu sagen, ob es sich bei der neuen Unter­nehmung mit der Wertschöpfungsarchitektur eines Layer Player noch um eine Bank handelt.

Um dieses Problem zumindest teilweise zu lösen, soll ab hier auch von einer Bank, in diesem Beispiel von einer Abwicklungs- bzw. Transaktionsbank, gesprochen werden, wenn eine neue Unternehmung aus einer primären Wertaktivität einer traditionellen, vertikal diversifizierten Bank hervorgeht. Auf sie wird näher in Kapitel 4.3 eingegan­gen. Die Begriffe Abwicklungsbank und Transaktionsbank sollen im Folgenden syn­onym verwendet werden.

Auch Unternehmungen, die als Orchestrator nur bestimmte Wertaktivitäten der Wert­schöpfungskette einer Bank selbst durchführen, sollen als Banken bezeichnet werden. Auf sie wird näher in Kapitel 4.2 eingegangen.

[...]

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^[1] o. V. (2002), S. 18.

^[2] Vgl. Weber, M. (2002a), S. 6; Bundesverband deutscher Banken (2002), http://www.bankenbericht.de/pdf/Basis-Grundsatz-2_B.pdf, S. 27; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.

^[3] Vgl. Stern, C. (1998b), S. 1; Oetinger, B. v. (2000), S. 258; Bundesverband deutscher Banken (o.J.), http://www.bdb.de/pic/ artikelpic/012004/Aufwands-und_Ertragsstruktur.pdf, S. 2; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 25 ff.; Picot, A./Reichwald, R./Weigand, R. (2003), S. 2 ff.; Grant, R. M. (2002), S. 391.

^[4] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 258.

^[5] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 66 ff.; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785.

^[6] Vgl. Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785; Porter, M. E. (2000), S. 68.

^[7] Vgl. Stabell, C. B./Fjeldstad, Ø. D. (1998), S. 413; Meffert, H. (1989), S. 263; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 786; Esser, W.-M. (1994), S. 132.

^[8] Vgl. Esser, W.-M. (1994), S. 132; Porter, M. E. (2000), S. 63.

^[9] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 67.

^[10] Porter, M. E. (2000), S. 66.

^[11] Vgl. Meffert, H. (1989), S. 262; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785; Porter, M. E. (2000), S. 69; Esser, W.-M. (1994), S. 133.

^[12] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 68.

^[13] Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 27; Meffert, H./Benkenstein, M. (1989), S. 785.

^[14] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 37; Porter, M. E. (2000), S. 64 ff.; Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.

^[15] Vgl. Büschgen, H. E (1983), S. 264; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 211.

^[16] Vgl. Hinterhuber H. H.(1992), S. 141; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 211.

^[17] Vgl. Dombret, A. R./Kern, H. J. (2003), S. 29.

^[18] Vgl. Ansoff, H. I. (1966), S. 132.

^[19] Vgl. Balakrishnan, S./Birger, W. (1986), S. 347; Harrigan, K. R. (1985), S. 398 ff.; Porter, M. E. (2000), S. 89.

^[20] Vgl. Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Hake, B. (1982), S. 855 f.; Mohren, H. (1996), S. 15; Porter, M. E. (2000), S. 89; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259.

^[21] Vgl. Hake, B. (1982), S. 854; Mohren, H. (1996), S. 14; Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 295; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259 f.

^[22] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 13 f.; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398.

^[23] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 14; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.

^[24] Vgl. Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 295; Hake, B. (1982), S. 856 f.; Mohren, H. (1996), S. 16; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Bresser, R. K. F. (1998), S. 398; Hax, A. C./Majluf, N. S. (1991), S. 259.

^[25] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 439.

^[26] Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 87; Picot, A. (1991), S. 340; Benkenstein, M. (1993), S. 443 ff.

^[27] In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 340.

^[28] Vgl. Collis, D. J./Montgomery, C. A. (1997), S. 76 f.; Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 212; Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 292; Hake, B. (1982), S. 852; Markides, C. C. (1995), S. 102; Mohren, H. (1996), S. 47; Grant, R. M. (2002), S. 393 ff.; Markides, C. C. (1997), S. 95; Rühli, E. (2001), S. 276.

^[29] Vgl. Bea, F. X./Stöß, I. (2001), S. 211; Ansoff, H. I. (1966), S. 132.

^[30] Vgl. Thompson, A. J./Strickland III, A. J (2003), S. 293 ff.; Markides, C. C. (1995), S. 101 ff.

^[31] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 258.

^[32] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 9 ff.; Waddok, S. (1987), S. 49 ff.; Markides, C. C. (1992), S. 398; Markides, C. C. (1995), S. 101; Sikora, M. (2001), S. 6; Michael F. Corbett & Associates, Ltd. (2002), http://www.corbettassociates.com/firmbuilder/dist/35737/The%202002%20Strategic%20Outsourcing%20Study%20-%20Executive%20Summary.pdf, S. 1 ff.; Bresser, R. K. F./Heuskel, D./Nixon, R. D. (2000), S. 7.

^[33] Vgl. Stern, C. (1998b), S. 1; Oetinger, B. v. (2000), S. 258; Collis, D. J./Montgomery, C. A. (1997), S. 87 f.; Rühli, E. (2001), S. 276; Markides, C. C. (1995), S. 102 f.; Grant, R. M. (2002), S. 449 ff.; Picot, A./Reichwald, R./Weigand, R. (2003), S. 2 ff.

^[34] Vgl. Clemons, E. K./Reddi, S. P./Row, M. C. (1993), S. 19 ff.; Stern, C. (1998a), S. 275.

^[35] Vgl. Evans, P./Wurster, T. S. (2000), S. 29; Oetinger, B. v. (2000), S. 259.

^[36] Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 21; Oetinger, B. v. (2000), S. 259 f.

^[37] Vgl. Evans, P. (1998), S. 1 f.; Evans, P./Wurster, T. S. (1997), S. 294 f.; Heuskel, D. (2000), S. 21; Stern, C. (1998b), S. 2.

^[38] Vgl. Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.; Heuskel, D. (1999), S. 27.

^[39] Vgl. Baur, C. (1990), S. 16.

^[40] Vgl. Ihde, G. B. (1988), S. 16.

^[41] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 438; Hirschbach, O. (2003), S. 576.

^[42] Vgl. Sikora, M. (2001), S. 6; Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 9.

^[43] Vgl. Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 14; Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.

^[44] Vgl. Rühli, E. (2001), S. 276 f.; Dutton, G. (1997), S. 54; Hinterhuber, H. H./Friedrich, S. A. (2000), S. 13 ff.; Sikora, M. (2001), S. 6 ff.; Campbell, A./Goold, M. (1995), S. 120 ff.

^[45] Vgl. Picot, A. (1991), S. 346.

^[46] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 441; Ihde, G. B. (1988), S. 17

^[47] Vgl. Coase, R. H. (1937), S. 388; Rühli, E. (2001), S. 276; Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 441.

^[48] Vgl. Gurbaxani, V./Whang, S. (1991), S. 66 ff.; Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 484 ff.; Fritz, W. (2001), S. 48; Neuburger, R. (1994), S. 59; Clemons, E. K./Row, M. C. (1992), S. 19; Brynjolfsson, E. et al. (1994), S. 1632.

^[49] Vgl. Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 484 ff.

^[50] Vgl. Fritz, W. (2001), S. 48; Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 488.

^[51] Vgl. Malone, T. W./Yates, J./Benjamin, R. I. (1987), S. 488; Neuburger, R. (1994), S. 59.

^[52] Vgl. Clemons, E. K./Row, M. C. (1992), S. 19; Brynjolfsson, E. et al. (1994), S. 1632.

^[53] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 56 ff.

^[54] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 27 ff.; Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.

^[55] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 68 ff.

^[56] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 64 ff.; Edelmann, D. C. (1998), S. 1 ff.

^[57] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 57 ff.; Edelmann, D. C. (1999), S. 1 ff.

^[58] Vgl. Heuskel, D. (1999), S. 62 ff.; Edelmann, D. C. (1999), S. 1 ff.; Backhaus, K. (1999), S. 221.

^[59] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 11 ff.; Bessler, W. (1999), S. 114 ff.; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 ff.; Eilenberger, G. (1997), S. 9 ff.; Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 3 ff.

^[60] Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7.

^[61] Vgl. Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 9 f.; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.

^[62] Vgl. Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 10; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.

^[63] Vgl. Deutsche Bundesbank (o.J.), http://www.bundesbank.de/zv/download/zv_emz_abwicklung.pdf, S. 1; Grill, W./ Perczynski, H. (2001), S. 113 ff.

^[64] Vgl. Eilenberger, G. (1997), S. 9 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/ download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12.

^[65] Vgl. Blitz, J. (1999), S, 2097 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/ download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11; Eilenberger, G. (1997), S. 9 f. ; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.

^[66] Vgl. Eilenberger, G. (1997), S. 10; Büschgen, H. E. (1998a), S. 12; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 11.

^[67] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 12; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7.

^[68] Vgl. Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 19; Schmidt, H./Schurig, M./Welcker, J. (1981), S. 7 f.; Gesetz über das Kreditwesen (KWG) (1998), http://www.bundesbank.de/bank/download/pdf/kwg_9912.pdf, S. 12.

^[69] Vgl. Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 19.

^[70] Vgl. Hummel, D./Steden, P. (1999), S. 1922 f.; Hartmann-Wendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 23 ff.

^[71] Vgl. Weigel, H.-J. (1999), S. 1949; o.V., (o.J. a), http://www.clearfacts.com/Finance/Finance_def.htm; o.V., (o.J. b), http://www.fh-ludwigshafen.de/fb3/frame_fin.htm; Statistisches Bundesamt (2003), http://w3gewan.bayern.de/klasswww/ klassw03/wz0301.htm.

^[72] Vgl. Büschgen, H. E. (1998a), S. 119 ff.; o.V., (o.J. a), http://www.clearfacts.com/Finance/Finance_def.htm; o.V., (o.J. b), http://www.fh-ludwigshafen.de/fb3/frame_fin.htm; Statistisches Bundesamt (2003), http://w3gewan.bayern.de/klasswww/ klassw03/wz0301.htm.

^[73] Vgl. Stern, C. W. (1998a), S. 276 f.; Heuskel, D. (1999), S. 27.