Die Balanced Scorecard zur strategischen Steuerung von Retailbanken

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Herausforderungen im Bankgeschäft mit privaten Kunden
1.1 Herausforderungen des Marktes
1.1.1 Umfeldbedingungen des Bankensektors
1.1.2 Verändertes Kundenverhalten
1.1.3 Die veränderte Wettbewerbsposition der Kreditinstitute
1.2 Herausforderungen in der heutigen Banksteuerung - Gründe für eine Balanced Scorecard

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Das Konzept der Balanced Scoercard
2.1.1 Finanzielle Perspektive
2.1.2 Kundenperspektive
2.1.3 Interne Geschäftsprozessperspektive
2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2 Bedeutung der Kennzahlen
2.2.1 Ergebnisgrößen und Treibergrößen
2.2.2 Interne und externe Kennzahlen
2.2.3 Die Balance der Kennzahlen
2.2.4 Verknüpfung der Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
2.3 Die Kausalität von Ursache und Wirkung der Steuerungsgrößen

3 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
3.1 Überführung der Balanced Scorecard von einem operativen zu einem strategischen Steuerungsinstrument
3.2 Klärung und Übersetzung der Vision und Strategie
3.3 Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen
3.4 Die Planung und Zielfestlegung – Definition strategischer Initiativen
3.5 Strategisches Feedback und Lernen

4 Die Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung von Retailbanken
4.1 Einordnung des Begriffs Retailbanking
4.2 Strategien im Retailbanking
4.2.1 Kostenführer: Streben nach Kostenführerschaft
4.2.2 Differenzierer/ Fokussierer: Optimierung nach Kundennähe
4.2.3 Diversifizierer: Allfinanzangebot - filialzentrierte Multikanalbank
4.3 Strategische Ziele und Kennzahlen einer Balanced Scorecard
4.3.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive
4.3.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive
4.3.4 Strategische Ziele für die Finanzperspektive
4.3.5 Kennzahlen für die verschiedenen Perspektiven
4.4 Beispielhafte Balanced Scorecard eines Kreditinstituts

Literaturverzeichnis

Anlagen
1 Eigene Marktstudie: Empirische Untersuchung von Retailbanken auf dem deutschen Markt zum Thema strategische Steuerung
2 Fragebogen der empirischen Untersuchung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer Balanced Scorecard – dargestellt anhand einer Strategy Map

Abbildung 3: Die Kluft zwischen Strategie und Praxis

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Abbildung 5: Die Problematik des Mittelwegs

Abbildung 6: Von den Strategien zu den strategischen Zielen

Abbildung 7: Übersicht allgemeiner Vertriebskennzahlen einer Balanced Scorecard

Abbildung 8: Balanced Scorecard für das Retailgeschäft

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Herausforderungen im Bankgeschäft mit privaten Kunden

1.1 Herausforderungen des Marktes

Nach mehreren Jahren der Stagnation und des Umbruchs^[1] hat sich das Bankgeschäft mit privaten Kunden stabilisiert, gut erholt und zu einem hart umkämpften und boomenden Markt entwickelt.^[2] Die neuerliche Entwicklung und die damit verbundenen Herausforderungen des Marktes zwingen die Kreditinstitute dazu, ihre Wettbewerbsstrategien stringenter zu verfolgen und umzusetzen. Traditionelle Steuerungsinstrumente bieten dem Management bei dieser anspruchsvollen Aufgabe jedoch nur unzureichende Unterstützung.^[3] Nicht so die Balanced Scorecard, welche im weiteren Verlauf der Thesis als strategisches Managementsystem vorgestellt wird und als echte Managementhilfe in dem herausfordernden durch Diskontinuität^[4] geprägten Markt angesehen werden kann.

Zunächst erfolgt eine detaillierte Darstellung der Herausforderungen des Marktes:

„Retailbanking erfährt in Deutschland eine faszinierende Renaissance“^[5]

sagt Postbank Chef Wulf von Schimmelmann.

Commerzbank Vorstand Klaus Peter Müller steht zu dem Statement:

„Wir wollen das Privatkundengeschäft ausbauen“

und auch Dresdner Bank Chef Herbert Walter zielt klar auf das Klientel der privaten Kunden ab:

„Wir sind sehr optimistisch, auch dieses Jahr wieder unser Ziel von 300.000 neuen Kunden zu erreichen. – Jetzt greifen wir an!“

Den Paradigmenwechsel im Geschäftsfeld Retailbanking von einem stagnierenden, stark abgespeckten Geschäftsfeld^[6] zu einem zentralen und wesentlichen Unternehmensbereich erklären Branchenanalysten dadurch, dass die Kreditinstitute erkannt haben, dass im Retailbanking stabile Ergebnisbeiträge bei einem relativ niedrigem Risiko erzielt werden können.^[7]

Herrschte noch Ende der 90er Jahre ein geringer Konkurrenzdruck im Geschäft mit privaten Kunden^[8], so hat sich diese Tendenz spätestens in der Mitte der ersten Dekade des neuen Jahrtausends stark gewandelt.

Professor Dr. Meyer von der Universität Zürich charakterisiert den Strukturwandel im Bankgeschäft und nennt Gründe für die rasche Marktentwicklung:

„Auslöser des Strukturwandels sind nationale und internationale Deregulierungen, nachhaltige Entwicklungen in der Kommunikations- und Informationstechnologie sowie eine rasch fortschreitende Globalisierung. Höhere und differenziertere Ansprüche der Kunden sowie die Bereitschaft, bei deren Unzufriedenheit Konsequenzen zu ziehen, charakterisieren eine emanzipierte Nachfrageseite.“^[9]

Auch in der Vergangenheit gab es immer wieder Momente in denen der Bankensektor vor Veränderungen stand. Der neuerliche Wandel vollzieht sich hingegen in einem noch größeren Umfang, mit einer erhöhten Komplexität^[10] und Dynamik^[11] und zwingt dadurch die Kreditinstitute ihre Strategien kritisch zu überprüfen und zielstrebiger umzusetzen.

Der derzeitige Veränderungs- und Anpassungsprozess im Bankenbereich, insbesondere für das Geschäft mit privaten Kunden, lässt sich im wesentlichen auf drei zentrale Einflussfaktoren zurückführen:

1.1.1 Umfeldbedingungen des Bankensektors

Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung führt zu einem intensiveren Wettbewerb zwischen in- und ausländischen Banken; dieser steigende Wettbewerbsdruck hat sich durch die europäische Währungsunion noch verstärkt.^[12]

Beispielhaft sei hier der Markteintritt internationaler Institute auf den deutschen Markt genannt, welche große Marktanteile an sich ziehen. So hat es die ING DiBa geschafft, sich im Jahr 2005 zum größten Baufinanzierer Deutschlands zu entwickeln.^[13]

Auch die Übernahme der HypoVereinsbank AG durch den italienischen Konkurrenten Unicredito belegt, die zunehmende Internationalisierung des Marktes.^[14]

Die sogenannten „Non- und Near-Banks“^[15], verschaffen sich verstärkten Zutritt zum traditionellen Bankenmarkt und haben sich als ernsthafte Konkurrenz für die etablierten Kreditinstitute positionieren können.

Auch Autobanken, die zunächst durch gezielte Nischenstrategien am Markt angetreten waren, offerieren schon lange nicht mehr „nur“ KfZ-Finanzierungen, auch Kreditkarten oder Girokonten gehören zu deren Produktpaletten^[16].

Sogar branchenfremde Anbieter, Unternehmen wie die Kaffeekette „Tchibo“^[17] oder der Lebensmitteldiscounter „Lidl“^[18] haben kürzlich durch den Vertrieb von Bankprodukten, beispielsweise Versicherungen und Kreditkarten, für Aufsehen gesorgt.

Gesetzliche Rahmenbedingungen im Finanzbereich, so auch die internationalen EU-Richtlinien, welche in deutsches Recht umgesetzt werden müssen, haben große Auswirkungen auf die geschäftlichen Aktivitäten der Kreditinstitute im Inland.^[19]

Im Rahmen der legislativen Vorhaben auf EU-Ebene wird durch verschiedene Initiativen die europäische Finanzmarktintegration vorangetrieben. Im Mittelpunkt stehen Vorhaben aus den Bereichen Konsumentenkredite, Hypothekarkredite, Zahlungsverkehr und Investmentfonds, wodurch im Ergebnis eine deutliche Integration der europäischen Privatkundenmärkte erwartet wird.^[20] Die zunehmende Vereinheitlichung und Deregulierung des europäischen Marktes bedeutet im Endeffekt einen stärkeren Margendruck für die Banken.^[21]

Auch die schnell voranschreitende und immer progressivere IT und Kommunikationstechnologie, erhöht massiv die Transparenz für Marktpreise, wodurch sich Wettbewerbsvorteile, wenn überhaupt, nur noch kurzfristig erzielen lassen. Dies bestätigen Studienergebnisse..^[22]

1.1.2 Verändertes Kundenverhalten

Ein verändertes Kundenverhalten im Lauf der letzten Jahre lässt sich signifikant nachweisen.

Der Kunde ist aufgrund der ihm zur Verfügung stehenden Informationstechnologien in der Lage, sich kurzfristig über einen komplexen Sachverhalt umfassend zu informieren, den kostengünstigsten Anbieter und die renditestärkste Anlageform zu identifizieren.

Hatte lange Zeit die Hypothese Kunden sind zu bequem den Anbieter zu wechseln eine hohe Akzeptanz, so darf dies nicht über die Unzufriedenheit der Bankkundschaft hinwegtäuschen: So ergab eine aktuelle Umfrage^[23], dass 81% der befragten Kunden einen Wechsel der Bankverbindung erwägen. Als Hauptargument wurde der Preis genannt, mit dem 37% der befragten Kunden unzufrieden waren.

Parallel zu dieser Entwicklung nimmt die Bereitschaft des Kunden seine Bankgeschäfte über mehrere Anbieter abzuwickeln zu. Als Folge ist die traditionell enge Kundenbindung deutscher Kunden an ein festes Kreditinstitut nicht mehr vorhanden.^[24]

Darüber hinaus lässt sich der Trend erkennen, dass Kunden ihr Nachfrageverhalten graduell dahingehend verändern, dass zunehmend der Erwerb von Finanzprodukten ausländischer Anbieter in Erwägung gezogen wird.^[25] Ein Forschungsbericht der europäischen Union zeigt, dass 15% der deutschen Verbraucher ernsthaft beabsichtigen, ein Konto bei einem ausländischen Kreditinstitut zu eröffnen und rund 12% der Kunden eine Kreditkarte eines ausländischen Emittenten erwerben würden.^[26]

Im traditionellen Filialgeschäft sind die Auswirkungen des Wandels im Bankensektor ebenfalls zu erkennen:

So war das deutsche Privatkundengeschäft in den vergangenen Jahren durch eine starke Ausdünnung des Filialnetzes geprägt.^[27] Die Reduzierung der Anzahl von Bankfilialen geht auch auf das veränderte Kundenverhalten zurück: Das Bedürfnis des Kunden nach geographischer Nähe zu einem Kreditinstitut nimmt -mit dem gleichzeitigen Bedeutungsgewinn direkter Vertriebskanäle- leicht ab.^[28]

Um dem Kunden immer bequemere Vertriebswege zu bieten, stehen der Auf- und Ausbau moderner Distributionskanäle wie das Online-Banking oder der Mobile Vertrieb im Fokus der Aktivitäten der Finanzinstitute.^[29]

Bedarfsgerechte Angebote, wie die Absatzfinanzierung am Point of Sale^[30] werden für Banken ebenfalls immer wichtiger.

Über eine Erkenntnis darf die neuerliche Entwicklung im Retailbanking aber nicht hinwegtäuschen: Die Filiale bleibt weiterhin ein ganz wichtiger Pfeiler im Vertriebskonzept der Banken, denn 46% der befragten Kunden gaben an, dass der Standort der Bankfiliale der wesentlichste Faktor für die Entscheidung der Bankverbindung sei.^[31]

1.1.3 Die veränderte Wettbewerbsposition der Kreditinstitute

Die veränderten Umfeldbedingungen haben sich insbesondere in den vergangenen Jahren negativ auf die Ertrags- und Kostensituation und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Banken ausgewirkt. So zeigt sich ein Rückgang der Erträge im Finanzdienstleistungsmarkt seit dem Jahr 2000 von rund 10%.^[32] Auch das weiterhin – im europäischen Vergleich - nur mäßige konjunkturelle Umfeld^[33] konnte nicht dazu beitragen, dass der Großteil der Kreditinstitute zu einer hohen Ertragskraft wie zur Zeit der Jahrtausendwende zurückkehren konnte.

Als Folge verschärft sich der Wettbewerb zwischen den Finanzdienstleistern, der bedingt durch steigende und differenzierte Ansprüche der Kunden noch verstärkt wird.^[34]

Gleichzeitig steigt der Konsolidierungsdruck im Markt:

Fusionen von Genossenschaftsbanken, im Sparkassenlager als auch bei den Privatbanken nehmen tendenziell zu.^[35]

Die Verschmelzung des Versicherungsunternehmens Allianz mit der Dresdner Bank, der Zusammenschluss von HypoVereinsbank mit Unicreditio oder der Verkauf der Bausparkasse BHW an die Postbank sind mehr als Vorboten einer Konsolidierungsphase auf dem deutschen Bankenmarkt.^[36] Der aktuellen Presse [Stand 13.06.2006] ist zu entnehmen, dass derzeit fünf Bieter an einer Übernahme der 98 Filialen der Norisbank interessiert sind.^[37]

Die West LB kooperiert über die im April diesen Jahres erworbene ABC Privatkunden Bank mit dem „Bonuspunkteprogramm Paypack“ und hat hierüber Zugang zu über 30 Millionen Mitgliedern, die zukünftig mit Geld-, Kredit- und Bankkarten der West LB ausgestattet werden sollen.^[38]

Die etablierten Marktteilnehmer bekommen große Konkurrenz durch die auf den Markt drängenden Anbieter, so dass das Geschäft mit privaten Kunden sich zu einem massiven Verdrängungswettbewerb entwickelt hat.

Die neue herausfordernde Wettbewerbssituation versetzt die Institute in die zwingende Lage, ihre strategische Positionierung zu überdenken und ihre Marktbearbeitungsaktivitäten zu überprüfen, um nachhaltig wettbewerbs- und überlebensfähig zu bleiben.

Aus Sicht des Autors wird das stetige Streben nach Chancen, um zusätzliche oder gar neue Marktpotentiale den permanenten Veränderungs- und Anpassungsprozess im Bankenbereich am Laufen halten. Nur so können die Kreditinstitute sicher stellen, dass sie beim Rennen um eine bestmögliche Wettbewerbsposition Schritt halten können.

Die aufgezeigten Entwicklungen in der Finanzbranche führen im Ergebnis umso stärker zu der Notwendigkeit, eine klare zukunftsweisende Wettbewerbsstrategie verfolgen zu müssen.^[39] Die Formulierung und Ausarbeitung einer schlüssigen Strategie ist essentiell, um langfristig in dem diskontinuierlichen Markt mit ständig wechselnden Rahmenparametern wettbewerbsfähig zu bleiben.

Darüber hinaus verhilft eine klare strategische Ausrichtung den Shareholder Value^[40] eines Instituts zu steigern, denn dies ist die Grundvoraussetzung für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.

Nicht nur private Banken, auch Genossenschaftsbanken und Institute des Sparkassensektors agieren mehr und mehr im Sinne des Shareholder Value Konzepts.^[41]

1.2 Herausforderungen in der heutigen Banksteuerung – Gründe für eine Balanced Scorecard

Im vorangegangenen Kapitel wurde deutlich, wie wichtig die Erstellung einer konsistenten Strategie für ein Unternehmen ist. Hierbei darf es jedoch nicht bleiben:

Von gleicher Bedeutsamkeit und als nächste Schritte nach dem Strategieentwurf müssen die Strategiekommunikation sowie die Umsetzung in das operative Tagesgeschäft konsequenterweise folgen.

Betrachtet man die Diskontinuität des Marktes muss ebenfalls eine ständige Anpassung der Strategie an die dynamischen Rahmenbedingungen erfolgen.

Hierzu ist ein flexibles Steuerungssystem notwendig. Traditionelle Steuerungssysteme welche beispielsweise auf Finanzkennziffern beruhen, können diese erforderliche Flexibilität nicht ausreichend darstellen.^[42]

Zusammenfassend gilt, dass die klassischen Kennzahlensysteme^[43] das Management unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen nicht mehr ausreichend unterstützen. Die Hauptnachteile der traditionellen Systeme gestalten sich wie folgt:^[44]

- Defizite im Zeitbezug, da nur Ergebnisse historischer Daten dargestellt werden
- Defizite in ihrer Ausrichtung, da die Steuerungssysteme häufig nur auf interne Anspruchsgruppen fokussiert sind
- Defizite im Aggregationsgrad: Relevante Ebenen wie Mitarbeiter und Prozesse werden häufig nicht berücksichtigt
- Konzentration auf Finanzkennzahlen, welche eher der kurzfristigen Steuerung dienen
- Weitere Dimensionen wie Kunden- und Marktdaten finden keine Berücksichtigung
- Steuerungskonzepte, die auf rein bilanziellen Kennzahlen basieren, fehlt der direkte inhaltliche Bezug zur Unternehmensstrategie
- Traditionelle Systeme mit Fokus auf Finanzen fördern eher die Tendenz beim Management zur Kostenreduktion, als zu stetigen Verbesserungsvorschlägen.

Hinzu kommt die Tatsache, dass allein über Finanzkennzahlen keine Aussage darüber getroffen werden kann, welche Haupttreiber für die Unternehmensentwicklung verantwortlich sind und welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.^[45]

Eine grundsätzliche Aussage über den Erfolg der Unternehmensstrategie lässt sich aufgrund der fehlenden Verbindung von Finanzkennzahlen zur Unternehmensstrategie ebenfalls nicht herleiten.^[46]

Über die Kritik an den traditionellen Kennzahlen- und Steuerungssystemen hinaus, besteht ein zweites Problemfeld in der heutigen Unternehmenssteuerung.

Bei einem Großteil von Unternehmen findet man weitreichende Divergenzen zwischen der Unternehmensstrategie und der operativen Umsetzung und Steuerung.

Es existieren zahlreiche Studien und Untersuchungen, die dies belegen:

- Eine Studie unter Leitung von Mintzberg aus dem Jahre 1993, welche später im Fortune Magazine veröffentlicht wurde, zeigt, dass in weniger als 10% der untersuchten Unternehmen die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt werden konnte.^[47]
- Eine weitere Untersuchung der Consulting Firma Renaissance Worldwide unter Führung von Norton brachte zum Vorschein, dass in den Vereinigten Staaten gerade einmal 71% und in Großbritannien 59% des Topmanagements die Vision des eigenen Unternehmens verstanden haben. Beim mittleren Management lag dieser Wert in beiden Staaten unterhalb der Marke von 10%. Bei rund zwei Drittel aller befragten Unternehmen ergab die Befragung, dass kein oder nur ein schwacher Zusammenhang zwischen langfristiger Planung und kurzfristiger Budgetierung vorliegen würde.^[48]
- 1998 hat das CFO-Magazine eine Leserbefragung veröffentlicht, welche weitere signifikante Probleme aufzeigte: 57% der befragten Leser gaben an, dass ihr Unternehmen über keine klare Strategie verfüge. Mehr als 50% der Leser waren der Ansicht, dass eine klare Konnektivität zwischen operativer Steuerung und Strategie fehle. Jeder dritte Befragte war der Meinung, dass in seinem Unternehmen klare eindeutige Leistungskennziffern fehlten.^[49]

Auch aktuelle Studien für den deutschen Bankenmarkt zeigen, dass häufig widersprüchliche Strategiekonzepte vorliegen^[50] oder Inkonsistenzen bei der Strategieimplementierung auftreten. Die größten Problemfelder sind hierbei:^[51]

- Verbesserung der Klarheit von Strategie und Vision
- Konsequente Umsetzung der Strategie
- Stärkere Förderung der Vertriebskultur
- Verbesserung der Anreizgestaltung durch variable Vergütungsbestände.

Die beiden Kernaussagen zum deutschen Retailbankingmarkt lauten „die Banken verfolgen ihre Strategien nicht nachhaltig genug“ und „Vision und Strategie der deutschen Retailbanken sind nicht ausreichend klar und zuwenig auf den Vertrieb ausgerichtet.“

In der Quintessenz fehle häufig eine feste Institution und Methodik, welche eine klare Verbindung zwischen den strategischen Überlegungen und der operativen Umsetzung gewährleistet.

Die eingangs geschilderte Marktsituation sowie die aufgezeigten Defizite der traditionellen Banksteuerungsinstrumente führen zu einer eindeutigen Erkenntnis:

Um den Herausforderungen des Marktes bestehen zu können, wird ein ganzheitliches Managemenkonzept benötigt^[52], welches

- das unternehmerische Handeln mit der Vision und Strategie des Unternehmens verknüpft
- sämtliche Interessensgruppen des Unternehmens integriert und zugleich als Basis
- einer lernenden Organisation fungieren kann
- darüber hinaus wird ein Modell forciert, welches finanzielle Größen mit dahinter liegenden Ursachen in Verbindung setzt sowie
- harte und weiche Faktoren miteinander verknüpft.

Im folgenden Kapitel wird die Balanced Scorecard vorgestellt, die oben aufgezählte Anforderungen erfüllt und damit Unternehmen zu größerer Wettbewerbsfähigkeit durch Strategieorientierung verhilft.

2 Die Balanced Scorecard

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard (kurz: BSC) basiert auf der Arbeit von David Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Institute (Forschungseinrichtung der KPMG) mit Robert Kaplan, welche 1990 in Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmensvertretern eine Studie zum Thema Performance Measurement durchführten.^[53]

Die Studie mündete im BSC-Ansatz, welcher 1992 erstmals im Harvard Business Review der Öffentlichkeit vorgestellt wurde.^[54]

Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem aus finanziellen und nicht-finanziellen Größen, das die verschiedenen Dimensionen (Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung) eines Unternehmens gleichberechtigt nebeneinander stellen soll.
Durch die Balanced Scorecard sollen alle Mitarbeiter und Führungskräfte motiviert und in die Lage versetzt werden, die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.“^[55]

Insbesondere vier Argumente haben sich als Hauptfaktoren herauskristallisiert, die für die Einführung einer BSC als Steuerungsinstrument in einem Unternehmens sprechen:^[56]

- Eine verbesserte Performance-Messung und Identifikation der Leistungstreiber
- Klarheit über Strategie durch Top-Down-Planung
- Kommunikation der Strategie in die Organisation hinein
- Strategisches Feedback und eine Lernende Organisation.^[57]

Kaplan und Norton vergleichen hierbei die BSC mit dem Cockpit eine Flugzeugs, denn der Manager (Pilot) verfügt auf einem Blick über alle notwendigen Instrumente und Informationen zur Steuerung des Unternehmens.^[58]

Zur Erreichung der beschriebenen Ziele und Generierung der beschriebenen Vorteile mit Hilfe einer BSC gibt es einen klaren methodischen Aufbau.

Im ersten Schritt legt das Unternehmen eine schlüssige Strategie fest. Aus dieser abgeleitet resultieren zwei Fragen:^[59]

1. Welches sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Unternehmens?
2. Anhand welcher Kennzahlen können diese messbar gemacht werden?

Wichtig ist hierbei, dass es sich bei den Kennzahlen der BSC um strategische Kennzahlen handelt^[60], welche vor allem als Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienlich sind. Im Fokus der BSC steht dabei der mehrdimensionale Einsatz von strategischen Kennzahlen -also nicht nur reine Finanzkennzahlen- so dass folglich die ganzheitliche Messbarkeit der unternehmerischen Leistung und Leistungspotentiale sichergestellt ist.^[61] Zusätzlich wird durch den mehrdimensionalen Aufbau der BSC gewährleistet, dass die Faktoren, die zur Umsetzung der Strategie wichtig sind, messbar werden.^[62] Die Bedeutsamkeit der Kennzahlen wird im folgenden Kapitel im Detail dargestellt. Die deutsche Übersetzung für Balanced Scorecard bedeutet etwa „ausgewogener Berichtsbogen“^[63] und spiegelt gemäß dem Urmodell nach Kaplan/Norton 1992 die vier unternehmerischen Perspektiven Finanzen, interne Geschäftsprozesse, Lernen- und Entwicklung sowie die Kundenseite wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), Seite 9

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

2.1.1 Finanzielle Perspektive

Bei der Wahl der Kennzahlen für die finanzielle Perspektive sollten monetäre Kennzahlen eingesetzt werden, welche einerseits Aussagen zur Rentabilität und andererseits zur Liquidität treffen.

Im Rahmen der unternehmerischen Gesamtstrategie^[64] – wie Wachstum, Reife oder Ernte –muss das Management darauf achten, welche Kennzahlen ausgewählt und wie diese entsprechend in der BSC gewichtet werden.

Die finanziellen Kennzahlen geben indirekt Auskunft darüber, ob die Unternehmenstrategie erfolgreich war und die eingeführten Maßnahmen Erfolg haben. Darüber hinaus dienen sie als Endziel für die Kennzahlen und Ziele der anderen Perspektiven^[65].

Im Ergebnis nutzt beispielsweise eine verbesserte Kundenzufriedenheit dem Unternehmen nur dann, wenn sie sich in finanziell messbaren Erfolg niederschlägt.

2.1.2 Kundenperspektive

In dieser Perspektive werden die Zielkunden und Märkte identifiziert. Es erfolgt die Definition von Kundenanforderungen und einer Kundenstruktur. Mit den festgelegten Parametern sollen die finanziellen Ziele erreicht und die unternehmerische Vision verwirklicht werden.^[66]

Mögliche Kennzahlen geben Auskunft zum Marktanteil des Unternehmens, zur Anzahl der Kunden oder etwa zur Zufriedenheit der Kunden.^[67]

Im Ergebnis wird in der Kundenperspektive die Strategie in Bezug auf Zielkunden und
–märkte festgelegt, welche dann dem ganzen Unternehmen vermittelt werden können.^[68]

2.1.3 Interne Geschäftsprozessperspektive

Gemäß Horváth lautet die Zielsetzung dieser Dimension, die Geschäftsprozesse so zu verändern, dass die Kunden noch besser befriedigt werden.^[69]

Darüber hinaus gilt es ebenso die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen. Im Ergebnis führt der Einsatz der BSC dazu, dass bestehende Prozesse optimiert werden und die Entwicklung neuer Prozesse vorangetrieben wird.^[70] Der Prozess der Wertschöpfung wird so erweitert, dass durch die Innovationsförderungskraft der BSC auch der langfristige Aspekt der Wertschöpfung berücksichtigt wird.

Die Prozessperspektive ist von großer Bedeutung, da die Hauptfaktoren der Kundenperspektive Zeit, Qualität und Preis maßgeblich durch die internen Prozesse determiniert werden. Die genannten Faktoren fließen als Zielgrößen in die Prozessdimension ein.^[71]

2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Im Fokus der vierten Dimension steht die Aufgabe, eine Infrastruktur im Unternehmen zu schaffen, die ein stetiges Wachstum und Lernen ermöglicht, und so Wachstumspotentiale fördert, die dabei helfen die unternehmerische Vision zu verwirklichen.^[72]

Mögliche Ansatzpunkte zur Wertschöpfung in dieser Perspektive sind die Qualifizierung der Menschen im Unternehmen, das Schaffen einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, verbesserte Informationssysteme im Unternehmen und das Fördern von Innovationstätigkeit.^[73]

In einigen Lehrbüchern wird diese Dimension auch als Mitarbeiterperspektive bezeichnet.^[74]

2.2 Bedeutung der Kennzahlen:

Im Idealtypus umfasst die BSC rund 20 Kennzahlen, die die unterschiedlichen Dimensionen eines Unternehmens beschreiben.^[75]

Die Ausgewogenheit der betrachteten Perspektiven verdeutlicht, dass eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen durch die BSC angestrebt wird.

Die Balance der Scorecard entsteht durch die Verwendung von Ergebnis- und Treibergrößen, sowie internen und externen Kennzahlen.

2.2.1 Ergebnisgrößen und Treibergrößen

Aktivitäten und Strategien aus der Vergangenheit erzeugen Resultate, welche in Ergebnisgrößen ausgewiesen werden.^[76] Beispielhaft sei der Jahresüberschuss oder Marktanteil eines Unternehmens genannt. Ergebnisgrößen werden ex-Post festgestellt und aufgrund dessen als Spätindikatoren (lagging indicators) bezeichnet.^[77] Grundsätzlich sind diese Kennzahlen für die Allgemeinheit der Unternehmen einsetzbar.^[78]

Auf der anderen Seite stehen Treibergrößen.

Dieses sind unternehmenspezifische und wettbewerbsentscheidende Zielgrößen, auch als Frühindikatoren (leading indicators) bezeichnet, welche das Unternehmen bestmöglich erreichen sollte.^[79]

Diese Indikatoren offenbaren die Leistungstreiber (Performance-Driver) im Unternehmen, welche für die Erreichung der Zielwerte hauptsächlich verantwortlich sind.^[80] Die Gegenwartsorientierung resultiert aus der ständig laufenden Ermittlung der Kennzahlen aus dem Geschäftsprozess.^[81] Treibergrößen haben dabei den entscheidenden Vorteil gegenüber Ergebnisgrößen, dass diese aufgrund des zeitlichen Vorlaufs die Möglichkeit beinhalten, bei strategisch ungünstigen Entwicklungen rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.^[82]

Hierfür ist es notwendig, dass die Treibergrößen im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie stehen, denn „was man nicht messen kann, kann man nicht managen“^[83]. Mehr zu dem Thema im Kapitel 2.3 „Ursache-Wirkungsketten“.

2.2.2 Interne und externe Kennzahlen

Interne Kennzahlen dokumentieren Sachverhalte, die innerhalb des Unternehmens liegen. Dies sind vor allem die Prozesse und die zu deren Durchführung notwendigen Ressourcen.^[84] Die internen Kennzahlen werden in der BSC der Prozess- und Lern-Entwicklungsperspektive zugeordnet.

Externe Kennzahlen beziehen sich auf erfolgskritische Sachverhalte ausserhalb des Unternehmens. Insbesondere die Kunden- und Anteilseignerseite finden hier Berücksichtigung. Die Kennzahlen finden sich insbesondere in der Finanz- und Kundenperspektive wieder. Entsprechend betitelt man diese auch als externe Perspektive.^[85]

2.2.3 Die Balance der Kennzahlen

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Ausgewogenheit der Kennzahlen ein Charakteristika der BSC darstellt.^[86] Die Balance der Kennzahlen wird folglich durch einen Mix aus drei Maßnahmen erreicht:^[87]

- Eine ausgewogene Mischung aus objektiven Ergebnisgrößen und den unternehmenseigenen subjektiven Treibergrößen
- Verwendung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen
- Mix aus externen und internen Kennzahlen.

Ergebnisgrößen auf alleiniger Basis zeigen nicht auf, wie die Ziele erreicht werden. Treibergrößen hingegen verdeutlichen zwar die Leistungstreiber, spiegeln aber nicht wieder, ob diese umgesetzt sind.^[88]

Die Treibergrößen sind folglich mit dem Zeitverlauf gegenüber den Ergebnisgrößen Indikatoren des Unternehmenserfolgs, die ein möglicherweise notwendiges Anpassen der Maßnahmen rechtzeitig signalisieren.^[89]

Die nichtfinanziellen Kennzahlen ergänzen die Unternehmenssteuerung auf den übrigen Unternehmensebenen. In der Regel sind die differenzierenden Leistungstreiber keine monetären Kennzahlen; Ergebniskennzahlen hingegen sind häufig finanzielle Kennzahlen.^[90] Die Ausgewogenheit von internen und externen Kennzahlen garantiert letztlich, dass die Strategieumsetzung kunden- und marktorientiert statt findet.^[91]

Kaplan und Norton schlagen vor, vier bis sieben Kennzahlen pro Perspektive zu verwenden. Da die BSC jedoch als Instrument zur Umsetzung einer individuellen Strategie gesehen werden muss, sind bei der Entwicklung der Phantasie keine Grenzen gesetzt.^[92] Die Menge der Kennzahlen sollte so gewählt sein, dass diese die Unternehmensstrategie optimal wiedergibt aber für eine effektive Unternehmenssteuerung nicht zu umfangreich wird.^[93]

2.2.4 Verknüpfung der Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

Wie in Abbildung 1 durch die zentrale Positionierung zu erkennen, stehen die Vision und Strategie des Unternehmens an oberster Stelle der Zielhierarchie der BSC. Durch diese werden die vier Perspektiven miteinander verbunden und in einen strategisch schlüssigen Zusammenhang gestellt. Die Ableitung der Ziele und Inhalte der BSC erfolgt aus der Vision und Strategie.^[94] Für die Ziele werden dann die Kennzahlen gesucht, welche die Strategie operationalisierbar machen.^[95] Jede Kennzahl bekommt einen Zielwert (Vorgabe) zugewiesen, sowie Maßnahmen und Initiativen zugeordnet, die zu dessen Erreichung führen sollen.^[96] Den Messgrößen (Zielwerten) kommt hierbei eine wichtige Rolle zu: Diese konkretisieren die strategischen Ziele und tragen somit direkt zur Transparenz und Kommunikation der Unternehmensstrategie bei.^[97] Über die Verknüpfung der Strategie an Kennzahlen ist eine Überprüfung des Umsetzungsgrades und eine Abweichungsanalyse gegenüber den Planwerten möglich.^[98]

Ein wichtiger Punkt bei der Zusammenführung von Kennzahlen mit der Strategie ist, dass die Auswahl von Messgrößen durch die Personen erfolgt, die alle strategischen Ziele verstehen und ein gesamtheitliches Verständnis über Ursache und Wirkung haben.^[99] Um eine bestmögliche Umsetzung zu erreichen, kann es hilfreich sein, die Mitarbeiter beim Erstellungsprozess der BSC einzubinden, beispielsweise durch Befragungen.^[100]

2.3 Die Kausalität von Ursache und Wirkung der Steuerungsgrößen

Die Ursache-Wirkungs-Beziehung schafft die Voraussetzung für die Strategieausrichtung des Balanced Scorecards-Konzeptes. In diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff Strategie ein System von Hypothesen über Ursache und Wirkung^[101] im Sinne von Zweckbeziehungen verstanden. So wird durch die Identifikation von strategischen Stellhebeln sowie die Aufnahme von Leistungstreibern über eine vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise hinausgegangen und eine Einschätzung möglicher Wachstumspotentiale gewährt.^[102]

Durch die Verbindung der empfohlenen Perspektiven des Balanced Scorecards-Konzeptes anhand der Ursache-Wirkungs-Beziehung, wird eine Förderung der Zielerreichung sowie der Strategieorientierung erreicht. So hängt ein vorangestelltes Ziel einer Perspektive von den Variablen der vorangegangenen Perspektiven (positiv oder negativ) ab.^[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Phadnis, S. (2002), S.4

in Anlehnung an Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001), S.92

Abbildung 2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer Balanced Scorecard – dargestellt anhand einer Strategy Map

Der Kausalzusammenhang lässt sich auch als Strategielandkarte (Strategy-Map) darstellen, der in vorheriger beispielhafter Abbildung wie folgt zu verstehen ist:

Um Wachstum zu verzeichnen und Gewinne zu erwirtschaften (Steigerung des RoCE in xx%), müssen Unternehmen ihre Leistungen am Markt absetzen und die Kunden bereit sein, diese Leistungen abzunehmen. Das gelingt nur mit Produkten, die den Anforderungen sowie den Wünschen der Kunden entsprechen. Diese Leistungen können nur mit gut ausgebildeten sowie motivierten Mitarbeitern erbracht werden, welche die internen Prozesse beherrschen und die Kunden schnell und effizient bedienen. Dieser -im Beispiel vereinfacht dargestellte- Kausalzusammenhang ist ein neues Element, dass in den traditionell-klassischen Steuerungsinstrumenten so nicht zu finden ist. Weiter helfen die Ursache-Wirkungsketten die zeitliche Verzögerung zwischen Ursache und Wirkung abzubilden. Horváth empfiehlt die überschaulich verständliche Darstellungsform der „Strategy Map“ zu nutzen.^[104] Hierdurch soll erreicht werden, dass die Abhängigkeit der Kennzahlen innerhalb einer Perspektive genauso wie die Abhängigkeit von Kennzahlen verschiedener Perspektiven verdeutlicht wird.^[105]

Die Herstellung von Ursache- und Wirkungs-Zusammenhängen in Verbindung mit dem Einsatz von Leistungstreibern bietet dem Führungssystem die Möglichkeit, die gesamte Organisation auf die unternehmerischen strategischen Ziele hin zu steuern. Die Kennzahlen erlauben dabei Aussage darüber, in welchen Bereichen Änderungen zielorientiert vorgenommen werden müssen. Denn durch oben beschriebene Mischung aus leading und lagging Indikatoren ist ermittelbar, wie das Ergebnis zustande kommt und welche Maßnahmen erforderlich sind.^[106]

Am Ende der Ursache-Wirkungsketten sollten stets Finanzkennzahlen stehen, die als Fokus für die anderen Perspektiven dienen.^[107] Vor diesem Hintergrund kann die BSC auch dabei helfen, das häufig auf Vorbehalte stoßende Sharholder Value Konzept umzusetzen, da durch die Ursache-Wirkungsketten deutlich wird, dass ein nachhaltiger finanzieller Unternehmenserfolg nur balanciert über ein erfolgreiches Wachstum von Mitarbeitern, Kunden und Prozessen im Einklang möglich ist.^[108]

3 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

3.1 Überführung der Balanced Scorecard von einem operativen zu einem strategischen Steuerungsinstrument

Im vorherigen Kapitel wurde die BSC als operatives, gesamtheitliches Steuerungsinstrument eingeführt. Im folgenden wird die BSC als Medium vorgestellt, welches die Unternehmen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie in die operative Steuerung unterstützt und somit hilft, die strategischen Ziele zu realisieren. In ihrem Artikel „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“^[109] im Harvard Business Review von 1996 gehen Kaplan/ Norton auf die beschriebene Problematik ein und benennen zugleich die Hauptursachen für die Divergenz zwischen Strategie und Steuerung.^[110]

- Visionen und Strategien sind nicht mehr umsetzbar
- Es existiert keine Verknüpfung der Strategien mit den Zielvorgaben
- Eine Verbindung zwischen Strategie und der Ressourcenallokation liegt nicht vor
- Unzureichendes, lediglich operationales Feedback.

Nachfolgende Abbildung visualisiert die Kluft zwischen Strategie und unternehmerischer Praxis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S.11

Abbildung 3: Die Kluft zwischen Strategie und Praxis

Kaplan und Norton^[111] schildern, dass einige innovative Unternehmen die BSC selbständig zu einem strategischen Managementsystem weiterentwickelt haben.

Dabei wurde die BSC nicht mehr einzig als Leistungsmessungsinstrument eingesetzt, sondern vielmehr um die Unternehmensstrategien und Visionen dezidierter zu verfolgen und greifbarer operationalisierbar zu gestalten.

Die BSC kann in einem vierstufigen Handlungsrahmen als strategisches Managementsystem eingesetzt werden (siehe S.21, Abbildung 4), um den Prozess der Strategieimplementierung zu unterstützen:

Als notwendige Bedingung und Voraussetzung für das erfolgreiche Designen der BSC zu einem strategischen Managementsystem ist die Herleitung der Kennzahlen aus einem Top-Down-Prozess notwendig.^[112]

Die BSC greift somit die Missstände der Translation von Unternehmensstrategie und Vision in die operative Tätigkeiten auf, was auch das entscheidend Neue an diesem Ansatz war.

In der heutigen Fachliteratur werden derartige Konzepte, bei denen nicht mehr nur die reine Leistungsmessung im Vordergrund steht, häufig auch als Performance Management/Measurement Ansätze bezeichnet.^[113]

In Anlehnung an Kaplan/ Norton zeigt nachfolgende Abbildung als Gesamtbild den vierstufigen Handlungsrahmen der BSC als strategisches Managementsystem. Die vier Prozessschritte werden im folgenden dezidiert dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996), S.77

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

3.2 Klärung und Übersetzung der Vision und Strategie

Die erste maßgebliche Bedingung für das erfolgreiche Einsetzen der BSC als strategisches Managementsystem besteht darin, dass das Top-Management des Unternehmens eine klare, einheitliche strategische Ausrichtung festlegt.^[114] Wichtig ist hierbei, dass bei der Formulierung der strategischen Ziele „eine Sprache“ gesprochen wird, denn im Gegensatz zum Begriff Eigenkapitalrendite, kann es im allgemeinen Sprachgebrauch zu einer unterschiedlichen Begriffsinterpretation beispielsweise von Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterpotential kommen.

Für diesen ersten sehr bedeutsamen Schritt der Strategiefindung und Konsensbildung im Management ist es wichtig, aufgabenübergreifende Teams zu bilden, da auf diese Weise ein umfassendes Bild des Unternehmens vermittelt werden kann.^[115] Für die einzelnen Perspektiven werden die wichtigsten strategischen Initiativen in Kennzahlen übersetzt. Hierbei werden individuelle Ursache-Wirkungsketten berücksichtigt, so dass jedem Mitarbeiter klar werden sollte, wie die in seinem Verantwortungsbereich stehenden Erfolgstreiber zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen und mit den Treibern der anderen Abteilungen im Zusammenspiel stehen.

Zuerst werden die Kennzahlen für die Finanz- und Kundenperspektive geklärt; hieraus werden dann die Messgrössen für die Prozess-, die Lern- und Entwicklungsperspektive abgeleitet.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand: Stehen die Finanz- und Kundenziele fest, wird deutlich welche Prozesse und Ressourcen hierzu benötigt werden.^[116]

Ergo startet der strategische Managementprozess als Teamaufgabe des Topmanagements, um die Strategie in Form spezifizierter strategischer Ziele auszudrücken.^[117] Ein weiterer Vorteil dieser Vorgehensweise wird offensichtlich: Durch die Teambildung und Gruppenaufgabe sind alle wichtigen Ressorts in die Strategiefindung involviert, so dass jeder Unternehmensbereich seinen Beitrag leisten kann und muss.^[118]

Als zusätzliche Stütze für den Strategiefindungsprozess können externe Berater hinzugezogen werden, einerseits um die Rolle des unabhängigen Dritten einzunehmen und andererseits um den Managementprozess vorzubereiten und zu moderieren; den reibungslosen Ablauf sicherzustellen.^[119]

3.3 Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen

Bereits der erste Schritt, eine zukunftsorientierte, nachhaltig Erfolg versprechende Strategie zu finden und dann in den BSC-Prozess einzubinden, ist eine herausfordernde Aufgabe für das Top-Management eines jeden Unternehmens.

Mindestens genauso schwierig und bedeutsam ist es, die Belegschaft im Unternehmen von der Strategie und deren Umsetzung zu überzeugen.^[120]

Die formulierte Strategie und die genauen Ziele der Balanced Scorecard müssen in das Unternehmen hinein kommuniziert und durch die internen Medien verbreitet werden, um die gewünschte, einheitliche strategische Ausrichtung zu erreichen. Ziel muss es hierbei sein, dass jeder Mitarbeiter die langfristigen Ziele und Strategien versteht.^[121]

Gibt es in einem Unternehmen mehrere unterschiedliche Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen strategischen Vorgaben und Zielen, so müssen diese stringenterweise unabhängig voneinander kommuniziert werden, und jeder Bereich erstellt seine eigene BSC.

Idealerweise sollte die Kommunikation der BSC Ziele und Maßnahmen in das Unternehmen hinein auf drei Wegen erfolgen:^[122]

- Kommunikations- und Schulungsprogramme
- Zielbildungsprogramme und das Treffen von Zielvereinbarungen
- Verknüpfung mit dem Anreizsystem

Die Kommunikations- und Schulungsprogramme helfen den Mitarbeitern die Strategie zu verstehen und die zur Umsetzung notwendigen Vorgehensweisen zu lernen. Neben dem Kick-Off, um das Instrument der BSC vorzustellen, sollten die Mitarbeiter im regelmäßigen Turnus über den aktuellen Status und die Zielerreichung informiert werden. Darüber hinaus sollte das Informationsprogramm durch aktives Feedback der Mitarbeiter unterstützt und begleitet werden.

Im nächsten Schritt werden die vereinbarten Globalziele auf die nächsten Ebenen (Abteilungen, Teams, Mitarbeiter) heruntergebrochen.^[123] Zusätzlich können die vereinbarten Ziele mit monetären Anreizen oder anderen Incentives verknüpft werden.^[124]

3.4 Die Planung und Zielfestlegung – Definition strategischer Initiativen

Im dritten Teilschritt werden die Vorgaben der BSC mit dem Planungs- und Budgetierungssystem verknüpft. Die Planungsprozesse müssen schlüssig auf die Unternehmensstrategie abgestellt sein, so dass sich die strategische Ausrichtung auch hierin widerspiegelt. In Schritt zwei wurden die personellen Ressourcen mit der Strategie in Einklang gebracht, in diesem Schritt werden nun auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Strategie abgestimmt.

Kaplan und Norton sehen vor^[125], dass im Planungsprozess ambitionierte Ziele formuliert werden. Diese sollten gerade so hoch gesteckt sein, dass die Mitarbeiter hierfür gleichermaßen Akzeptanz und Engagement aufbringen, und somit die wichtigen Ergebniszahlen erreicht werden.

Idealerweise sieht die BSC einen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren vor. Der Planungs- und Zielsetzungsprozess sollte dabei jährlich die Ressourcen in den Budgets allokieren und mit einem Drei- bis Fünfjahresplan verknüpfen.

Die Planziele für das kommende Jahr stellen somit Kontrollwerte der vereinbarten BSC Ziele dar; die strategischen Zielvorgaben gehen folglich in die operative Planung ein.^[126]

Im nächsten Schritt sind die strategischen Initiativen festzulegen, welche das Erreichen der Ziele manifestieren sollen. Dazu werden die notwendigen Ressourcen ermittelt, das Budget verhandelt und bereitgestellt, sowie die Verantwortungsträger und der Zeitplan festgelegt.^[127] Sofern ein Gap zwischen aktueller Leistung und den ambitionierten Zielen existiert, wird hierin der Handlungsbedarf sichtbar. Für die Strategie irrelevante Aktivitäten werden so reduziert oder gar beendet.^[128]

Bei der Umsetzung der Initiativen obliegt dem Management eine weitere wichtige Aufgabe:

Über das Vorführen von „best-practice“ Erfahrungen können Synergien im Gesamtunternehmen erzeugt werden.^[129] Weiter können diese Erfahrungen als Grundlage für ein unternehmensinternes Benchmarking^[130] dienen, wodurch die Prozesse und Leistungen im Unternehmen zusätzlich verbessert werden können.^[131]

Zusammenfassend gilt für den dritten Schritt:

Die Konnektivität der Planung und Budgetierung mit der Strategie in einem Unternehmen ist entscheidend, damit diese in die Praxis umgesetzt werden kann. Nur so werden die notwendigen Ressourcen optimal eingesetzt, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen.

3.5 Strategisches Feedback und Lernen

Aufbauend auf den ersten drei Schritten, welche der Strategieformulierung und Umsetzung dienen, ist es notwendig im vierten und letzten Schritt einen Prozess des Feedbacks zu entwickeln, durch den die Strategie überwacht und -wenn notwendig- angepasst werden kann.

Diese Phase gilt als die innovativste des strategischen Managementsystems, da hierdurch das Fundament einer lernenden Organisation geschaffen wird.^[132]

Der Kreis der Strategieimplementierung schließt sich an dieser Stelle, so dass die Erkenntnisse des strategischen Feedbacks und Lernens in der Visions- und Strategiefindungsphase münden. Somit werden die Ziele aus den verschiedenen Perspektiven überarbeitet, erneuert oder ersetzt. Im Ergebnis werden die Key-Performance-Driver für die nächsten Perioden mit den aktuellsten Informationen abgestimmt.^[133]

Das strategische Feedback-System sollte dabei folgende Funktionen erfüllen:^[134]

- Rückmeldung über die verfolgte Strategie
- Überprüfung der Hypothesen, auf denen die aktuelle Strategie basiert
- Überwachung der Umsetzungsaktivitäten
- Und die Möglichkeit von Anpassungen oder grundlegenden Änderungen.

Das strategische Feedbacksystem ermöglicht über dies einen doppelten Rückkopplungsprozess im Sinne des von Argyris geprägten Begriffs des Double-Loop-Learnings.^[135]

Ein einfacher Rückkopplungsprozess (Single-Loop) führt einzig zu dem Versuch, durch immer neue Wege und Initiativen die ursprünglichen Planwerte zu erreichen. Durch den Double-Loop Effekt erhält das Management Feedback zur Strategie, wodurch diese von Grund auf überprüft und falls notwendig adjustiert werden kann.

Es könnten sich beispielsweise neue günstige Maßnahmen ergeben, die zum Zeitpunkt der ursprünglichen Strategieformulierung noch nicht vorhersehbar oder möglich waren, oder aber das Unternehmen operiert in einem dynamischen Markt und die Bedingungen haben sich drastisch geändert. Um auch diese Chancen zu nutzen, sollten Unternehmen Ressourcen bereitstellen, mit denen die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen kontinuierlich beobachtet und angepasst werden können.

Für den Prozess des Double-Loop Learnings sind die Führungskräfte eines Unternehmens unabdingbar. So sollten diese ihre Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge an das Top-Management weitergeben, wodurch ein permanenter Verbesserungsprozess entstehen würde. Erwiesenermaßen kommen gerade neue Ideen und Innovationen aus den unteren Hierarchiestufen des Managements.^[136]

[...]

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^[1] „Die ganze Finanzbranche steckt in einer tiefen Krise.“ Brost, M./Hauch-Fleck, M.-L. (2002).

^[2] Vgl. Capital – Spezial Banken (2006), S.56 ff.

^[3] Zu den Defiziten der traditionellen Steuerungsinstrumente vgl. Kapitel 1.2.

^[4] Das Phänomen der diskontinuierlichen Entwicklung kann anhand eines Bündels charakteristischer Merkmale beschrieben werden, zu denen auch die erhöhte Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Handlungsumfelds gehört. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 5; Diederichs, M. (2004), S. 7, jeweils m.w.N.

^[5] Vgl. zum Folgenden: Capital – Spezial Banken (2006), S.56ff.

^[6] Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank, HVB und Postbank haben innerhalb von 5 Jahren 52.000 Stellen im Vertrieb abgebaut. Vgl. Capital – Spezial Banken (2006).

^[7] Vgl. Ebenda.

^[8] Vgl. Köppen, J. von (2002), S.429 ff.

^[9] Meyer, C. (2000), S.30.

^[10] Während der Komplexitätsgrad durch Anzahl und Verschiedenheit entscheidungsrelevanter Faktoren determiniert wird, ergibt sich die Dynamik des Umfelds aus Häufigkeit, Stärke und Regularität von Faktoränderungen. Vgl. Buchner, H./Krause, S./Weigand, A. (1998), S. 452.

^[11] Vgl. Köppen, J. von (2002), S.431.

^[12] Vgl. Weber, M. (2004), S. 398.

^[13] Vgl. ING DiBa (2005), S.11.

^[14] Vgl. Hypovereinsbank (2006), Homepage.

^[15] Unter Non-und Nearbanks werden Finanzvertriebe und/oder Zahlungsdienstleister verstanden. Vgl. Wikipedia (2006).

^[16] Vgl. Daimler-Chrysler Bank (2006), Homepage.

^[17] Vgl. Tchibo (2006), Homepage.

^[18] Vgl. Forium – Kreditkarten News (2006).

^[19] Vgl. Köppen, J. von (2002), S. 438.

^[20] Vgl. Deutsche Bank Research (2006), S.7-11.

^[21] Vgl. bank und markt + Technik (2006), S.38.

^[22] Vgl. Grote, M. (2000), S. 13 f.

^[23] Vgl. zum folgenden Deloitte (2006); Es wurden 26 internationale Großbanken, 1000 Privatkunden und 4.600 Mitarbeiter befragt.

^[24] Vgl. Grote, M. (2000), S. 15-18.

^[25] Vgl. Deutsche Bank Research (2006), S.3.

^[26] Vgl. Europäische Kommisssion (2003), Eurobarometer, Mai 2003.

^[27] Vgl. Capital – Spezial Banken (2006), S.56ff.

^[28] Vgl. Deutsche Bank Research (2006), S.4.

^[29] Swoboda, U., (2001), S.13 ff.

^[30] Bei Finanzierungen am Point of Sale (POS) bietet ein Hersteller oder Händler seinen Kunden im Rahmen des Vertriebes seiner Produkte und Leistungen die passende Finanzierung an. Der Kunde bekommt die Finanzierung direkt am Ort des Warenübergangs und muss nicht mehr zusätzlich für die Aufnahme eines Konsumentenkredits eine Bankfiliale aufsuchen. Vgl. BestKnows Finanzlexikon (2006).

^[31] Vgl. Deloitte (2006), S.3.

^[32] Vgl. zeb/rolfes.schierenbeck associates (2006), S.7.

^[33] Vgl. Deutsche Bank Research – Statistik (2006a,b).

^[34] Vgl. Meyer, C./Köhle, I. (2000), S. 7.

^[35] Vgl. Bundesbank, Monatsberichte 1997, 2004 und 2005; Die Berichte über die Ertragslage der Kreditinstitute in Deutschland zeigen, dass die Anzahl der Kreditinstitute sich aufgrund von Fusionen reduziert hat.

^[36] Vgl. Postbank (2006), Dresdner Bank (2006), Hypovereinsbank (2006).

^[37] Vgl. Handelsblatt vom 13.06.2006, S.14.

^[38] Vgl. Capital – Spezial Banken (2006), S.56ff.

^[39] Wiedemann, A./ Kaninke, M. (2002), S.2.

^[40] Shareholder Value ist ein Managementkonzept, das dauerhafte Wertsteigerungen des Unternehmens in den Mittelpunkt strategischer und operativer Entscheidungen stellt. Kerngedanke ist, dass nur Renditen, die über den Eigenkapitalkosten liegen, Wert für die Aktionäre schaffen. Vgl. Deutsche Bank (2004), Jahresbericht 2003.

^[41] Wißmann, R. (2001), S.146.

^[42] Vgl. Horváth, P. (2002), S. 129.

^[43] Unter klassischen Kennzahlensystemen werden beispielsweise das Du-Pont Kennzahlensystem, das ZVEI- und das RL-Kennzahlensystem verstanden, deren Fokus vor allem auf Finanzkennzahlen liegt. Vgl. Krause, H. (2003), S. 3ff.

^[44] Vgl. Horváth, P. (2002), S.155.

^[45] Vgl. Sure, M./Thiel, R. (1999), S. 54.

^[46] Vgl. Wiedemann, A./Kaninke, M. (2002) , S. 2.

^[47] Vgl. Mintzberg, H., (1995).

^[48] Vgl. Kaplan, R.S. /Norton, D.P. (1997), S.123.

^[49] Vgl. Lazere (1998), CFO= Chief Financial Officer.

^[50] Vgl. Wegener, S. (2002), S.6.

^[51] Vgl. zum Folgenden: Mercer Management Consulting (2003), S. 10.

^[52] Vgl. Gaiser, B./Stadelmann, T. (2001), S. 235.

^[53] Vgl. Hoffecker, J./ Goldenberg, C. (1994), S.6 f.

^[54] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(1992), S. 71-79.

^[55] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.7 ff..

^[56] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992), S.71 ff, Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997) S.35 ff.

^[57] Vgl. de Geus, A. (1997), S. 49 ff.

^[58] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(1997), S.1 ff.

^[59] Vgl. Guldin, A.(1997), S.293.

^[60] Zur Abgrenzung von strategischen versus diagnostischen Kennzahlen vgl. Simons, R. (1995), Kapitel 4.

^[61] Vgl. Klingenbiel, N. (2001), S.67.

^[62] Vgl. Pietsch, T./ Memmler, T. (2003), S.34.

^[63] Vgl. Horváth, P. (1994), S.581.

^[64] Vgl. Horváth, P. (2004), S.47.

^[65] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.46.

^[66] Vgl. Morganski, B.(2003), S.52.

^[67] Vgl. Horváth, P. (2004), S.45.

^[68] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.63.

^[69] Vgl. Horváth, P. (2004), S.46.

^[70] Vgl. Schmidt, J. (2003), S.106, Vgl. Ehrmann, H. (2003), S.35.

^[71] Vgl. Jöhnk T./ Zimmermann G. (2001), S.22.

^[72] Vgl. Kaplan R.S./Norton, D.P. (1997), S.27.

^[73] Ebenda, S.27 ff.

^[74] Vgl. Friedag H./ Schmidt W. (1999), S.163 ff.

^[75] Vgl. Butler, A./Letza, S.R./Neale, B. (1997), S.247ff.

^[76] Vgl. Kaufmann, L. 1997, S. 424.

^[77] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.30, S.144.

^[78] Vgl. Wißmann, R. (2001), S. 119.

^[79] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S.30, S. 144.

^[80] Vgl. Müller, A. (2000), S. 75.

^[81] Vgl. Pietsch, T./Memmler, T. (2003), S.35.

^[82] Vgl. Kaufmann, L.(1997), S.424.

^[83] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.20.

^[84] Vgl. Schmidt, J. (2003), S.93.

^[85] Vgl. Weisener, G. (2003), S.67.

^[86] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.10.

^[87] Vgl. Schmidt, J. (2003), S.90.

^[88] Vgl. Wißmann, R.(2001), S.120.

^[89] Vgl. Schmidt (2003), S.90.

^[90] Vgl. zum folgenden Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.28 ff.

^[91] Vgl. Schmidt, J. (2003), S.93, Vgl. Morganski, B.(2003), S.25.

^[92] Vgl. Hensberg, C. (2004), S.249.

^[93] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.156 ff.

^[94] Vgl. Töpfer , A. (2002), S.140.

^[95] Vgl. Wißmann, R.(2001), S.115.

^[96] Vgl. Schedl, C. (2002), S.17.

^[97] Vgl. Hensberg, C. (2004), S.249.

^[98] Vgl. Pietsch, T. / Memmler, T. (2003), S.35.

^[99] Vgl. Morganski, B. (2003), S.133.

^[100] Vgl. Hensberg,C (2004), S.250.

^[101] Schmidt, G.(2003), S.88.

^[102] Vgl. Morganski, B. (2003), S.143.

^[103] Vgl. Horváth, P.(2004), S.60 ff.

^[104] Ebenda, S.60.

^[105] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.28.

^[106] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.30.

^[107] Vgl. Schedl, C. (2002), S.29.

^[108] Vgl. Wiedemann, A./ Kaninke, M. (2002), S.19.

^[109] Das strategische Management hat grundsätzlich die Frage zu beantworten, wie der Bestand und Erfolg eines Unternehmens dauerhaft gesichert werden kann. (Vgl. Jöhnk, T./Zimmermann, G. (2001), S.30). Zu den Hauptaufgaben gehören die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien.

Die rechtzeitige Planung und die Überlegung , welche Ziele mit Maßnahmen erreicht werden sollen, sind für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar. (Vgl. Camphausen, B.(2003), S.4). Das strategische Management umfasst daher vier Hauptaufgabenfelder:

- Entscheidungen, welche die grundsätzliche Unternehmensentwicklung bestimmen oder maßgeblich beeinflussen
- Entscheidungen, welche versuchen den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, indem die interne und externe Ausrichtung festgelegt wird
- Schaffung von Erfolgspotentialen, welche Chancen für zukünftige Erfolge darstellen
- Betrachtung des Unternehmens aus übergreifender Perspektive

^[110] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.184 ff.

^[111] Vgl. zum Folgenden Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 75 ff.

^[112] Ebenda, S.11.

^[113] Vgl. Klingebiel, N. (1998), S. 1-15, Vgl. Brunner, J./Sprich, O. (1998), S. 33 ff.

^[114] Jöhnk, T./ Zimmermann, G. (2001), S.25.

^[115] Dusch, M./Möller, M. (1997), S.117.

^[116] Kaplan, R.S./Norton, D.P.(1997), S.11.

^[117] Ebenda, S. 42 ff.

^[118] Pietsch, T./ Memmler, T. (2003), S.45.

^[119] Vgl. Horváth, P./ Kaufmann, L. (1999), S.367.

^[120] Baumann, S. (2002) S.76.

^[121] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 13.

^[122] Vgl. zum Folgenden: Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 193.

^[123] Vgl. Schedl, C. (2002), S.32.

^[124] Dies kann bspw. durch den Management by Objectives Ansatz erfolgen, wodurch die Mitarbeiter motiviert werden, die strategische Ausrichtung des Unternehmens noch aktiver umzusetzen. Das Management by objectives, zu deutsch „Führen durch Zielvereinbarung“, ist ein Verfahren, das 1955 von Peter Drucker entwickelt wurde. Die Gesamtziele des Unternehmens werden bis auf Ebene des Mitarbeiters heruntergebrochen und die Leistung des Mitarbeiters hieran gemessen. Vgl. Wikipedia (2006a).

^[125] Kaplan/Norton (1997), S.216.

^[126] Ebenda, S.240.

^[127] Vgl. Pietsch, T. /Memmler, T. (2003), S.46ff.

^[128] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.216.

^[129] Ebenda, S.239.

^[130] Als Benchmarking bezeichnet man im Wirtschaftsleben das Vergleichen von Leistungen, Prozesse und Vor- gehensweisen zur Auffindung von Defiziten.(Vgl. Wikipedia (2006b).

^[131] Jöhnk, T. / Zimmermann, G. (2001), S.78.

^[132] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S.17.

^[133] Ebenda, S.15.

^[134] Pietsch, T./ Memmler, T. (2003), S.47.

^[135] Vgl. zum Folgenden: Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S.84.

^[136] Vgl. Simons (1995), S. 20.