Einführung einer Balanced Scorecard in die XYZ-GmbH

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Bedeutung für mittelständische Unternehmen
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Das Unternehmen XYZ – Schuhfabrik GmbH
2.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
2.2 Branchensituation
2.3 Die Unternehmensphilosophie der XYZ – Schuhfabrik GmbH
2.4 Aufbau und Organisation der XYZ – Schuhfabrik GmbH

3. Die Bedeutung des strategischen Managements
3.1 Begriffsdefinitionen
3.2 Aufgabe und Stellenwert einer Strategie
3.4 Probleme bei der Strategiefindung und Umsetzung
3.5 Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre

4. Die Balanced Scorecard – Der Weg zum Ziel?
4.1 Einführung in die Balanced Scorecard
4.2 Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard
4.3 Inhalte einer Balanced Scorecard
4.3.1 Indikatoren
4.3.2 Finanzperspektive
4.3.4 Interne Prozessperspektive
4.3.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.6 Ursache- Wirkungszusammenhängen
4.4 Zusammenfassende Übersicht
4.5 BSC als strategischer Handlungsrahmen
4.5.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
4.5.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie
4.5.3 Planung und Zielvorgaben
4.5.4 Strategisches Feedback und Lernprozess
4.6 Nutzen für das Unternehmen – Balanced Scorecard eine Bereicherung?
4.6.1 Einführungsgründe für die Balanced Scorecard
4.6.2 Erfahrungen mit der Balanced Scorecard

5. Praktische Umsetzung einer Balanced Scorecard – Lösung
5.1 Controllinginstrumente in der XYZ - Schuhfabrik GmbH
5.1.1 Allgemeines über die Controllinginstrumente
5.1.2 Budgetierung
5.1.3 Kurzfristige Erfolgsrechnung
5.1.4 Weitere Controllinginstrumente
5.2 Zusammenhänge der Balanced Scorecard mit den Controllinginstrumenten
5.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für XYZ
5.3.1 Unternehmensleitbild
5.3.2 Unternehmensziele
5.3.3 Analysephase
5.3.4 Konzeptionsphase
5.3.5 Realisierungsphase
5.3.6 Ursache- Wirkungsbeziehungen
5.4 Nutzen der Balanced Scorecard bei der strategischen Ausrichtung für die XYZ GmbH

6. Zusammenfassung der Arbeit und Ausblick

7. Anhang – Zusammenfassende Übersicht

8. Quellenangaben
Fachliteratur
Fachzeitschriften
Internet
Sonstige Quellen

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Organigramm für Geschäftsbereich

Abb. 2 : Organigramm für Geschäftsbereich

Abb. 3 : Ergebnis der SWOT – Analyse des Unternehmens XYZ

Abb. 4 : Grundaspekte der Strategieentwicklung

Abb. 5 : Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess im Überblick

Abb. 6 : Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC

Abb. 7 : Schematische Darstellung des Verhältnisses von Früh- und Spätindikatoren Abb. 8 : Ursache – Wirkungskette in der BSC

Abb. 9 : Grundmodell der BSC

Abb. 10: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten

Abb. 11: Gründe für die Einführung einer BSC

Abb. 12: Controlling – Aktivitäten – Viereck

Abb. 13: Zusammenhänge der BSC mit den Controllinginstrumenten

Abb. 14: Teilziele und kritische Erfolgsfaktoren

Abb. 15: Ziele und Indikatoren

Abb. 16: Finanzperspektive

Abb. 17: Kundenperspektive

Abb. 18: Interne Prozessperspektive

Abb. 19: Potentialperspektive

Abb. 20: Ursache- Wirkungskette einer BSC- Lösung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Es ist nicht genug zu wissen – man muss es auch anwenden;

es ist nicht genug zu wollen – man muss es auch tun“

Johann Wolfgang von Goethe

Wir alle nehmen uns immer wieder vor, die Zukunft nicht nur teilnahmslos zu erleben, sondern bei deren Gestaltung gezielt mitzuwirken. Doch nutzen wir die Chancen, die uns das Umfeld bietet? Sind wir entschlossen genug, um unsere Zukunft gezielt zu gestalten?^[1]

Mit dem Beginn des Informationszeitalters Mitte der 70er Jahre wandelte sich das Marktgeschehen und somit die Anforderungen an die Unternehmen merklich. Standen bis dahin Standardprodukte und finanzielle Aspekte im Mittelpunkt, sind nun Flexibilität und Innovationskraft das Hauptaugenmerk für die Zukunft, um strategische Wettbewerbsvorteile erreichen zu können.

Die Segmentierung von Kunden hat sich zu einer wichtigen Aufgabe entwickelt. Zum einen sollen die Stammkunden langfristig an das Unternehmen gebunden werden, zum anderen soll neues attraktives Kundenpotenzial gewonnen werden. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Produkte auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind. Die steigenden Anforderungen der Kunden an die Produkte und die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen Produkte mit hoher Qualität zu günstigen Preisen bei einer kurzen Durchlaufzeit anzubieten.

Um dies zu erreichen ist eine ganzheitliche, zielorientierte und klar formulierte Unternehmensstrategie grundlegende Prämisse.

Ferner kommen der Weiterbildung und Motivation von Mitarbeitern auf allen Ebenen immer mehr Bedeutung zu. Dadurch können die Unternehmen weitere Wettbewerbsvorteile erlangen, indem Prozesse, Qualität und Reaktionszeit optimiert werden.^[2]

Erfahrungen haben gezeigt, dass eine ausschließliche Konzentration auf die finanzielle Perspektive auf Dauer nicht zu einem nachhaltigen Erfolg führen kann. Vielmehr gilt es, eine ausgewogene Sicht auf die unternehmensbeeinflussenden Faktoren wie Kunden, Prozesse, Potenziale und Finanzen herzustellen und dabei die erforderlichen Schritte von der Vision bis zur Umsetzung optimal zu verknüpfen.

Ein in den letzten Jahren aufstrebender Ansatz, die Zukunft im Unternehmen auf allen Ebenen aktiv zu gestalten ist die BSC. Mit der BSC ist es der Unternehmensführung möglich, strategische Ziele zu formulieren, kommunizieren und die Organisationsstruktur auf das Erreichen der gesetzten Ziele hin auszurichten und die Mitarbeiter auf allen Ebenen für den Erfolg des Unternehmens zu motivieren.^[3]

Mit der BSC soll das Defizit zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung überbrückt werden. Das heißt, die Strategien sollen in konkrete, operative Maßnahmen übersetzt werden.^[4]

Im Rahmen dieser Projektarbeit soll das Konzept der BSC veranschaulicht und ihre Anwendbarkeit in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel der XYZ - Schuhfabrik GmbH vorgestellt werden.

Ziel dieser Arbeit ist herauszuarbeiten, ob die BSC ein effektives strategisches Managementinstrument für XYZ sein könnte. Katrin Fischer, Januar 2006

1.2 Bedeutung für mittelständische Unternehmen

Vor allem kleine und mittlere Unternehmen stehen modernen Management – Methoden kritisch gegenüber.

Oft lassen das Tagesgeschäft und die Anforderungen an die Führungskräfte auf operativer Ebene kaum Raum für strategische Ziele. Sind strategische Ansätze vorhanden, sind diese meistens nur im Kopf des Unternehmers verankert. Des Weiteren werden die Kosten einer Einführung und die Umsetzung von Managementkonzepten gescheut. Oftmals fehlt es der Führungsebene auch an Erfahrung und der Glauben an Existenz und Erfolg von Managementkonzepten.

Doch gerade mittelständische Unternehmen benötigen zielgerichtete und strategische Instrumente zur erfolgreichen Führung eines Unternehmens, um Visionen und Strategien entwickeln und umsetzen zu können.^[5] Durch den Einsatz der BSC werden sie gezwungen, über strategische Stoßrichtungen des Unternehmens zu diskutieren, Konsens im Management herzustellen und strategische Vorgaben festzulegen.^[6]

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Projektarbeit gliedert sich in sechs Teilbereiche. Zuerst werden die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit sowie die Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen erörtert. Im zweiten Teil wird die Peter Kaiser – Schuhfabrik GmbH vorgestellt, indem besonders auf die Unternehmungsphilosophie und auf die Kompetenzen und Schwächen eingegangen wird.

Sämtliche theoretischen Grundlagen, die bei der Einführung einer BSC bekannt sein sollten, werden im dritten Kapitel vorgestellt. Der Inhalt erstreckt sich von der Bedeutung des strategischen Managements bis hin zu den Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre.

Gegenstand des vierten Kapitels bildet die BSC als ein Meilenstein des strategischen Managements. Zu Beginn wird in die Thematik der BSC eingeführt und auf die Entstehung des Konzepts eingegangen. Daraufhin werden die vier Perspektiven der BSC und weitere Zusammenhänge dargestellt. Im Anschluss werden Gründe, die für eine Einführung der BSC sprechen und Erfahrungswerte mit dem Instrument aufgeführt.

Vorschläge für die Einführung einer BSC am Unternehmen XYZ werden im fünften Teil der Projektarbeit dargestellt. Es werden die einzelnen Controllinginstrumente der XYZ - Schuhfabrik vorgestellt und erläutert, wie man aus Strategien konkrete Ziele erarbeiten kann und diese in die Perspektiven übersetzen kann.

Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel zeigt die die wesentlichen Inhalte der Projektarbeit auf und enthält einen Ausblick.

2. Das Unternehmen XYZ – Schuhfabrik GmbH

2.1 Kurzvorstellung des Unternehmens

1838 gründete XYZ europaweit eine der ältesten Schuhfabriken, die mit seinen Ideen schnell zu einem der ersten industriellen Schuh-Fertigungsbetriebe mit internationaler Bedeutung wurde.

Die heute älteste deutsche Schuhfabrik kann interessante Geschichten einer langen Schuhmachertradition aufweisen.

XYZ fertigt hochwertige Damenschuhe mit modischer Eleganz für Kundinnen, die auf Individualität und auf eine weibliche Note besonderen Wert legen. Neben Qualität steht für sie modische Aktualität und Attraktivität im Vordergrund.

Um den Kundinnen die passenden Accessoires zu bieten, rundet eine ausgewählte Kollektion von Taschen das Sortiment von XYZ ab.

Am Pirmasenser Stammsitz von XYZ, bei dem 500 Mitarbeiter beschäftigt sind, werden Visionen und internationale Modetrends in elegante Schuhmode für die Welt umgesetzt. Fast die Hälfte der XYZ Produktion wird in die Staaten der Europäischen Union exportiert, in die schnell wachsenden Märkte Osteuropas, in arabische und asiatische Länder sowie in die USA nach Kanada.

Neben dem Stammsitz in Pirmasens gibt es noch Tochtergesellschaften in Frankreich, Portugal und in der USA.

Am Stammsitz in Pirmasens und in Portugal werden täglich bis zu 4.700 Paar Schuhe produziert und der Umsatz pro Jahr beläuft sich auf rund 50 Mio. Euro.

XYZ produziert pro Jahr sechs Kollektionen mit jährlich ca. 450 Modellen und bis zu 180 möglichen Farb- und Materialvarianten. Bei der Kollektionsentwicklung entstehen knapp 3.000 Prototypen. Jeder Schuh ist in bis zu 15 Größen lieferbar. Darüber hinaus erlaubt sich XYZ den Luxus, spezielle Kundenwünsche individuell zu fertigen.^[7]

2.2 Branchensituation

Die derzeitige Situation in der deutschen Schuhwirtschaft ist zum einen gekennzeichnet durch eine stabile inländische Schuhproduktion. Nachdem die Schuhindustrie im vergangenen Jahr einen Anstieg von rund 5 % bei der paarzahlmäßigen Schuhproduktion in Deutschland ausweisen konnte, hat sich diese Entwicklung im 1. Halbjahr 2005 tendenziell fortgesetzt. Ein detaillierter Blick auf die Schuhproduktion in Deutschland im 1. Quartal 2005 weist auf, dass es im Bereich Straßenschuhe mit Oberteil aus Leder einen leichten Zuwachs von +3,8 % auf 2,6 Mio. Paar gab. Mit einem Plus von 10,3 % fiel der Zuwachs bei der inländischen Produktion von Sandalen mit Oberteil aus Leder für Frauen sogar zweistellig aus.^[8]

Die Schuhwirtschaft ist aber nach wie vor gekennzeichnet durch eine anhaltende Flut von Billigimporten aus China und anderen asiatischen Ländern. Schuhhersteller aus diesen Regionen werden immer preisaggressiver und bereiten dem europäischen Schuhhandel und den europäischen Schuhherstellern immer größere Probleme.

Der Umsatz der deutschen Schuhindustrie ist von 2,98 Mrd. Euro in 2003 um -5,5 % auf 2,82 Mrd. Euro in 2004 zurückgegangen. Dabei verringerte sich der Umsatz mit Abnehmern im Inland von 2,08 Mrd. auf 2,02 Mrd. Euro. Dies stellt einen Rückgang von -3,2 % dar. Deutlichere Verluste musste die deutsche Schuhindustrie beim Auslandsumsatz hinnehmen. Er verringerte sich von 899 Mio. Euro in 2003 um -10,9 % auf 801 Mio. Euro in 2004.

Die Betriebs- und Beschäftigtenzahlen nahmen somit weiter ab. Die Zahl der Betriebe verringerte sich von 114 in 2003 um 12 Betriebe, das sind -10,6 % auf nur noch 102 Betriebe in 2004.

Noch ein Blick auf die Preisentwicklung in 2004 im Inland. Die Herstellungspreise für Schuhe in Deutschland verringerten sich gegenüber 2003 um -0,4 %.

Die Verbraucherpreise für Schuhe gingen in 2004 gegenüber 2003 ebenfalls um -0,8 % zurück. Diese Entwicklung, verbunden mit den stark rückläufigen Preisen bei den Importen, macht deutlich, dass Schuhe nicht teurer geworden sind, das Preisniveau somit gehalten werden konnte.

Der private Konsum macht rund 60 % des Bruttoinlandsproduktes aus. Umso schwerer wiegt, dass in 2004 die Konsumausgaben der privaten Haushalte nur um ca. 1,5 % gestiegen sind. Begriffe wie „Angstsparen“ oder „Geiz ist geil“ prägen seit Beginn der Wirtschaftskrise in Deutschland das Konsumverhalten der Verbraucher. Und derzeit ist die Stimmung auch nicht so, dass man von einer guten Basis für Konsumsteigerungen sprechen kann.^[9]

2.3 Die Unternehmensphilosophie der XYZ – Schuhfabrik GmbH

XYZ fertigt Schuhe, mit dem sich Frauen weltweit identifizieren können. Sie entsprechen dem eigenen Geschmack und dem eigenen Lebensstil. Das Unternehmen hat sich auf ein Marktsegment konzentriert, das weniger als fünf Prozent vom Gesamtvolumen ausmacht, gilt hier aber als Spezialist. Durch Investitionen in modernste Produktionstechnik mit einer kundenbezogenen Fertigung, kann XYZ rasch und marktnah reagieren. Natürlich bedarf es neben qualifizierten Fachkräften auch guter Fachgeschäfte als Kunden und zuverlässiger Lieferanten. Seit Jahren als Konzeption konsequent verfolgt, macht diese Philosophie fast immun gegen Angebote aus Niedriglohnländern und ist nur in Pirmasens umzusetzen. Schon deshalb lautet das Unternehmensziel von XYZ: „Wir wollen mit 500 Beschäftigten in Pirmasens hochwertige Schuhe produzieren – selbstverständlich profitabel.“

Das Unternehmen steht für ein klares Kollektions-Konzept auf der Grundlage ausgereifter Produkt - Linien.

Hohe Fertigung - Qualität, exakte Passform, hochwertiges Material, modischer Appeal: in der Summe ergibt dies das Renommee, das Image der deutschen Mode - Marke mit dem überzeugenden Preis - Leistungsverhältnis.

Chic, feminin, aktuell, open minded: Das ist die Schuhmode von XYZ. Gemacht für viele. Aber längst nicht für alle.

Bereits seit 1838 fertigt man bei der Firma XYZ in Pirmasens Damenschuhe mit einer ganz besonderen Note.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Markenauftritt läuft unter dem Slogan:

„Schmuck für die Beine“

2.4 Aufbau und Organisation der XYZ – Schuhfabrik GmbH

Das Unternehmen XYZ hat zwei Geschäftsführer (GF1) und (GF2), die das gesamte Unternehmen führen. Das Unternehmen unterteilt sich in zwei Geschäftsbereiche (GB1) und (GB2). Die Geschäftsführer sind folgenden Bereichen disziplinarisch vorgesetzt:

Geschäftsbereich 1

Datenverarbeitung (DV).

Der Bereich Verwaltung/Finanzen (VF) unterteilt sich in vier Abteilungen:

1. Buchhaltung (BH), 2. Empfang (E), 3. Controlling (C) und 4. Lohn (L).

Der Bereich Produktion (P) unterteilt sich in vier Abteilungen: 1. Zuschneiderei (Z), 2. Stepperei (S), 3. Montage (M) und 4. Finish.

Der Bereich Schuhtechnik (ST) unterteilt sich in zwei Abteilungen:

1. Qualitätskontrolle (QK), 2. Entwicklungsprojekte (EP).

Geschäftsbereich 2

Einkauf (E).

Versand (VS).

Der Bereich Kollektionsgestaltung (KG) unterteilt sich in vier Abteilungen:

1. Kollektionsbearbeitung (KB), 2. Kreation (K), 3. Technische Ausarbeitung (TA) und 4. Bodenentwicklung (BE).

Der Bereich Vertrieb (V) unterteilt sich in zwei Abteilungen: 1.Marketing (VM) und 2. Kundenauftragsabwicklung (VK).

Das Unternehmen XYZ – Schuhfabrik GmbH

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abteilung Marketing (VM) teilt sich in zwei Gruppen auf, die Gruppe Marketing für Großkunden (VMG) und die Gruppe Marketing für Kleinkunden (VMK).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organigramm für Geschäftsbereich 1.

Das Unternehmen XYZ – Schuhfabrik GmbH

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Organigramm für Geschäftsbereich 2.^[11]

2.5 Kompetenzen und Schwächen der XYZ – Schuhfabrik GmbH

Im Rahmen einer SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens XYZ den Marktchancen und Marktrisiken gegenübergestellt und als Synthese daraus wird später die strategische Stoßrichtung erarbeitet. Als Output dieses Prozesses liegt ein gemeinsames Verständnis über die strategische Positionierung und die Stoßrichtung vor. Der SWOT-Analyse kommt in der Anwendung zur strategischen Klärung eine ganz besondere Bedeutung zu.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ergebnis der SWOT – Analyse des Unternehmens XYZ.^[13]

3. Die Bedeutung des strategischen Managements

3.1 Begriffsdefinitionen

„ Strategisches Management ist ein Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Existenz des Unternehmens frühzeitig durch systematische Erschließung bestehender und Erarbeitung neuer Erfolgsfaktoren in einem sich ständig wandelnden Markt zu sichern.“^[14]

Wer strategische Zielstellungen im unternehmerischen Alltag umsetzen will, sollte zunächst eine Strategie haben.^[15]

Der Begriff „Strategie“ wird mit vielerlei Bedeutungen belegt und selbst Lexika widersprechen sich. Seine Ursprünglichkeit geht auf das griechische Wort „strategos“ zurück, das soviel wie „Heerführer“ bedeutet.^[16]

Für den Bereich der Wirtschaftswissenschaften finden sich für den Begriff „Strategie“ lediglich Umschreibungen, wie z.B.:

- „Die richtigen Dinge tun und dann die Dinge richtig tun“.
- Strategien sind Wege zur Zielerreichung.
- Strategische Entscheidungen berühren alle Ebenen der Unternehmung.
- Strategien bedeuten planvolles Vorgehen.
- Strategien sind vor allem marktorientiert.
- Strategien werden grundsätzlich von der Führungsebene entwickelt.
- Strategien haben langfristigen Charakter, sind aber dennoch mit
kurzfristigen Zielen für Geschäfts- und Funktionsbereiche verknüpft.
- Strategien erfordern Weitsichtigkeit.

In einem Punkt sind sich die Autoren jedoch einig: Ohne ein strategisches Management ist ein Unternehmen auf Dauer nicht wettbewerbsfähig.

Denn strategisches Management heißt, Veränderungen zu managen. Heute kommt es nicht nur darauf an, aus der Vergangenheit zu lernen, sondern die Zukunft aktiv und gezielt zu gestalten.^[17]

3.2 Aufgabe und Stellenwert einer Strategie

Aufgabe einer Strategie ist es, detailliert festzulegen, auf welchem Weg und mit welchen Mitteln ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil an einem Markt erreicht werden kann. Das Management hat dabei die Aufgabe, die „richtige“ Strategie zu finden und sich für eine Strategie zu entscheiden. Das strategische Management ist vor allem darauf bedacht, das Unternehmen auf Kurs zu halten, das heißt langfristig die Unternehmensziele zu erreichen.

Die Strategiefindung ist ein recht komplexer Prozess, der kontinuierlich gemanagt werden sollte und deshalb auch eine Führungsaufgabe darstellt. Denn die Festlegung der Richtung, in die sich ein Unternehmen auf lange Sicht hin entwickeln soll, ist ein wichtiger Meilenstein für die weitere Entwicklung des Unternehmens.

Das strategische Management trägt also die Verantwortung dafür, alle Faktoren zu integrieren und miteinander zu harmonisieren, um somit Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die den Wert des Unternehmens steigern und auf lange Sicht dessen Erhalt zu sichern.^[18]

3.3 Grundaspekte der Strategieentwicklung

Die Strategie setzt sich aus zwei grundlegenden Aspekten zusammen: Denken und Handeln. In diesem Kreis werden Leitbild (Mission) und Leitziel (Vision) für das Unternehmen entwickelt sowie die strategischen Wege, auf denen Leitbild und Leitziel verwirklicht werden sollen.

Dabei beeinflussen sich die zwei Grundaspekte, Denken und Handeln, gegenseitig. Das strategische Denken entspringt aus den Erfahrungen des Handelns.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grundaspekte der Strategieentwicklung.^[20]

Wie schon anfangs erwähnt, nimmt die Ableitung und Umsetzung von Unternehmensstrategien eine Schlüsselposition im Rahmen des strategischen Managements ein. Vor allem die BSC steht für eine konsequente Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Umsetzung der Vision und Erreichung der strategischen Zielvorgaben.

Strategien setzen sich aus vier Komponenten zusammen:

1. Analyse der strategischen Ausgangsposition.
2. Bestimmung der zukünftigen Stellung der strategischen Geschäftseinheit und der Unternehmung als Ganzes in der Umwelt.
3. Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen zur Erzielung von Synergieeffekten.
4. Festlegung von Kriterien und Standards, die kommunizierfähig sind und anhand derer der Erfolg der Strategien und die erwarteten Zielerfüllungsgrade gemessen werden können.^[21]

[...]

---

^[1] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard. 2. Aufl., Freiburg 2001. S. 5.

^[2] Vgl. Kaplan, S./Norton, P.: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997. S. 1 ff.

^[3] Vgl. http://www.balanced-scorecard.de, Stichwort: Balanced Scorecard.

^[4] Vgl. Bischof, J./Speckbacher, G.: Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem. Heft 6. 2001. S. 785-810.

^[5] Vgl. Friedag, H.-J.: Balanced Scorecard leicht gemacht. 2. Aufl., Freiburg/Wien 2001. S. 7.

^[6] http://www.innovation-aktuell.de, Stichwort: Balanced Scorecard.

^[7] Vgl. Geschäftsbericht 2003 der XYZ – Schuhfabrik GmbH.

^[8] Vgl. http://www.hds-schuh.de, Stichwort: Branchensituation.

^[9] Vgl. http://www.shoeinfort.com, Stichwort: Schuhindustrie.

^[10] Vgl. Geschäftsbericht 2003 der XYZ – Schuhfabrik GmbH.

^[11] Vgl. Eigene Erstellung.

^[12] Vgl. Horvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen. 2. Aufl., Stuttgart 2000. S. 76.

^[13] Vgl. Eigene Erstellung.

^[14] Vgl. Gabler Witrschaftslexikon, Gabler Verlag. 1997. CD – ROM. Stichwort: Strategisches Management.

^[15] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard. 2. Aufl., Freiburg 2001. S. 28.

^[16] Vgl. Bea, F./Haas, J.: Strategisches Management. 2. Aufl., Stuttgart 1997. S. 50.

^[17] Vgl. Steinberg, C.: Projektmanagement in der Praxis. 2. Aufl., Düsseldorf 1994. S. 3.

^[18] Vgl. Hinterhuber, H.-H.: Strategische Unternehmensführung. 6. Aufl., Berlin /New York 1996. S. VII.

^[19] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard. 2. Aufl., Freiburg 2001, S. 29.

^[20] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard. 2. Aufl., Freiburg 2001, S. 30.

^[21] Vgl. Müller, A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. 2. Aufl., Stuttgart 2000. S. 22 ff.