In den letzten Jahren hat sich der Markt für FM Dienstleistungen vom klassischen Gebäudemanagement im Nutzungszyklus einer Immobilie zum ganzheitlichen Managementansatz für Immobilienbewirtschaftung entwickelt. Dabei haben sich die Kundenbedürfnisse von Einzelleistungen hin zu komplexen Leistungserwartungen verändert, die nur durch integrierte FM Dienstleistungen befriedigt werden können. Nachdem Bauunternehmer, Immobilienmakler oder Gebäudetechnikunternehmen auf den noch jungen Markt drängen, kommt es auch in Zukunft zu einer weiteren Verschärfung des Preiswettbewerbes im Kampf um Marktanteile. In diesem Wettbewerbsumfeld werden nur solche Unternehmen bestehen, die eine klare Wettbewerbsstrategie für sich adaptieren. Die aktive Beeinflussung der Kundenbedürfnisse durch innovative Produkte und offensives Marketing werden zum Schlüsselfaktor unternehmerischen Erfolges.
Inhaltsverzeichnis
1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit
2.) Allgemeine begriffliche Grundlagen
2.1.) Charakteristika des Dienstleistungsbegriffs im Kontext des FM
2.2 Gegenstand des Facility Managements im Kontext des Strategiebegriffs
3. Überblick über die Marktteilnehmer und ihre Umwelt
3.1. Abgrenzung des relevanten Marktes
3.2. Strategische Ausrichtung der wichtigsten Wettbewerber
4.) Herleitung von Wettbewerbsstrategien im Facility Management
4.1.) Strategische Überlegungen auf der Nachfragerseite
4.2.) Kritische Auseinandersetzung mit generischen Wettbewerbsstrategien
4.3.) Analyse weiterer Ansätze zur Implementierung von Wettbewerbsstrategien
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, Wettbewerbsstrategien für Unternehmen im Bereich des Facility Managements aufzuzeigen, um in einem Umfeld zunehmender Konzentration und eines verschärften Verdrängungswettbewerbs langfristig bestehen zu können.
- Grundlagen des Dienstleistungsbegriffs und Einordnung des Facility Managements.
- Analyse des FM-Marktes, des Marktvolumens und wesentlicher Trends.
- Untersuchung der strategischen Ausrichtung führender FM-Anbieter und deren Typisierung.
- Anwendung generischer Wettbewerbsstrategien nach Porter auf den FM-Sektor.
- Analyse von Implementierungsansätzen für Wettbewerbsstrategien unter Berücksichtigung hybrider Ansätze.
Auszug aus dem Buch
3.2. Strategische Ausrichtung der wichtigsten Wettbewerber
Nach der aktuellen Studie des Beratungshauses Lünendonk GmbH wuchsen die größten FM Unternehmen 2004 um durchschnittlich 5,5% und lagen damit 3,3% hinter den Erwartungen des Vorjahres.
Auf Basis von Firmeninformationen und eigenen Schätzungen ermittelte das Beraterhaus eine Rangliste für Unternehmen der FM Branche. Dabei wurden nur solche Anbieter berücksichtigt, die „mindestens zwei Drittel ihres Umsatzes mit externen (konzernfremden) Aufträgen erwirtschaften und wenigstens 60% ihrer Services im Bereich infrastrukturelles und technisches FM erbringen.“ Daraus ergibt sich folgendes Bild, bei den acht größten FM Unternehmen:
Gegenüber dem Vorjahr behaupten sich die drei größten FM Unternehmen weiterhin an der Spitze. Die HSG Technischer Service GmbH und die Klüh Service Management verdrängen die Piepenbrock Dienstleistungsgruppe und M+W Zander D.I.B. FM von den Plätzen vier und fünf.
Nach Soboll in Zusammenarbeit mit dem Beratungshaus Dr. Michael Taeger Gesellschaft für Facility Management werden vier Anbietergruppen unterschieden.
Die „Basis-Dienstleister“ bieten lediglich ein geringes Leistungsspektrum des operativen FM an. Aufgrund der fehlenden überregionalen Präsenz treten diese Unternehmen meist als Subunternehmer von Generalisten oder Systemanbietern auf. Die „Spezialisten“ sind häufig Nischenanbieter mit einem stark spezialisierten Know-How. Die „Generalisten“ zählen zu der Gruppe mit einem breiten, wenig spezialisierten Leistungsspektrum und einer Stärke im operativen, weniger im strategischen Management von Dienstleistungsprozessen.
Zusammenfassung der Kapitel
1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit: Diese Einleitung führt in die Bedeutung von Dienstleistungen ein und definiert das Facility Management als Managementaufgabe, die sowohl innerbetriebliche Aufgaben als auch spezialisierte externe Dienstleistungen umfasst.
2.) Allgemeine begriffliche Grundlagen: In diesem Kapitel werden theoretische Definitionen zum Dienstleistungsbegriff sowie zum Facility Management erörtert, um den strategischen Rahmen für die weitere Untersuchung zu setzen.
3. Überblick über die Marktteilnehmer und ihre Umwelt: Dieses Kapitel liefert eine Ist-Analyse des FM-Marktes, betrachtet dessen Volumen und klassifiziert die wichtigsten Wettbewerber anhand ihrer strategischen Ausrichtung.
4.) Herleitung von Wettbewerbsstrategien im Facility Management: Hier werden praxisnahe Strategien entwickelt, wobei generische Ansätze nach Porter kritisch auf die Besonderheiten des FM-Marktes und die Entscheidungslogik der Nachfragerseite angewendet werden.
5. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst zusammen, dass aufgrund steigenden Wettbewerbsdrucks eine klare, adaptive Wettbewerbsstrategie für FM-Unternehmen zum entscheidenden Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg wird.
Schlüsselwörter
Facility Management, Dienstleistungsbegriff, Wettbewerbsstrategien, Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie, Immobilienmanagement, Outsourcing, Marktteilnehmer, Strategisches Management, Lebenszyklus, Systemanbieter, Wettbewerbsvorteil, Dienstleistungsproduktion.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Wettbewerbssituation im Sektor des Facility Managements und untersucht, wie Unternehmen in einem Markt, der von zunehmender Professionalisierung und Konzentration geprägt ist, erfolgreich agieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den zentralen Themen gehören die theoretische Fundierung des Dienstleistungsbegriffs im FM-Kontext, die Marktstrukturanalyse, die Kategorisierung von Wettbewerbern sowie die Anwendung von Wettbewerbsstrategien nach Porter.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Aufzeigung von Wettbewerbsstrategien, mit denen FM-Unternehmen im aktuellen Konzentrationsprozess und Verdrängungswettbewerb bestehen und sich erfolgreich am Markt positionieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Herleitung von Begrifflichkeiten, kombiniert mit einer Ist-Analyse des Marktes (unter Verwendung bestehender Studien) und einer darauf aufbauenden Soll-Analyse praxisnaher Wettbewerbsstrategien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Abgrenzung des Marktes, der strategischen Ausrichtung der wichtigsten Wettbewerber (unter anderem Dussmann, WISAG, Hochtief) und der kritischen Anwendung generischer Wettbewerbsstrategien wie Kostenführerschaft und Differenzierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Facility Management, Dienstleistungsstrategie, Wettbewerbsvorteil, Kostenführerschaft, Differenzierung, Marktkonzentration und Immobilienlebenszyklus.
Wie unterscheidet die Arbeit die verschiedenen Anbietergruppen im FM?
Auf Basis der Analyse von Soboll werden vier Gruppen unterschieden: Basis-Dienstleister (geringes Spektrum), Spezialisten (Nischen-Know-How), Generalisten (breites operatives Spektrum) und Systemanbieter (komplexes, strategisches und operatives Angebot).
Warum ist das Konzept des „Strategy Shift“ laut der Arbeit relevant?
Das Konzept ist relevant, da es FM-Unternehmen erlaubt, flexibel zwischen verschiedenen Strategien (wie Kostenführerschaft und Differenzierung) zu wechseln, um auf die Dynamik des Wettbewerbsprozesses und unterschiedliche Phasen der Marktentwicklung zu reagieren.
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- cand. rer. oec. Manuel Rimkus (Author), 2005, Wettbewerbsstrategien im Facility Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69486
